乔布斯何以让苹果红遍世界

1、如今，大多数组织和个人的做事方法、 沟通方式是从外而内的， 也就是从“做什么” 到“为 什么”。这么做很合理，从最简单明了的问题开始，最后才是最困惑的问题。我们告诉别人，自 己是干什么的，有时候我们会说自己是怎么做的，可我们极少说，为什么要这么做。苹果公司被认为是最有创新精神的公司之一，加上它那种吸引狂热粉丝的非凡本事，让它 成为阐明黄金圈诸多法则的最佳例证。“我们做的每一件事都是在挑战现状。我们热爱标新立异。我们挑战现状的方法是，采用 漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。我们生产的电脑特别棒。想不想买 一部？”这是苹果公司的营销信息。显然，他们的信息是从“为什么”开始的，始于

2、原因、意 图和信念，但跟他们是“做什么的”没一点关系。他们的产品，不再是购买的原因，而是公司 理念的具体实证。苹果产品的外观设计和用户界面固然重要，但要创造出如此惊人的顾客忠诚 度，这些都还不够。这些重要因素起到的是帮助作用，把公司的理念变成具体的物件，让它更 有说服力。的确，别的公司也可以聘请一流的设计师和聪明的工程师做出漂亮易用的产品、照抄苹果 的做法，他们甚至可以从苹果挖角来完成这些工作，可结果肯定不一样。单纯模仿苹果的“做 什么”和“怎么做”是没用的。让苹果拥有如此强大的市场影响力的是这些因素之外的某些东 西，某些几乎不可能复制的东西。这个例子证明，吸引人们购买的不是“你是做什么的”

3、，而是 “你为什么这么做” 。反之，如果苹果像大多数公司一样，那么它的营销信息将会从外到内， 多半可能是这样的： “我们生产的电脑特别棒。它们的外观特别漂亮，操作起来很简单，而且很人性化。想不想买 一部？”这并不是强有力的营销方法，可绝大多数B2C是这样做的，B2B市场也是。甚至在政坛上，这个模式也很活跃。然而，那些有感召力的领导者和组织不是这么做的。无论组织的规模大小，无论他们身处 什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式都是从核心开始，再往外扩散。“从内到外”法则 一家公司做什么，这是外部因素；他们为什么要这样做，则是更深层次的东西。 从实际操作层面上来看，苹果并无特殊之处，跟其他公司差

4、不多。他们有相同的机会，拥 有同样优秀的人才、同样的资源、同样的代理商、同样的咨询顾问、同样的媒体渠道。他们的 管理人员、设计师和工程师都不乏出色的人才。他们都推出过成功的产品，也都推出过不成功 的。苹果也不例外。事实上，有些组织把产品的特性和好处当作论据，来说明为什么自己的公司、产品和想法 比人家强。有时候，这种比较是明说出来的，有时候是通过打比方，可结果都一样。这些公司 力图向我们“我是做什么的” ，可吸引我们的是“我为什么要这么做” 。试想，如果沟通是从内到外的，也就是说，购买的理由是“为什么”，那么“做什么”就会成为这个信念的具体证据，我们可以借它来说明，为什么吸引我们的是这种产品、这

5、家公司、 这个想法，而不是其他的竞争者？为什么要这样做？那么，为什么苹果取得了如此惊人的成功？为什么这家公司更富有创新精神？为什么他们 能够持续不断地赚到更多利润？还有，他们是怎么建立起狂热的粉丝队伍的？这绝不仅仅是因 为他们做的是什么。吸引人们购买的不是“你是做什么的” ，而是“你为什么这么做” 。正是因为这个，苹果才 拥有了极大的灵活性。显然，人们很喜欢买苹果的电脑。可人们也很喜欢买它的MP3手机和硬盘录像机。苹果涉足这么多领域，生产这么多种产品，消费者和投资人都很满意。让这些东 西与众不同的，不是苹果做了什么，而是他们为什么这么做。这些产品为苹果的理念赋予了生 命。这些产品当然很重要。可

6、它们为什么重要？这背后的原因跟常识刚好相反。这家公司的产 品以及公司本身，并不是苹果出类拔萃的原因；这些产品（也就是苹果做的是什么）只是苹果 的信念的实证。在苹果的“做什么”和“为什么这样做”之间存在着清晰的关联，正是这个关 联让苹果脱颖而出，傲视同侪。他们所做的一切，都是为了证明那个“为什么” ，也就是挑战现 状。无论他们做出了什么产品， 或是进军了哪个行业， 有一条始终清清楚楚： 苹果“标新立异” 。苹果首度推出 Mac 电脑的时候，操作系统是以图形化用户界面为基础的，而不是复杂的计 算机语言，这颠覆了当时电脑的工作方式。更有甚者，在绝大多数技术性公司认为最大的市场 在商用领域的时候，苹果

