物业公司三年发展规划书

1、物业公司三年发展规划书xx 物业管理公司三年(20112013)发展规划和xx物业管理有限公司二零一一年七月十一日目录1 第一章 市场行业分析和企业自身分析 ,1第二章物业公司三年企业发展规划和目标4第三章 规划和目标实施的关键因素35第四章 实现规划和目标的主要措施372011 年是 xx（集团）物业管理有限公司三年 规划的第一年，也是中国内地物业改革发展 30 年之际，经过 30 年来的长足发展，行业格局已经形成， 产业化定势已成气候， 培育了广阔而庞 大的物业管理市场。 在市场日趋扩大、 竞争日趋 激烈、各种相关法规相继出台的新形势下， xx （集团）物业物业管理有限公司以积极入市的心

2、态，不断稳固、 提升自身在本地区同行业中的市 场地位， 明确制订物业公司三年的发展规划， 指 明经营目标和发展方向， 迎接物业管理市场化时 代的到来。 第一章 市场行业分析和企业自身 分析 第一节 物业行业分析1、未来 3-5年物业市场结构、 市场细分研究。 新的住 宅小区建设将是形成物业管理市场主要动力， 老 的住宅小区对于物业管理的需要在很大程度上 会为这一市场注入新的活力， 一些高端的物业管 理项目如酒店、 公寓、写字楼的管理将是有实力 有远见的物业管理公司争夺的主要战场。 2、行业的最新动态及发展方向。规范化、专业化、 市场化是物业管理企业的发展方向。 我 国的物业管理行业是市场经济大

3、潮下应运而生 的一个新兴产业。 随着房地产管理体制改革的不 断深入和各项相关法规的相继出台， 物业管理市 场也必然逐渐走向成熟。 未来的 3-5 年将是中国 物业管理企业的一个洗牌时期， 有实力和充分准 备的企业将进一步朝着规范化、 专业化、 市场化 的方向发展， 成为物业管理的龙头企业， 而那些 管理不规范、 缺乏专业知识、 不适应市场发展的 企业，将注定被淘汰出局。 第二节 企业自身 分析1、企业优势 作为 xx（集团 ）公司的子公司，有 一个稳定的物业管理面积的供应商， 确保了企业 物业管理规模的持续稳定发展， 利于公司向集团 化、规模化发展；公司成立于 2003 年，至今已 有 8 年

4、的物业管理经验， 初步形成了自己的管理 特色与地区品牌效应， 在管理规模及综合化经营 方面已初具规模， 公司运营模式也逐渐向规范化 发展，从而奠定了公司在物业管理行业中的成熟 地位。公司目前正在锐意进取、稳步发展，管理 经验的积淀日益增长、 实力不断增强， 为企业下 一步的发展奠定了良好的基础。2、企业劣势目前公司在管理项目方面主要依赖集团开发公 司，外拓项目较少，制约了公司发展规模的扩大； 在多种经营方面，公司在现有项目的管理面积 中，绝大多数是住宅物业管理， 而且本地项目较 多，一些高端的物业管理如酒店、 商业物业等还 是空白， 物业管理品种的单一， 将不利于公司抵御因国家相关法律、 法规

5、和政策的变动以及社会 的发展、行业的竞争所造成的经营风险。3、企业机会 物业管理在当今的中国正是一个蓬 勃发展的朝阳产业， 总体发展形态良好， 越来越 大的市场为公司的进一步发展提供了宽广的空 间。各项相关法律、法规、规章及规范性文件的 出台也将是物业公司走向规范化经营的一个契 机。 4、企业威胁 机遇往往也是挑战，相关 法律的出台是物业公司规范化发展的契机， 更是 我们面临的一大挑战。随着小区业主的法律意 识、维权意识、追求平等意识的进一步加强，将 对公司原有的经营模式造成很大的冲击。 如何协 调好与业主之间的关系， 实现和谐发展、 维持并 提高原有的经济收入将是我们今后在发展过程 中进一步

