海尔管理模式-OEC管理法则ppt课件

1、海尔管理方式海尔管理方式-OEC-OEC管理法那么管理法那么 日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高 部门部门: :运营绩效室运营绩效室讲师讲师: :袁军旗袁军旗 日期日期:2021-12-02:2021-12-02OECOEC管理法的根本内容管理法的根本内容 OEC OEC管理法根本思想管理法根本思想 OEC OEC管理法的构成管理法的构成 OEC OEC管理法的表现方式与运转程序管理法的表现方式与运转程序 OEC OEC管理法运作效果分析管理法运作效果分析 怎样学习海尔！怎样学习海尔！ OEC OEC管理法根本思想管理法根本思想一、海尔管理的五个开展阶段一、海尔管理的五个开展阶段二、海尔开展

2、定律：斜坡球体论二、海尔开展定律：斜坡球体论三、三、OECOEC管理法的根本思想管理法的根本思想 1 1、OECOEC管理法管理法 2 2、OECOEC管理法的五个结果管理法的五个结果 (1) (1)总帐不漏项总帐不漏项 (2) (2)事事有人管事事有人管 (3) (3)人人都管事人人都管事 (4) (4)管事凭效果管事凭效果 (5) (5)管人凭考核管人凭考核四、四、OECOEC管理法的根本原理管理法的根本原理一、海尔管理的五个开展阶段一、海尔管理的五个开展阶段阶段阶段时间时间环境条件环境条件管理方法及结果管理方法及结果第一阶段第一阶段1984-19881984-19881 1、行业集中度低

3、、行业集中度低2 2、行业内没有公认的名牌、行业内没有公认的名牌3 3、市场需求的总量缺乏市场需求的总量缺乏4 4、行业没有构成上下游、行业没有构成上下游产业网络产业网络5 5、企业利润低于行业平均利润、企业利润低于行业平均利润 6 6、行业有国际竞争的优势行业有国际竞争的优势7 7、无主导产品、无效、无主导产品、无效益、无管理益、无管理1 1、从管理十三条开场，严厉执、从管理十三条开场，严厉执行规章制度。行规章制度。2 2、“砸冰箱事件砸冰箱事件树立全员质量认识树立全员质量认识由无序到有序由无序到有序第二阶段第二阶段1988-19901988-19901 1、第一阶段良好的根底、第一阶段良好

4、的根底2 2、质量管理进入系、质量管理进入系统管理统管理3 3、新产品开发速度加快、新产品开发速度加快4 4、名牌战略、名牌战略初获胜利、冰箱成为行业名牌。初获胜利、冰箱成为行业名牌。1 1、经过国际质量认证：、经过国际质量认证：ISO9000ISO9000贯标贯标2 2、全面提高企业管理程度，、全面提高企业管理程度，细化，规范一切的管理制度，细化，规范一切的管理制度， 由由有序构成体系有序构成体系第三阶段第三阶段1990-19921990-19921 1、质量管理已构成体系、质量管理已构成体系2 2、产品品牌价值明、产品品牌价值明显提高显提高3 3、海尔产品供不应求、海尔产品供不应求4 4、

5、提高产量，、提高产量，确保质量确保质量1 1、强化对过程控制确保实现结、强化对过程控制确保实现结果。果。2 2、自创、自创“日事日毕，日清日事日毕，日清日交日交OECOEC管理法管理法3 3、19921992年年4 4月，月，海尔电冰箱总厂第一家通海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000ISO9000国际质量保证体系的认国际质量保证体系的认证证由体系到高度由体系到高度第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段19921992年年1999199919991999年至今年至今1 1、多元化战略胜利，多种家电产品成为名牌、多元化战略胜利，多种家电产品成为名牌产品产品2 2、管理理念不断延伸、管理理念不断延伸3 3

6、、9999年进入国际年进入国际化年化年4 4、品牌延伸胜利，海尔快速增长。、品牌延伸胜利，海尔快速增长。企业流程再造企业流程再造1 1、坚持、坚持OECOEC管理法管理法2 2、创新管理，引入以、创新管理，引入以SSTSST市场链，市场链，为纽带业务流程再造新管理方式。为纽带业务流程再造新管理方式。 由高度到延伸由高度到延伸二、二、 海尔开展定律：斜坡球体论海尔开展定律：斜坡球体论A= F动F阻 M A=A=企业开展的加速度企业开展的加速度 M= M=企业的规模企业的规模FF动动= =企业开展的动力之和企业开展的动力之和 F F阻阻= =企业开展的阻力之和企业开展的阻力之和FF动动1=1=根底

7、管理、根底管理、OEC FOEC F阻阻1=1=来自企业内部员工的惰性来自企业内部员工的惰性FF动动2=2=优质产品、优质优质产品、优质FF阻阻2=2=来自企业外部竞争对手的压力来自企业外部竞争对手的压力 效力、先进产品的研发才干效力、先进产品的研发才干FF动动3=3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。创国际名牌、具有竞争力的网络优势。海尔以为：当海尔以为：当FF动动1 1 F F阻阻1 1和和 F F动动2 2 +F+F动动3 3 F F阻阻2 2 时向上的加速度增大，时向上的加速度增大，企业将加速开展。企业将加速开展。 显然：日事日毕处理管理的问题：显然：日事日毕处理管理的问题： FF动动