7、希望让人们坐在家里就能拥有相同的力量。苹果的“为什么”也就是 挑战现状、增强个人的力量，已经形成了一种模式，公司的一言一行都在重复这个模式。它体 现在 iPod 中，在 iTunes 里体现得更为淋漓尽致，这个服务颠覆了音乐行业的模式，更加符合 个人对音乐的消费习惯。音乐行业的架构是为了唱片而设的。苹果没有发明MP3也没有发明 MP3播放器，可是他们用 iPod 改变了音乐行业。便携式的海量音乐存储播放器实际上是创新科技公司研发出来的， 这家总部设在新加坡的科技公司，它因发明了声霸卡，让家用电脑有了声音而闻名于世。事实 上，直到创新科技的产品问世 22 个月之后，苹果才推出了 iPod 。这个

8、细节说明，第一个进入 市场的未必一定能占领先机。综观创新科技在数字音响领域的历史，它本该比苹果更有资格做 数字音乐产品才对。 可问题是，他们的广告上说的是 “容量5G的MP3播放器”。这跟苹果的“把 1000 首歌装进口袋”其实是一个意思，可差别在于，创新科技告诉我们这产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。从认知出发如果公司对“为什么”认识不清，他们就做不到这一点。当一个组织用“我是做什么的” 来定义自己时，就把自己限制死了，它只能做这个。苹果跟其他公司不一样，他们是从“我为什么这么做”来定义自己的，而不是“我是做什 么的”。苹果甚至在 2007 年改变了公司的名字，从苹果电脑改成了

9、苹果，以此反映它不是家电 脑公司，而是一家不断挑战现状，为个人提供更简单的解决方案的公司。对苹果的竞争对手来说， 曾经在某段时间清楚地知道他们的 “为什么”，这也正是他们能够 成为价值数十亿美元企业的主要原因之一。可渐渐地，他们都都忘记了答案。逐渐用“我是做 什么的”来定义自己。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。这个变化一发生，价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们作出购买决定的主要动力。从这一刻起， 公司和产品明显变成了无差别的商品。任何面临差异化难题的公司大多属于无差别的商品。无论是B2C还是B2B,当今市场上几乎所有的产品和服务都把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么

10、做”上，而不去想“为什么”。因此，我们看不出产品之间的区别。而我们越是认为他们没有差别，他们就越是看重做什么和 怎么做，这就变成了恶性循环。反之，那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一 样，用不着去“说服”别人认同自己的价值，用不着施展复杂的胡萝卜加大棒的手段。因为他 们的一言一行，都是从“为什么”出发的。或许有人认为，苹果的独特源自它的营销能力。实际上，苹果售卖的是“生活方式”。他们并未发明这种生活方式，也没有它。而是因为苹果的“为什么”实在太清晰明确了，以至于那 些认同苹果理念的人会受到吸引。就像产品是公司的“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或 哪个产品，

11、是个人的“为什么”的体现。此外，生活中可能有人会竭力劝你相信，苹果电脑就 是比别的电脑更好。在他们看来，让苹果电脑更胜一筹的那些特性，符合他们心中理想电脑的 标准。而唯有在那些认同苹果理念的人看来，苹果电脑才更好。实际上，就算手握客观的尺子，若是事先没有公认的评判标准，那么孰好孰坏的争论也只 不过是抬杠。某个品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们喜欢的性能和好处，力图说服对方自 己是对的。有那么多公司觉得有必要把差异化放在首位，这正是主要原因之一。可是，这些公 司的想法建筑在错误的假设上只能有一方是对的。如果双方都对呢？如果苹果适合这一群人， 而PC适合另一群人，该怎么办？这不再是孰好孰坏的问题了

12、，而是各人需求不同的问题。在讨论这个问题之前，必须先搞清楚双方的“为什么” 。单纯说某个产品更好（甚至拿出理性的证据做佐证）确实能够激发消费者的欲望，甚至会 促使他们下决心购买，但这不会创造客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不 是受操纵，那他们会自行找出原因，来说明为什么买这个更好。质量好、性能好，这些因素固 然重要，可想要创造出那种死心塌地的忠诚度，也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者 和公司做到的那样这些都还不够，要激发出这家公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的 理念和使命。知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但如果你想取得长久的成功，拥有更丰富的 创新精神和更

13、多的灵活性，它就是唯一的途径。如果“为什么”的答案模糊了，那么要维持公 司的增长速度、客户忠诚度和感召力就会困难得多，而正是这些东西帮你取得了最初的成功。 我之所以说它困难，是因为操纵手段（而不是感召能力）很快就会成为刺激消费行为的策略。 这在短期内是有效果的，但长期看来，它的代价很高。随机读管理故事：鱼王的儿子有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。于是个经常向人诉说心中的苦恼：我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西 教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼， 怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。凡是我长年辛