6、摸索和研究的重要课题。5、企业经营状况分析（ 1）收入规模 目前公司年度总收入 100 多万元，尚未完全达到自负盈 亏的能力，只有借助集团公司的力量来提高收入 总水平是企业实现规模化、 品牌化发展的必经之 路。（2）收入结构 年度公司各项收入中物业费 和车位停车费占总收入的绝大部分， 而且主要是 住宅物业， 收入结构的单一， 将导致企业抵御经 营风险的能力降低， 在今后的经营中要适时解决 收入结构单一的问题， 走规模化和经营多元化的 道路，发展高端物业管理，形成品牌优势。第二章 物业公司三年企业发展规划和目标 一、总体战略目标 以持续超越客户不断增长的 期望为宗旨，全面、快速、显著提升速达物业

7、服 务产品品质，打造一支卓越的物业服务专业化团 队；依托物业服务品牌和良好的客户口碑， 为集 团所有开发项目提供品牌支持，赢得社会声誉， 形成对拓新地产所开发产品的强有力之营销服 务支持及产品溢价能力。 二、公司为实现三年 目标采取的主要战略举措 1、客户需求的识别和 创造能力 （1）根据公司组织架构的调整方案， 拟由新的“客户服务部”替换原来的“物业管理 部”行使市场开拓的职能， 由该部门组织市场（客 户资源）价值开发。定期组织服务市场研讨活动。 （ 2）以客户需求和价值创新为导向，确定新服 务模式（如：个性化菜单服务、星级酒店式物业 服务、客户参与式管理等） 。 （3）在住宅物业 服务外，

8、寻求更加细分的专业化物业形态服务 （如办公楼管理服务、商业物业管理服务等） 。（4）将现有管理的荣昌范围内的住宅小区资源 进行整合开发，利用速达物业的良好品牌形象与 客户关系， 进行居家生活体验式消费计划， 推出 “拓新生活服务产品” 。（5）通过小区文化活动发掘客户价值与需求。（6）家居顾问（与专业培训机构联合，培养一 批家居生活顾问， 定制服务内容， 引导新居家生 活方式）。（7）在高档楼盘（红城）的服务中开拓“点对 点式”的管家服务。（8）提供验房师、装修监理师、园艺师信息等 级名录（利用广告手段实现信息价值增值） 。（9）建立物业服务标准信息库，推广专业服务 标准（以此传播品牌并取得价

9、值创新收益） 。 2、客户服务提高客户满意度 （ 1）前期介入 将开发公司作为最重要的客户资源之一， 建立良 好的合作关系，长期与现场开发团队保持良好的 沟通和协调，确保提供有效、细致的服务。在前 期介入工作中本着对开发公司负责、对业主负 责、对后期物业服务负责的原则， 将从前期其他 项目日常总结出来的多方面关键点上， 为楼盘的 设计阶段、招标阶段、 施工阶段和销售阶段提供 有说服力的物业书面建议。 根据地产公司的相关输入及时进行物业输出： 1）方案设计阶段中物业功能的建议 物管用房的（数量指标、功能配置、分布区域 等）；道路交通组织； 小区出入口设置 （包 含车库）； 配套公共设施（垃圾站、

10、公共卫 生间、康乐设施等） 。 2）初步设计阶段： 物管用房功能配置核实 （提出意见， 图纸核实）、 分布位置核实、 面积核实、 特别注意食堂排烟和 宿舍采光等等； 安防设施及设备； 小区 布局（出入口、道路）； 配套设施、景观； 施工图设计（物管用房、公共设备设施读图建 议）。 3）招标采购阶段： 设备选型建议； 维保合同捆绑； 建安合同质保期约定及质保 金支付条件； 培训及图纸资料。 4）施工阶 段 施工现场的跟进； 配套设计 （供配电、 供水、消防、智能化、景观、装饰、排水、环卫） 物业建议书和物业审定书。（2）物业 （前期 ）服务阶段 在 2011-2013 三年的客户服务工作 中，通