8、1 1 F F阻阻1 1 日清日高处理管理的问题：日清日高处理管理的问题： FF动动2+ F2+ F动动3 3 F F阻阻2 2 OECOEC在管理上的深层含义有三点：在管理上的深层含义有三点： 1 1、企业管理是企业胜利的必要条件、企业管理是企业胜利的必要条件 2 2、抓管理要持之以恒、抓管理要持之以恒 3 3、管理是动态的，永无尽头的。、管理是动态的，永无尽头的。三、三、 OEC管理法的根本思想管理法的根本思想(1)OEC管理法：管理法：O-overall E-everyone everything everydayC-control and clear全方位的对每一个人每一天所做的全方位

9、的对每一个人每一天所做的每一件事进展控制和清理。简称每一件事进展控制和清理。简称“日事日事日毕，日清日高，日毕，日清日高，OEC管理法是在管理法是在企业每天一切的事都有人管，一切的人企业每天一切的事都有人管，一切的人都管事，一切的人都有任务内容，并按都管事，一切的人都有任务内容，并按规定执行。规定执行。实施实施OECOEC管理达成管理达成5 5个结果：个结果：1 1、总帐不漏项，是海尔方式实施的根底，它是、总帐不漏项，是海尔方式实施的根底，它是指把企业内一切的事务按事软件与物硬指把企业内一切的事务按事软件与物硬件分两类，建立总帐，使企业正常运转过程件分两类，建立总帐，使企业正常运转过程中一切的

10、事与物都处在控制网络中，确保体系中一切的事与物都处在控制网络中，确保体系完好、无漏项。完好、无漏项。2 2、事事有人管、事事有人管 3 3、人人都管事是指、人人都管事是指将总帐中的一切的事与物经过层层细将总帐中的一切的事与物经过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的任务规范。为到达事事控及每件事的任务规范。为到达事事控制的目的，每个人根据其职责建立任制的目的，每个人根据其职责建立任务台账，明确每个人的任务范围、任务台账，明确每个人的任务范围、任务内容、任务规范、方案进度、完成务内容、任务规范、方案进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其期限、考核人、

11、价值量等，为确保其完好性，台账由上级主管审核生效。完好性，台账由上级主管审核生效。4 4、管事凭效果、管事凭效果 5 5、管人凭考核、管人凭考核 指人在实施过程中，必需按照台指人在实施过程中，必需按照台账的要求，开展本职任务，每人进展账的要求，开展本职任务，每人进展发明性的发扬。对管理人员是月度账发明性的发扬。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一加日清表控制，每天一张表，明确一天的义务，下班交，没有完成阐明缘天的义务，下班交，没有完成阐明缘由。对一线工人，用由。对一线工人，用3E3E卡控制，检查卡控制，检查人员人员2 2小时一填，日清时，将结果与规小时一填，日清时，将结果与规范一

12、一对照并记录范一一对照并记录 海尔OEC管理的内容u一个根本思想：全面管理控制u二个根本方法：目的分解；日清u三个支持系统：目的系统；日清系统；鼓励系统u三个根本原那么：闭环原那么、比较原那么、优化原那么u四项闭路循环：PDCAu六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员u六个帐表方式：三本帐；三个表u七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；平安u九个落实要素：5W3H1Su:where；when；what；who；why；how；how much；uhow much cost ；safety四、四、 OEC管理法的根本原理管理法的根本原理1、 目的：目的：“OEC的目的是的目

13、的是“日事日毕、日清日高，以求把问题控日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围、处理在最短时时、把损失降到最低程度。制在最小范围、处理在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在以保证在“永远在变的市场竞争中取胜永远在变的市场竞争中取胜2、 适用范围：公司各部门。适用范围：公司各部门。3、 名词解释：名词解释： O-Overall全方位，全方位，E-Every每人每天每件事，每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理控制和清理4 、 OEC的思绪与精华：的思绪与精华：OEC的思绪是：盯住市场，提高目的，事事日清，不断纠的思绪是：盯住市场，提高目的，事事日清，不断纠偏。偏。OEC的

14、精华是：用名牌的企业文化构成一种名牌的企业气的精华是：用名牌的企业文化构成一种名牌的企业气氛氛5、 OEC的详细含义的详细含义一个中心：根据永远在变的市场，不断提高目的。一个中心：根据永远在变的市场，不断提高目的。二个根本方法：日清任务法、区域管理任务法。二个根本方法：日清任务法、区域管理任务法。三个根本原那么：闭环的原那么、比较分析的原那么、不三个根本原那么：闭环的原那么、比较分析的原那么、不断优化的原那么。断优化的原那么。三个体系构成：目的体系、日清体系、鼓励机制。三个体系构成：目的体系、日清体系、鼓励机制。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能六个典型管理法：岗位管理、班组管

