成本压缩.节能降耗培训

1、一、质量成本的内容一、质量成本的内容预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部故障成本内部故障成本外部故障成本外部故障成本1.废品损失废品损失;2.反修损失反修损失;3.停工损失停工损失;4.事故分析处理费事故分析处理费;5.产品降级损失产品降级损失.(二二)内部故障成本内部故障成本内部故障成本是指产品出厂前，因不内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用。符合规定的质量要求所发生的费用。 包包 括括 (三三)外部故障成本外部故障成本外部故障成本是指产品外部故障成本是指产品 出厂后因未达出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。或损失。1

2、.索赔费用；索赔费用；2.退货损失退货损失;3.诉讼费诉讼费;4.产品降价损失产品降价损失; 包包 括括生产成本和期间成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。 竞争到危机竞争到危机暴利与微利暴利与微利1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、 企业内部缺乏人才及留人机制！企业内部缺乏人才及留人机制！5、 企业内部管理执行力差

3、！企业内部管理执行力差！中国企业目前所拥有的中国企业目前所拥有的传统低成本传统低成本优势将逐渐消减！优势将逐渐消减！未来之路在哪里？未来之路在哪里？交期不能保证，经常空运！产品质量差，客户投诉多！生产计划混乱，插单太多！工作流程不清，效率太低！部门职责不明，扯皮太多！现场管理不好，浪费严重！（1）一线主管经常不在生产现场 - 现场管理失控，工人劳动效率不高（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作（3）业务部客户延误样品的确认 - 耽误材料采购和生产计划的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时 （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不

4、同的操 作方式和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握（3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大（4）车间物料没有明晰分类放置 - 需花时间寻找，降低工作效率（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - 要用时需浪费时间寻找 战略管理专家：迈克尔波特在战略高度认识成本管控问题。在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略低成本战略聚焦战略聚焦战略差异化战略差异化战略 有一家制造厂

5、商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5，营业利益将增加60而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 5，亦可得到同样的利润。 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那

6、我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。” 1、 产能利用不充分导致产品成本增加2、 品质问题导致产品成本增加3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、 人工效率偏低导致产品成本增加5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、 内部物流不合理导致产品成本增加7、 原材料供应不及时导致产品成本增加8、 能源管理粗放导致产品成本增加9、 工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加 原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱特殊成

7、特殊成本陷阱本陷阱产能成产能成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本这仅是成本论成本的狭隘观念论成本的狭隘观念。 ?新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念! “管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩压缩的成本 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目在市场经济环境下，经济效益始终

8、是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，树立成本效益观念，从投入与产从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更为企业获取更多的经济效益。多的经济效益。 清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间 确保生产任务，实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 重新培养员工“现场现物”

9、的难题解决意识 确保辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”. 公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！降低成本要从降低成本要从 消除浪费根源开始消除浪费根源开始 我不是老板，成本与我无关我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处节约了成本，我有什么好处给老板打工给老板打工给自己打工给自己打工给团队做事给团队做事 不良改正的浪费是指在工厂内发生不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人

10、力、物不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。 制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪零件、半成品需要先行生产而导致不同

11、步的空间浪费；费； 生产用电、气压、油等能源的浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加；货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用；放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加；在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加；利率负担的增加； 不能促进改善。不能促进改善。 也称也称“过分精确加工的浪费过分精确加工的浪费”。指实际加。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。工成一级品，造成

12、了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备；需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费；生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加；管理工时的增加； 不能促进改善。不能促进改善。 这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该因为搬运产生

13、不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。避免搬运工作的产生。 库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 零部件、材料的库存；零部件、材料的库存； 半成品的库存；半成品的库存； 成品的库存；成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件；已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。已发货的在途

14、成品。库存的浪费主要表现在：库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失；流动资金占用损失； 人工场地损失；人工场地损失； 隐藏不良品损失；隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等隐藏机器故障损失等等 即非满负荷的浪费。在日本通常称之为即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费手在等待的浪费”，在，在国内有的称为国内有的称为“工时利用率工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，

15、导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7 7 动作的浪费动作的浪费通过节约与通过节约与 改善来消除浪费改善来消除浪费1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神2 2、让节约意识深入每个员工的心田、让节约意识深入每个员工

16、的心田3 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费、抓住决策龙头，避免全局的浪费4 4、从细节入手，节约要体现在点滴之、从细节入手，节约要体现在点滴之中中5 5、精细化管理，用制度把利润挤出来、精细化管理，用制度把利润挤出来6 6、采购节约、采购节约7 7、生产节约、生产节约8 8、营销节约、营销节约9 9、管理节约、管理节约（会议节约、时间节约）（会议节约、时间节约） 企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；就等于破产； 在当今微利时代，高耗浪费的企业将在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；无法生存； 一个优秀的企业必然会倡导节约精神，一个优秀的企业必然会倡导

17、节约精神，培育节约文化。培育节约文化。1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神 节约是一个美德，是一种品质，更是节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；一种责任； 企业生存如同居家过日子，若不打细企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；算，效益就无法实现； 一个称职的员工必然以节约为己任，一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。培养良好的节约习惯。 决策节约是影响全局的节约，建立节约型决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始；企业首先应从科学决策开始； 抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这

18、是对企业最大的节约。这是对企业最大的节约。 细节决定成败，节约可以一点一滴做起；细节决定成败，节约可以一点一滴做起； 节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；节约的潜力就在企业经营的每个细节之中； 不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负责任的员工。负责任的员工。 在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理； 精细化管理是一种经营模式； 用制度把节约型企业落实到实处。 管理费用节约，进行组织重组。降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。建立原材料用量定额标准。建立人工耗用量定额标准。控制制造费用。

19、实施节约奖惩制度。追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如部正常）。 有事不议 议而不决 决而不行 行而无果 果而不认 事：速议 议：速决 决：立行 行：必果 果：必用 缺乏计划缺乏计划 缺乏组织缺乏组织 用人不当用人不当 缺乏控制缺乏控制 时间虚耗时间虚耗 设定目标 第一个时间管理工具：ABC A：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行 B：应当做，相对次要，有助于进展，工作尚不紧迫 C：可做可不做，可以推迟或取消 对工作事先做计划 认清时间消耗点 消除浪费时间 确定有价值时间 改善永远比管理更重要 管理型与改善型 日本、美国企业与中国企业的比较 1、 2、IE工业工程与作业标准化工业工程与作业标准化 3、以目视管理发现浪费、以目视管理发现浪费 4、以看板管理说明浪费、以看板管理说明浪费 5、走动管理与、走动管理与“三现主义三现主义” 6、5问必答问必答 7、防呆纠错方法的运用、防呆纠错方法的运用 就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理