11、过不断的提升工作质量标准， 引导客户从 被动的接受服务到满意我们所提供的服务， 到最 后为我们所提供的服务而感动的全过程。1）基本质量标准 客户没有得到满足，顾客将会非常不满意， 得到满足， 也不会产生更高的满 意度。 基本质量标准作为物业服务的根本， 基 本质量标准的内容为物业服务合同里面的内容， 客户服务、护卫服务、环境服务、工程等等，按 照合同的要求完成各项基本工作是作为业主接 受物业公司服务的第一步。 2）绩效质量标准 顾客的满意状况与质量满足的程度成正比的关 系，提供的服务质量越高， 顾客满意度越高。 绩 效质量标准就是在在基本质量标准的基础上进 行提升。物业公司的服务根据各个项目性

12、质不同 在基本质量标准的基础上进一步提高服务标准。 目前物业公司已经根据业务内容成立了协管部、 环境管理部和工程技术服务部。 各部需要根据各 个项目不同， 提出项目人员配置标准、 岗位设置 要求、人员素质要求以及形成检查标准和要求， 结合公司质量体系要求定期对项目各业务口进 行检查和监督，细致到每一个对客服务感受点， 使每一位服务人员都能够明确了解自身工作的 工作质量标准和要求，成就让客户满意的服务。 3）激励质量标准得到满足顾客的满意度会大幅的提升，没有得到满足顾客满意度也不会明 显的下降。激励质量标准就是在保证了物业公司本身 的服务工作事项以外，不断的挖掘客户服务需 求，为客户提供更多的超

13、值的服务事项， 已达到 感动客户的目的。 如：社区文化活动的开展、 结合第三方服务供应商为客户提供便民服务， 既 保证为客户提供更多、 更优质的服务事项， 又能 够为物业公司创造利润等等。 4）销售阶段 物业服务方案、 前期物业管理招投标及备案、 签 订前期物业合同及备案、物业收费； 定价及备案、 业主临时管理规约代拟定、 购房合 同附件； 样板房展示及卖场管理（销售专项 服务方案；物业人员招聘、培训、进场；物资装 备采购； 专项外委合同签订； 临时物业管理用房 确定）。 5）交接房阶段 管理方案策划阶段 前期介入与准备阶段 物业服务合同 管 理公约 用户手册 装修指南 车 场管理制度 消防预

14、案等管理启动与 试运行阶段 搞好物业接管验收 交接的内容与 方式 材料交接 房屋交接 责任交接 设备设 施交接 结果数据类 客户满意度三年提高 3 个百分点以上（以 2010 年度的满意度调查为基 准）： 2011 年客户满意度 86以上； 2012 年客户满意度 87以上； 2013 年客户满意度 88以上。 事实行为类 对客户保持始终如 一的态度。 不等客户张口，便知道他们需要什 么。 以客户真正关心的事情为考评的重点。 放 宽视野，正确对待客户潜在的问题。 准备好以 非常规方式重新确定传统的角色。 （ 3）日常物 业服务阶段 日常服务内容： 客户服务保安服务 保洁服务 绿化管理服务 公用

15、 设备设施、公共部位维修养护服务 社区文化建 设 日常物业服务措施 人文关怀与智能管理 有机结合 治安管理运用现代科技手段， “三防”结合，确保安全 发挥集团公司 OA 自动化办公软件的作用 ,规范工作程序，提高工 作效率 导入 ISO9001 质量管理体系 锻造 素质优良的学习型员工队伍，推行“全方位式” 的员工培训机制 建立公共信息平台豪 龙软件，营造“信息岛” 致力于共用设施、 设备的循环改进， 完善设备保养制度， 定期检查 各种设备，做好设备的各种预防工作 定期 回访（各项目每月、客户服务部每季度、公司每 年）业主，尊重业主意见，开展卓有成效的社区 文化活动 3、成本管理持续改善能力成