15、理、分厂管理、职能部门、运营决策管理、全员鼓励管理。部门、运营决策管理、全员鼓励管理。 OEC OEC管理法的构成管理法的构成 一、现代管理思想与管理一、现代管理思想与管理思想思想 二、二、OECOEC管理法构成管理法构成 1 1、目的规范体系、目的规范体系 2 2、日清控制体系、日清控制体系 3 3、有效鼓励体系、有效鼓励体系一、现代管理思想与管理思想一、现代管理思想与管理思想 管理是方案、组织、用人、鼓励及控管理是方案、组织、用人、鼓励及控制组织机构内的人员以及运用其它资源制组织机构内的人员以及运用其它资源达成组织目的的过程。达成组织目的的过程。五大职能：方案、组织、用人、控制、鼓励五大职

16、能：方案、组织、用人、控制、鼓励资源：人资源：人观念、财观念、财信息、物信息、物时间时间企业管理的内容：企业管理的内容：战略管理管市场：目的、战略、资源、行动战略管理管市场：目的、战略、资源、行动运作管理管消费：规范、流程、责任、方法运作管理管消费：规范、流程、责任、方法二、二、OECOEC管理法构成管理法构成OECOEC管理法由三个系统构成：目的管理法由三个系统构成：目的系统、日清控制系统和有效机制系统。系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的根底；是海尔对外扩张、它是海尔生存的根底；是海尔对外扩张、推行一致管理的根本方式，也是海尔走推行一致管理的根本方式，也是海尔走向世界的资本。向

17、世界的资本。1 1、目的规范体系、目的规范体系1 1根据企业开展方向，市场竞争需求确定合理的目的。根据企业开展方向，市场竞争需求确定合理的目的。如：海尔的三大开展战略。如：海尔的三大开展战略。2 2进展目的管理：将企业的大目的分解到各部门，再进展目的管理：将企业的大目的分解到各部门，再分解到每个员工的身上。分解到每个员工的身上。3 3目的特征：目的详细、可以度量，将量化值编成小目的特征：目的详细、可以度量，将量化值编成小册子。目的分解到人：责任人、主管人、配合人、审核册子。目的分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有人等。如：冰箱有156156道工序，道工序，545545项责任都

18、落实到人，项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品并规定第一道工序不出废品4 4做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。责任人、检查人明确显示出来。5 5做到企业内一切人都非常清楚本人每天该干什么，做到企业内一切人都非常清楚本人每天该干什么，按什么规范干，如何获得优秀规范。按什么规范干，如何获得优秀规范。2 2、日清控制体系、日清控制体系1 1日事日毕：当天发生的问题，当日事日毕：当天发生的问题，当天处理。天处理。2 2日清日高：要求职工坚持每天提日清日高：要求职工坚持每天提高高1%1%，7070天任务程度可提高一倍

19、。天任务程度可提高一倍。3 3日清方法：自清，职能管理部门日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。现场复审，自检、互检、专检。4 4复审中发现的问题，随时纠偏，复审中发现的问题，随时纠偏，延续发现不了问题，必需提高目的值。延续发现不了问题，必需提高目的值。3 3、有效鼓励体系、有效鼓励体系1 1鼓励原那么：公平、公正、公鼓励原那么：公平、公正、公开。开。2 2经过经过3E3E卡，每天公布每人的收卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平入，工资公开，使员工感到相对公平3 3制定合理的计算根据，对每个制定合理的计算根据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂岗位量化考核

20、，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。钩，报酬与质量直接挂钩。1、目的系统、目的系统目的表达了企业开展的方向和要到达的目的。目目的表达了企业开展的方向和要到达的目的。目的提出的高度必需根据市场竞争的需求，低于竞争的提出的高度必需根据市场竞争的需求，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开场消费冰箱时，确定争对手就毫无意义。海尔刚开场消费冰箱时，确定争中国第一的目的，中国第一的目的，1988年夺得了冰箱行业第一块金年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目的，从出口战略上牌。随即又确定创国际名牌的目的，从出口战略上僵持先难后易，先进入兴隆国家，构成高层建瓴之僵持先难后易，先进入兴隆国家，

21、构成高层建瓴之势，再进入开展中国家。目前产品已出口势，再进入开展中国家。目前产品已出口102个国个国家和地域。家和地域。1目的的实施首先是将总目的运用目的管理的目的的实施首先是将总目的运用目的管理的方法，分解为各部门的子目的，再由子目的分解为方法，分解为各部门的子目的，再由子目的分解为每个员工的详细目的值，从而使全公司总目的落实每个员工的详细目的值，从而使全公司总目的落实到详细的责任人身上。在日清日高管理法中，目的到详细的责任人身上。在日清日高管理法中，目的的建立有这样几个重要特征。的建立有这样几个重要特征。1、目的详细，可以度量。如在质量管理上，海尔、目的详细，可以度量。如在质量管理上，海尔