16、本 管理降低物料、能耗成本、提高人工效能， 实行集中采购管理， 严控物资使用， 严格费用开 支，坚持以收定支，收支平衡，开源节流。包括 而不限于以下：拓展服务领域， 深度挖掘客户敏感点， 开 展特约服务活动， 进一步增加经营收入； 不 断提高员工的满意度，不断提高员工业务技能、 服务水平， 工作效率不断提高， 人工效能得到较 大提升， 人力费用占比逐年降低； 随着公司 管理水平的不断提高， 管理成本、 经营成本控制 在有效范围内。 4、资源保障 资源保障 提供人力、财力、物力保障，切实推进目标的逐 步落实。包括而不限于以下： 未来几年，随 着集团开发战略的逐步推进， 物业管理楼盘面积 将逐年增

17、加， 业主入住率会进一步提高， 物业收 入将有较大幅度的增加； 根据提升方案的界 面、节点增加专项预算 （在公司固定周期的预算 方案中）； 人力资源的整合向提升方案靠拢 （甚至是倾斜）； 信息资料收集、知识固化 的方向距焦于方案目标与各工作界面。5、组织保障适应扩张和收缩的组织能力 （包含风险 管理） 组织保障完善组织架构、 管控权责，完善职能、技能的培养、培训体系，逐步完善绩 效管理、激励机制，包括而不限于以下： 强化职能部门职责功能， 进行部门设置调整； 建立职能与项目管理新型关联、 互推模式； 进 行岗位、职位、职务创新； 增加弹性组织单 元。 6、团队企业文化凝聚力和执行力企业文化构建

18、企业文化的基本原则， 打造企业 文化的创造与途径， 分析品牌内涵和企业文化发 展的内部、外部因素，挑选企业文化传播媒介， 结合工作开展运用； 梳理合格人才、 核心人才素 质模型， 塑造员工成长通道， 使员工成长与企业 成长互相促进。 深刻理解（要求全员）拓 新的企业精神价值理念， 将理念分为三个层面转 化：企业价值、团队价值、个人价值； 营造 “狼“性文化的团队氛围，形成”狼“性文化代 表与典型的团队与标杆； 建立“关爱文化”； 建立“精细文化”； 建立“反思文化”； 加 强企业文化认同工作并从制度上加以保障包括 而不限于以下： 结果数据类 企业文化的感 知指数 无提示下员工行为选择依据 制度

19、、职责 冲突时，解决问题的事例 , 事实行为类 发 展团队文化，培养共担责任的精神勇敢地面对公司之间的合作和信息共享所 带来的文化大挑战 在工作中提高企业文化意识 帮助进行企业文化故事提炼 执行安全任务时 采取对客户友好的行为 身体和心理健康 有效 地训练团队成员 增强安全领域的技能 积极参 加改进小组 改善训练技能 战略化招聘、人员 配置、薪资支付和人员发展 把人员的招聘、 甄 选、培训和企业的战略和目标联系起来 把薪酬 政策和企业战略和目标结合起来 把员工能力发 展和企业战略和目标联系起来 , 7、品质保障 标准化、 规范化、可见可执行可评价 品质保 障构建保障实施计划， 扎实推进品质标准

20、的 执行并完成质量体系认证计划。 包括而不限于以 下： 结果数据类 每半年进行一次方案及计 划工作的评价， 并根据实际情况进行调整； 每 年年终总结时，组织公司所有管理部门对公司各 项工作的执行情况进行评价， 检验各项工作的适 应性、有效性；每年至少组织一次对公司管理制 度的专项修订工作， 不断完善公司管理制度； , , 事实行为类 坚决推行规范化和通力协作 的进程 承认并非每个员工都会接受这种做法 将管理建立在测评工作的基础上 将测评工作 与数据统计分开， 使之成为每位经理工作的一部 分 抛弃从过去继承下来的测评数据 让事实和 测评结果胜过直觉和雄辩 提高客户对我的行为 的满意度 8、信息、