22、把把156个工序的个工序的545项责任进展价值量化并汇编成小项责任进展价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 2 目的分解时坚持责任到人的原那么。各项任务都按规目的分解时坚持责任到人的原那么。各项任务都按规范进展分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、范进展分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、任务程序、见证资料、任务频次，从而做到企业内的每件事任务程序、见证资料、任务频次，从而做到企业内的每件事都有专人担任，使目的考核有据可循。海尔对每一台冰箱的都有专人担任，使目的考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第

23、一道工序开场即规定不准出二等品。道工序，从第一道工序开场即规定不准出二等品。 3 做到管理不漏项。企业中的每件物品大到一台设备做到管理不漏项。企业中的每件物品大到一台设备，小到一块玻璃都规定详细的责任人，并在每件实物旁边，小到一块玻璃都规定详细的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连资料库的璃，就连资料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目的系统就保证企业内一切任务、任何一件事情。这样一个目的系统就保证企业内一切任务、任何一件事情、任何一样物品，都

24、处于有序的管理控制形状。企业内的一、任何一样物品，都处于有序的管理控制形状。企业内的一切人员，上至总经理下到普通任务人员，都非常清楚本人每切人员，上至总经理下到普通任务人员，都非常清楚本人每天应该干什么、干多少、按什么规范干、要获得什么样的结天应该干什么、干多少、按什么规范干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项任务的目的性和有效性，减少了浪果，从而保证了企业各项任务的目的性和有效性，减少了浪费与损失。费与损失。 2 2、日清控制系统、日清控制系统日清系统是目的系统得以实现的支持系统。海日清系统是目的系统得以实现的支持系统。海尔在实际中建立起一个每人、每天对本人所从事尔在实际中建立起一个每人

25、、每天对本人所从事的每件事进展清理、检查的的每件事进展清理、检查的“日日清控制系统。日日清控制系统。它包括两个方面：一是它包括两个方面：一是“日事日毕。即对当天日事日毕。即对当天发生的各种问题异常景象，在当天弄清缘由，发生的各种问题异常景象，在当天弄清缘由，分清责任，即使采取措施进展处置，防止问题积分清责任，即使采取措施进展处置，防止问题积累，保证目的得以实现。如工人运用的累，保证目的得以实现。如工人运用的“3E3E卡，卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是结果。二是“日清日高。即对任务中的薄弱环日清日高。即对任务中的薄弱环节不断改善

26、、不断提高。要求职工节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提坚持每天提高高1%1%，7070天任务程度就可以提高一倍。天任务程度就可以提高一倍。“日清控制在详细操作上有两种方式：一是全日清控制在详细操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门人员体员工的自我日清；二是职能管理部门人员按规定的管理程序，定时或不定时地对本人按规定的管理程序，定时或不定时地对本人所承当的管理职能和管理所承当的管理职能和管理对象进展现场巡回检查，也是对员工自我日清的现对象进展现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的场复审。组织体系的“日清控制，可以分为消费作日清控制，可以分为消费作业现场

27、车间和职能管理部门的业现场车间和职能管理部门的“日清两条主线日清两条主线。两者结合就构成了一纵、一横交错的。两者结合就构成了一纵、一横交错的“日日清控日日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必需按日清管理程序和日清表进展清理，并将清都必需按日清管理程序和日清表进展清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，任务只日清体系的最关键环节是复审。没有复审，任务只布置不检查，便不能够构成闭环，也不能够到达预布置不检查，便不能够构成闭环，也不能够到达预期效果。所以在日清中重点抓管理层的

28、一级级复审期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处置措施填在题及处置措施填在“日清栏上。假设延续发现不了日清栏上。假设延续发现不了问题，就必需提高目的值。问题，就必需提高目的值。3 3、有效鼓励机制、有效鼓励机制鼓励机制是日清控制系统正常运转的保证条鼓励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在鼓励政策上坚持的原那么：一是公件。海尔在鼓励政策上坚持的原那么：一是公开、公平、公正。经过开、公平、公正。经过“3E3

29、E卡，每天公布职卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心思工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心思上感到相对公平。二是要有合理的计算根据，上感到相对公平。二是要有合理的计算根据，如海尔实行的计点工资，从如海尔实行的计点工资，从1212个方面对每个岗个方面对每个岗位进展了半年多的测评，并且根据工艺等条件位进展了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓的变化不断调整。所谓“计点工资，是将一计点工资，是将一线职工工资的线职工工资的100%100%与奖金捆在一同，按点数分与奖金捆在一同，按点数分配，在此根底上，又进一步在一、二、三线对配，在此根底上，又进一步在一、二、三线对每个

30、岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在鼓励的方法上，海尔更多地采用及时鼓励在鼓励的方法上，海尔更多地采用及时鼓励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往消费过程中出现的一中整理汇编了企业以往消费过程中出现的一切问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自切问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及检、互检、专检三个环节应负的责

31、任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进展罚奖励，同时对漏检的操作工和质检员进展罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处分。励，黄券用于处分。 OEC OEC管理法的表现方式与运转程序管理法的表现方式与运转程序一、一、OECOEC管理法的表现方式管理法的表现方式 ( (三本帐三本帐 1 1、第一本帐：公司管理任务总帐

32、、第一本帐：公司管理任务总帐 2 2、第二本帐：管理任务分类帐第二本帐：管理任务分类帐3 3、第三本帐：管理任务明细帐、第三本帐：管理任务明细帐二、二、OECOEC管理法的三个表日清控制表管理法的三个表日清控制表1 1、OECOEC现场管理日清栏现场管理日清栏, ,职能管理日清栏职能管理日清栏现场一级大表现场一级大表 2. 3E 2. 3E卡卡3 3、海尔现场管理日清表、海尔现场管理日清表三、三、3E3E卡的内容卡的内容1 1、3E3E卡日清的七项内容及规范卡日清的七项内容及规范 2 2、现、现场七项日清和职能日清内容场七项日清和职能日清内容四、日清任务三原那么四、日清任务三原那么1 1、比较

33、分析的原那么、比较分析的原那么 2 2、闭环原那、闭环原那么么 3 3、不断优化原那么、不断优化原那么五、日清的任务两目的五、日清的任务两目的1 1、日事日毕、日事日毕 2 2、日清日高、日清日高六、日清管理自下而上的程序三段九步六、日清管理自下而上的程序三段九步七、海尔七、海尔OECOEC鼓励系统鼓励系统“三本帐是指公司管理任务总帐、分厂、职能处室的管理任务分类帐和员工个人的管理任务明细帐。管理任务总帐技公司年度方针目的展开实施对策表，它按任务的目的值、先进目的、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、任务规范、见证资料和审核方法的一致格式，将全公司的产量、质量、经济效益、消费率管理、市场产

34、品和开展作为重点进展详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的规范和审核周期进展考核奖惩。管理任务分类帐，即各部门、分厂年度方针目的展开实施对策表。它采用与公司一样的格式，按任务分工和总帐中确定的主要责任进展分析和分解，由部门担任人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点任务并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进展分解和控制。对分厂那么按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、平安和管理等七个方面进展分解和控制。管理任务明细帐，即任务控制日清台帐，其格式为工程、规范和目的分先进程度、上期程度、本期目的价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性资料、

35、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进展动态控制，每天将控制的情况填入，以到达有效控制和纠偏的目的。 一、一、OECOEC管理法的表现方式三本帐管理法的表现方式三本帐1 1第一本帐：公司管理任务总帐第一本帐：公司管理任务总帐海尔海尔OECOEC公司级方针目的管理总帐公司级方针目的管理总帐工程工程总经理签发总经理签发任务任务目的目的先先进进目目的的现现状状目目的的难难点点对对策策完完成成期期限限责责任任部部门门任任务务规规范范见见证证资资料料审审核核方方法法备备注注产量产量质量质量效益效益劳率劳率产品产品阐明：阐明：1. 1.年度方案，及时调整年度方案，及时调整2. 2.对各要素进展详对各要素进

36、展详细分析和分解，确定总帐细分析和分解，确定总帐3 3、总经理签发，按规、总经理签发，按规范执行，审核周期进展考核奖惩。范执行，审核周期进展考核奖惩。2 2第二本帐：管理任务分类帐与公司总帐格式一样第二本帐：管理任务分类帐与公司总帐格式一样工程工程部门经理签发分职能部门经理签发分职能部门和分厂部门和分厂部部门门目目的的先先进进目目的的现现状状目目的的难难点点对对策策完完成成期期限限责责任任部部门门任任务务规规范范见见证证资资料料审审核核方方法法备备注注产量产量质量质量效益效益劳率劳率产品产品责任人责任人海尔海尔OECOEC部门级方针目的管理分类帐部门级方针目的管理分类帐阐明：阐明：1. 1.按

37、任务分工和总帐中确定的主要责任进按任务分工和总帐中确定的主要责任进展分析分解展分析分解2. 2.按职能确定重点任务并落实到人按职能确定重点任务并落实到人第一：分类帐工程与公司总帐一一对应第一：分类帐工程与公司总帐一一对应第二：分类帐是总帐的分解和落实第二：分类帐是总帐的分解和落实第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂第四：职能处室考核目的与分厂不同第四：职能处室考核目的与分厂不同第五：分厂考核分解的目的为七大类第五：分厂考核分解的目的为七大类第六：职能处室考核分解目的五大类例第六：职能处室考核分解目的五大类例第七：分类帐考核的责任人是部门担任人和第七：分类帐考