21、知识、生产力 组成外部的 宏观政策、经济市场、 行业信息收集分析行动小 组；推动和强化信息分析工作的职能工作能力； （信息、知识、生产力 ）首先梳理对生产力、管理 提高紧密关联的信息和知识及其转化为生产力 的各种工具， 其次把知识融入客户关系、 创新过 程、协作过程，包括而不限于以下： 结果数 据类 政策、市场、行业信息收集的涵盖面的完 整性、及时性、有效性 转化为生产力的知识积 分 85 信息处理能力 跨行业、跨工种知识 复制, 事实行为类 信息收集制度化、信息形 式标准化、信息传递规范化、信息内容系统化、 信息存储档案化 定义企业的前提是员工而非 政策 员工使企业沿着向客户传递价值的既定

22、路线发展 员工是组织竞争力和敏捷性的核心 知识型员工是最重要的生产力 你对员工进行了 多少知识投资 三、业务组合规划 1、物业常规 服务 物业常规服务通常是指物业服务费所包含的服务内容， 结合现目前公司实际现状， 按职 能可分为：客服服务、安全管理服务、工程维修 服务、环境管理服务、公共服务等。具体服务项 包含但不限于以下内容（见下表） ： 物业常规服务部分内容表 根据公司发展需要， 拟开展如下特约服务 （见 下表）：到 1.75万元/人。 2013 年实现物业公司 经营收入达到 580 万元/年，年人均产值达到 2.00 万元 /人。 （2）成本目标 保证同质服务的 前提下，实现服务成本降低

23、 5% （主要指物料与 能源部分）。逐步整合人力资源， 推行一人多岗、 一岗多职、多角色工作方式，倡导一专多能，提 高人力效能。3、管理目标：企业资质升级2011 年达到国家二级资质物业服务企业标准并 完成企业资质升级工作（ 2011 年 3 月底已经完 成），成为本地区和周边地区最具知名度的物业 管理公司之一。 4、人力资源目标 （ 1）人力 资源供给 建立各类人力资源蓄水池， 通过外部 引进渠道的稳固建立与内部人才储备计划培养 与开发储备保障各类人才供给充足。（2）培 训体系 建立优秀的培训课程体系。 2011 年标 准培训课程 10 门； 2012年标准培训课程 15门； 2013年标准

24、培训课程 20 门。 建立学习型组织。 形成案例分析学习、 自学读书学习、分享会学习、 讲故事学习、标杆学习等五种固化的员工与组织 的共同学习模式，并形成定期制及定量制。 （ 3）企业文 化体系 继续建立持续推动企业发展、 员工高度 认同、对手难以复制的强势的企业文化价值体系 与传播体系。 5、员工满意度 建立完整的员 工成长指标管理系统，员工满意度每年保持 1% 的提升（保持在 80% 以上），最大限度的实现员 工职业价值。 6、人才培养计划 2011 年，具 有中级以上职称的管理人员、 工程技术人员不少 于 3 名，40以上的部门经理、 管理人员取得从 业人员岗位证书并培养有能力、 有潜质

25、的中层管 理人员 5 人以上，逐步建立人才储备库， 中层以 上管理人员委外专业知识培训 3 人以上； 2012 年，具有中级以上职称的管理人员、 工程技术人 员不少于 6 名， 60以上的部门经理、管理人 员取得从业人员岗位证书； 培养有能力、 有潜质 的中层管理人员 5 人以上，逐步建立人才储备库，中层以上管理人员委外专业知识培训 8 人以 上。 2013 年，具有中级以上职称的管理人员、 工程技术人员不少于 10 名，企业经理取得物业 管理企业经理上岗证书； 80以上的部门经理、 管理人员取得从业人员岗位证书，并培养有能 力、有潜质的中层管理人员 10 人以上，其中有 5%的人拥有注册物业