38、核的责任人是部门担任人和重点任务责任人重点任务责任人对部门管理任务分类帐的阐明对部门管理任务分类帐的阐明(3)(3)第三本帐：管理任务明细帐第三本帐：管理任务明细帐1 1 、日清台帐、日清台帐对职能部门和对职能部门和分厂目的的细分厂目的的细分化分化每每日日目目的的先先进进目目的的现现状状目目的的难难点点对对策策任任务务规规范范考考核核方方法法任任务务目目的的见见证证资资料料审审核核方方法法考考核核人人产量产量质量质量效益效益劳率劳率种类种类责任人责任人工程工程规范规范目目的的目的目的类类责任人责任人每天每天见证资料见证资料考核结果考核结果考核人考核人纠偏纠偏2 2、海尔部门管理任务明细帐现场日

39、清台帐、海尔部门管理任务明细帐现场日清台帐质量部门质量部门质量质量消费消费 设备设备物耗物耗现场管现场管理理调度会调度会责任人考核责任人考核人人动态控制动态控制控制和纠偏控制和纠偏3 3、海尔部门管理任务明细帐职能日清台帐、海尔部门管理任务明细帐职能日清台帐 第一：明细帐是任务控制日清台帐第一：明细帐是任务控制日清台帐 第二：明细帐控制到每一个人和事第二：明细帐控制到每一个人和事 第三：明细帐控制到每天第三：明细帐控制到每天-日清日清 第四：明细帐目的是到达有效控制第四：明细帐目的是到达有效控制 第五：明细帐的重要手段是纠偏单第五：明细帐的重要手段是纠偏单 第六：明细帐是进一步的分解目的第六：

40、明细帐是进一步的分解目的 第七：明细帐分为职能科室和现场第七：明细帐分为职能科室和现场部门管理任务明细帐日清台帐阐明部门管理任务明细帐日清台帐阐明“三个表指日清栏、三个表指日清栏、3E卡和现场管理日清表。卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，日清栏由两部分组成：一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、资料物耗、消费方案、文明消费将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、资料物耗、消费方案、文明消费和劳动纪律等方面的实践情况每和劳动纪律等方面的实践情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公小时由职能巡检人员登记填写一次，

41、公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进展巡检时做的记录和每天的布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进展巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查。日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查。3E卡，指卡，指“3E日清任务记录卡。日清任务记录卡。“3E为每天、每人、每个方面三个为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天任务的七个要素产量、质量、卡将每个员工每天任务的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明消费、劳动纪律量化为价值，每天由员工物耗、工艺操作、平安、文明消费、劳动

42、纪律量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点数点值点值产量产量+各种各种奖罚。这使每个人每天的任务有了一个明确定量的结果，表达了数听说话奖罚。这使每个人每天的任务有了一个明确定量的结果，表达了数听说话的公正性和权威性，保证了各项任务的有序运作。的公正性和权威性，保证了各项任务的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进展清理时填写，主要对例行管管理员日清表，由各级管理人员在班后进展清理时

43、填写，主要对例行管理的受控情况进展清理和分析，找出存在问题的缘由、整改措施和责任人，理的受控情况进展清理和分析，找出存在问题的缘由、整改措施和责任人，不断提高受控率。不断提高受控率。“日日清的内容分为区域消费作业现场日清和职能日清。日日清的内容分为区域消费作业现场日清和职能日清。 二、二、OECOEC三个表日清控制表三个表日清控制表 工程工程质质量量设备设备工艺纪律工艺纪律资料耗资料耗费费消费方案消费方案劳动纪劳动纪律律文明消文明消费费巡检问巡检问题题车间主车间主任任巡检时巡检时间间每两小每两小时时 1 1、海尔、海尔OECOEC现场管理日清栏现场管理日清栏 2 2、海尔、海尔OECOEC职能

44、管理日清栏职能管理日清栏工程工程区域区域职能职能问题问题缘由缘由措施措施时时间间结果结果巡检问巡检问题题科长审科长审核核巡检时巡检时间间每两小每两小时时 3 3、现场管理日清表、现场管理日清表1 1各级管理人员班后清理时填写各级管理人员班后清理时填写2 2主要是对受控情况进展清理和分析主要是对受控情况进展清理和分析3 3及时找出缘由、责任人和整改措施及时找出缘由、责任人和整改措施 阐明：阐明： 1 1此表是现场一级此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。大表，应挂在车间醒目的地方。2 2将实践情况记录在案，并公布于众将实践情况记录在案，并公布于众3 3有价值的动态资料可存档备查有价值的动态资

45、料可存档备查4 4真正起到现场控制和监视的作用真正起到现场控制和监视的作用三、三、3E3E卡的内容卡的内容1 13E3E卡日清的七项内容及规范卡日清的七项内容及规范 质量：目的；责任人；红白票质量：目的；责任人；红白票 工艺：首件目的对比；工艺纪律工艺：首件目的对比；工艺纪律 设备：保养；利用率；责任人设备：保养；利用率；责任人 物耗：资料；能源；设备；素质物耗：资料；能源；设备；素质 消费：方案；实践；措施；欠产消费：方案；实践；措施；欠产 文明：卫生；区域；平安；责任文明：卫生；区域；平安；责任 纪律：规范；现状；措施；责任纪律：规范；现状；措施；责任 3E3E卡效果分析：每天任务目的明确

46、，数听说话有卡效果分析：每天任务目的明确，数听说话有公正性和权威性，保证各项任务的正常运转公正性和权威性，保证各项任务的正常运转两部分构成：作业现场日清、职能部门日清两部分构成：作业现场日清、职能部门日清第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、资料耗费、消费设备、工艺纪律、劳动纪律、资料耗费、消费方案、文明消费七个方面对员工进展检查，并方案、文明消费七个方面对员工进展检查，并由巡检员进展检查并填入由巡检员进展检查并填入 且记入且记入3E 。第二：对于职能部门应按一方面针对七工程进展第二：对于职能部门应按一方面针对七工程进展九

47、要素控制，另一方面对职能部门任务人员按责九要素控制，另一方面对职能部门任务人员按责任工程分类日清并填入任工程分类日清并填入 且记且记入管理人员入管理人员3E 。 (2) 现场七项日清和职能日清内容2、迟到兑现-2元，早退按旷工处理，并否决当日工资。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串伪说笑兑现-2元。6、其它按相应规定执行。七、安全考核标准4、未准确及时做出点数并上报兑现-105、未提前12小时做出缺料报警兑现-300元六、六、文明生产考核文明生产考核1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符兑现-2元五、物耗考核标准五、物耗考核标准3、节约按零部件

48、计划价的5%奖励。2.未按工艺要求作业兑现-20元.4.其它列入考核的单项缺陷责任价值按三. 工 艺纪律考核标准三. 工 艺纪律考核标准1.无证上岗兑现-50元.5、无证上岗操作设备兑现-100元。6、违反其它规定按相应规定处理。3.不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。1.当日产生的不良品按质检处公布的不良品价格兑现, 月底由技术科 将本工位的质量指标统一兑现.2.价值券以当日质检处公布的价值为据.3.未按工艺要求做记录或记录不及时,不规范,兑现-10元.4.自、互检内容及标准不明确兑现-10元。“

49、三E 卡” 考核标准1、违章作业兑现-10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业兑现-一 、 生生产产计计划划考考 核核标标 准准1.因外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2.因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现-10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资 否 决 , 但 属 于 不 可 抗 力 因 素 除 外 .二二. .质质量量指指标标考考核核标标准准四、设备考核标准四、设备考核标准1、例行日检工作未完成兑现-5元。2、润管工作未完成兑现-5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范兑现-5元。4、违反设备操作规程兑现-50元。3、对不安全因素未及时作出有效处理兑现-20元

50、。4、安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全5、衣着不整或未穿工作服兑现-2元。3、工作区域卫生不合标准兑现-2元。区域日清主要包括七项内容，即：区域日清主要包括七项内容，即：1、质量日清。主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与、质量日清。主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进展清理。责任人，所得红、黄质量价值券等情况进展清理。2、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进展清理。工艺纪律执行率情况进展清理。

51、3、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展、设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展清理。清理。4、物耗日清。主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面、物耗日清。主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面的缘由与责任进展分类清理。的缘由与责任进展分类清理。5、消费方案日清。主要对消费进度及影响缘由、实践产量、欠产数量、处理措施与、消费方案日清。主要对消费进度及影响缘由、实践产量、欠产数量、处理措施与结果、责任等情况进展清理。结果、责任等情况进展清理。6、文明消费日清。主要对分管区域的定量管理、卫

52、生、平安及责任进展清理。、文明消费日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、平安及责任进展清理。7、劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进展清理。、劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进展清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员工进展清理，并把上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员工进展清理，并把清理情况及结果填入清理情况及结果填入“3E卡。区域日清所要处理的主要问题是：各消费作业现场七卡。区域日清所要处理的主要问题是：各消费作业现场七项内容的受控情况；发生问题的缘由及责任分析；员工当天工资收入测算。项内容的受控情况；发生问题的缘由及责任分析；员工当

53、天工资收入测算。 职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清。它含两部职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清。它含两部分：一是消费作业现场，按分：一是消费作业现场，按“5W3H1S九个要素进展控制性清理，对发现的九个要素进展控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的问题及时填入相应区域的“日清栏。日清栏。“5W3H1S是：是：WHAT：何项任务发生了何问题：何项任务发生了何问题WHERE：问题发生在何地：问题发生在何地WHEN：问题发生在何时：问题发生在何时WHO：问题的责任者：问题的责任者WHY：发生问题的缘由：发生问题的缘由HOW MANY：同类问题有多少：同类