26、管理师资格证书，逐步建 立人才储备库， 中层以上管理人员委外专业知识 培训 8 人以上。7、其他目标 （1）抓住机遇，向外拓展，向 内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展，以荣 昌市场为基础， 逐步辐射周边城市， 与集团的规 划与目标保持高度一致， 物业管理随开发项目的 需要向重庆主城区发展；（ 2）不断探索总结经验，优化资源，建立健全各项管理制度，建立 信息管理库； （3）提高服务质量，创建服务 品牌，借助集团公司即将交付使用的五星级酒店 资源优势，在部分管理项目中逐步推行星级酒店 式物业服务方式； （ 4）熟悉商业、写字楼项 目物业管理模式， 逐步进入商业、 写字楼物业管 理行业； （ 5）

27、延伸物业产业链，发展物业多种经营，与时俱进，不断探索物业发展之路。（3）建立人才储备机制，同类岗位 要储备 35 人，综合办公室提交候选人名单， 部门经理、 管理处主任班子进行考核， 实行分级 工资标准， 以经济杠杆推动员工的进步， 带动企 业的快速发展。 （4）推行人性化管理，关 心员工生活， 关注员工成长， 节假日组织一些员 工活动，增强企业凝聚力。 （5）制定中 长期人才培训计划， 定期组织员工内部培训， 不 定期聘请外部专业人员进行培训。 二、全面提 升品牌形象， 建设优秀企业文化 在市场竞争日 益激烈的形势下， 更多的物业公司已经意识到物 业管理市场的争夺已逐渐进入品牌竞争时代， 使

28、 得几乎所有的物业公司都希望借企业文化的宣 扬加强自身品牌建设， 使自身具备更强劲的市场 竞争能力。 1、加强自身办公环境的建设与管 理，保持规范、整洁，展示企业风采，宣传企业 文化，体现物业管理水平。 2、以取得全国物 业管理企业二级资质为新的起点， 提高企业市场 竞争力。 3、建立自己的企业文化传播网络， 以集团公司内刊拓新人为主要宣传阵地，利用包括报纸、电视、广播、计算机网络、 宣传栏、 广告牌等各种方式宣传企业文化。4、注重细节的宣传效应， 推行人性化管 理方式，节假日、双休日采取灵活多样的形式 （如 温馨宣传语、 生动警示牌等 ）树立企业品牌形象。 5、加强与社会各界的沟通、交流，积

29、极参与社 会各界相关活动，与居委会、业委会密切配合， 拉近与业主之间的距离， 让业主了解物业， 使拓 新速达物业管理品牌有口皆碑。 6、3-5 年内我 们要用企业文化这个无形资产去盘活公司的有 形资产， 通过建设优秀的企业文化， 形成一个有 开拓精神的团结的领导班子；一支以企业为家， 具有较强集体荣誉感的员工队伍； 打造一个学习 型的管理团队； 一套责任明确、 公平的业绩评估 制度以及一种给予员工最大空间施展个人才能 的管理机制。 三、树立服务意识，提高服 务水平，从点滴做起，使物 业管理水平上一个 新台阶1、根据二级资质物业管理企业相关服务标准，结合集团开发项 目和物业公司的 实际情况，制定星级酒店式物业服务标准 ， 根据不同管理项目，实行 24 星级酒店式物业 服务。2、对于与业主直接接触的工程维 修、客服中心、协管等部门制定详尽、完善的服 务流程，公开明确的收费依据和标准， 以透明化、 优质量、 高效率的服务获得业主的认可， 提高品 牌知名度。3、建立业主报修回访制度，客服中心、 工程维修协调合作， 定期进行回访， 对一些具体 问题（如收费是否合理、有无抽烟喝水现象等） 作详细的核实纪录， 将收费单据返还业主， 降低 经营风险。 四、积极改善小区环境，推 进和谐社区建设，让物业管 理成为推进小区升 值的加速器1、利用这次集团公司“巨资回馈业