54、问题有多少HOW MUCH COST呵斥多大损失呵斥多大损失HOW：如何处理：如何处理SAPETY：有无平安本卷须知：有无平安本卷须知二是各职能部门的任务人员，按本人分工区域、分管职能的受控情况、问二是各职能部门的任务人员，按本人分工区域、分管职能的受控情况、问题缘由的查找及整改措施的制定情况进展分类清理，填入个人的题缘由的查找及整改措施的制定情况进展分类清理，填入个人的“日清任务日清任务记录表。职能日清所要处理的主要问题是：找出问题的缘由及改良措施；记录表。职能日清所要处理的主要问题是：找出问题的缘由及改良措施；分析责任；变例外要素为例行要素；测算职能人员的工资类别。分析责任；变例外要素为例

55、行要素；测算职能人员的工资类别。 OEC OEC管理法阐明管理法阐明: : 1 1、九要素的内容为、九要素的内容为 5W3H1S 5W3H1S ：什么：什么(what) (what) 哪里哪里(where) (where) 何时何时(when) (when) 谁谁(who) (who) 为什么为什么(why) (why) 多少多少 (how many) (how many) 程度程度(how much (how much cost) cost) 怎样办怎样办(how) (how) 平安平安(safety) 2(safety) 2、将七、将七项九要素量化为数值，每天由员工自清，算出日薪填表项九要

56、素量化为数值，每天由员工自清，算出日薪填表 3 3、由车间主任或部门管理员抽查、由车间主任或部门管理员抽查 4 4、月、月底汇总兑现工资：岗位工资点数底汇总兑现工资：岗位工资点数点值点值产量各种奖罚产量各种奖罚数数对部门每工程九要素管理实行PDCA循环控制u对九要素中每一项进展PDCA循环控制u对地点进展：方案、实施、检查、总结u对时间进展：方案、实施、检查、总结u对人物进展：方案、实施、检查、总结u对目的进展：方案、实施、检查、总结u对平安进展：方案、实施、检查、总结海尔海尔OECOEC管理七大项九要素进展管理七大项九要素进展PDCAPDCA循环控制循环控制时间时间方案方案实施实施地点地点检

57、查检查总结总结是谁是谁什么什么产量产量 质量质量设备设备工艺工艺物耗物耗文明文明纪律纪律为何为何怎样怎样方案方案实施实施本钱本钱检查检查总结总结平安平安P方案方案D实施实施C检查检查A矫正矫正海尔OEC管理PDCA原那么 海尔OEC管理根底： 斜坡球体论： PDCA原那么： P：方案 D：实施 C：检查 A：矫正方案实施检查矫正日清的任务两目的日清的任务两目的第一，日事日毕第一，日事日毕班中控制班中控制-班中瞬时控制及时纠偏；班中瞬时控制及时纠偏；班后控制班后控制-当天任务当天清：对当天任务当天清：对产量、质量、效率问题分析不堆积；产量、质量、效率问题分析不堆积；第二，日清日高第二，日清日高目

58、的动态日提高目的动态日提高1%1%日清管理自下而上三段九步：日清管理自下而上三段九步：第一阶段：三步第一阶段：三步1 1、班前会、班前会-明确当天目的明确当天目的2 2、按目的和规范任务、按目的和规范任务- 消费按七项；职能针对七项按九要素。消费按七项；职能针对七项按九要素。3 3、填写日清栏、填写日清栏- 车间主任和巡检控制填写。车间主任和巡检控制填写。第二阶段：班后清理五步第二阶段：班后清理五步4 4、自清、自清-按七项内容消费岗位日清填按七项内容消费岗位日清填3E3E卡交班组卡交班组张、管理岗位填写填日清任务记录交科长张、管理岗位填写填日清任务记录交科长5 5、考核、考核-组长对每人考核

59、确认后报车间主任组长对每人考核确认后报车间主任6 6、审核、审核-车间主任根据歌班情况审核车间主任根据歌班情况审核3E3E卡，并前往卡，并前往该卡；填写该卡；填写“日清任务记录并上报日清任务记录并上报7 7、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清日清任务记录、发现问题三不放过、措施汇总上报副任务记录、发现问题三不放过、措施汇总上报副总总8 8、公司副总聚集反响并上报老总、公司副总聚集反响并上报老总、第三阶段：整改建制第三阶段：整改建制9 9、对日清中的问题分析、定出制度措施处理、提高、对日清中的问题分析、定出制度措施处理、提高目的程度目的程度海尔海尔O

60、ECOEC鼓励系统鼓励系统第一：分配机制第一：分配机制记点工资和岗位技艺工资记点工资和岗位技艺工资第二：用工上第二：用工上“优秀、合格、试用三工转换优秀、合格、试用三工转换第三：人员运用第三：人员运用“三公原那么三公原那么 3E 3E卡卡6S6S脚印脚印第四：个人奖励上：第四：个人奖励上：“海尔奖、海尔奖、“希望奖希望奖“合理化建议奖、发明者命名合理化建议奖、发明者命名“启明焊枪等启明焊枪等第五：对班组第五：对班组“合格、信得过班组、自管组合格、信得过班组、自管组第六：质量价值券当时查明、当时兑现第六：质量价值券当时查明、当时兑现OECOEC管理法运作效果分析管理法运作效果分析一、一、OECO