管理学原理第四章 组织内外环境的分析

1、LOGO 第四章第四章 企业经营环境的分析企业经营环境的分析 诚毅学院管理教研室：郑华诚毅学院管理教研室：郑华 主要内容主要内容 企业外部环境分析企业外部环境分析 1. 企业内部环境分析企业内部环境分析2. 企业战略管理企业战略管理3. 管理学原理管理学原理 学习目标学习目标 掌握和运用掌握和运用PEST分析方法分析方法 1. 掌握和运用波特五力模型掌握和运用波特五力模型2. 掌握和运用价值链分析方法掌握和运用价值链分析方法3. 掌握和运用掌握和运用SWOT分析法分析法 和和BCG矩阵分析法矩阵分析法 4. 管理学原理管理学原理 企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型 环环 境境

2、 分分 析析 机会机会 组织结构组织结构 威胁威胁 优势优势 劣势劣势 一般环境一般环境 营运因素营运因素 组织文化组织文化 外部外部 环境环境 内部内部 环境环境 竞争环境竞争环境 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 一、企业一、企业 - - 开放的系统开放的系统 二、外部环境二、外部环境 三、环境对管理者的影响三、环境对管理者的影响 四、企业的利益相关者四、企业的利益相关者 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 一、企业一、企业 - 开放的系统开放的系统 封闭的系统封闭的系统( (closed system) )：不与：不与

3、 它所处的环境发生作用，不受环境的它所处的环境发生作用，不受环境的 影响；影响； 开放的系统开放的系统( (open system) )：动态动态地地 与它所处的环境发生与它所处的环境发生相互相互作用。作用。 管理学原理管理学原理 作为开放系统的组织作为开放系统的组织 转换转换 工作活动工作活动 管理活动管理活动 人力资源人力资源 资金资金 技术和信息 财务结果财务结果 信息信息 人力结果人力结果 原材料原材料 输入 产品和服务产品和服务 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 二、外部环境二、外部环境（external environment） （一）一般宏观环

4、境（一）一般宏观环境 （二）产业竞争环境（二）产业竞争环境 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 （一）一般宏观环境（一）一般宏观环境 l包括可能影响组织的广泛的经济条件、政包括可能影响组织的广泛的经济条件、政 治治/ /法律条件、社会文化条件、人口条件、法律条件、社会文化条件、人口条件、 技术条件和全球条件。技术条件和全球条件。 lPEST分析法分析法 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 （一）一般宏观环境（一）一般宏观环境 lPEST分析法分析法 1.1.政治政治/ /法律条件（法律条件（P） 政府的政策对企业既施加压力又提

5、供政府的政策对企业既施加压力又提供 机会。政府可以通过财政、税收政策和国机会。政府可以通过财政、税收政策和国 际贸易政策等来影响企业的行为。际贸易政策等来影响企业的行为。 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 2.2.经济条件（经济条件（E） 包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、 股市波动，失业率以及一般经济周期所处的股市波动，失业率以及一般经济周期所处的 阶段等经济因素。阶段等经济因素。 利率可能会影响资金的成本；利率可能会影响资金的成本； 失业率可能影响劳动者的可得性；失业率可能影响劳动者的可得性； 可支配收入变动影响消费

6、者的购买力；可支配收入变动影响消费者的购买力； 管理学原理管理学原理 【全球视野全球视野】 格林斯潘称美经济可能衰退格林斯潘称美经济可能衰退 “格林斯潘格林斯潘2 2月月2626日通过卫星连线参加一个由日通过卫星连线参加一个由 新加坡、香港和澳大利亚等地举行的经济论新加坡、香港和澳大利亚等地举行的经济论 坛时表示，美国经济在坛时表示，美国经济在20072007年末有衰退的可年末有衰退的可 能。这一论调迅速在投资界蔓延开来，能。这一论调迅速在投资界蔓延开来，2 2月月2727 日，美国股市出现暴跌日，美国股市出现暴跌在格林斯潘看来，在格林斯潘看来， 美国从美国从20012001年开始的这一轮经济

7、周期，已经年开始的这一轮经济周期，已经 “快要走到尽头快要走到尽头”。最新数据显示，美国经。最新数据显示，美国经 济在去年年底的增长远没达到美国政府的预济在去年年底的增长远没达到美国政府的预 期，制造业生产下降，房地产市场继续衰期，制造业生产下降，房地产市场继续衰 退退” 来源：来源：环球时报环球时报 (2007-03-08 第第15版版) 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 3.3.社会条件（社会条件（S） 包括社会价值观、风俗习惯、人口统包括社会价值观、风俗习惯、人口统 计、道德行为准则等。计、道德行为准则等。 其中，人口统计包括人口刚性特征其中，人口统计

8、包括人口刚性特征 的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、 地理位置、收入、家庭构成等。地理位置、收入、家庭构成等。 “80“80后后”消费群体消费群体 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 4.4.技术条件（技术条件（T） 技术条件是一般宏观环境中变化最技术条件是一般宏观环境中变化最 迅速的组成要素。迅速的组成要素。 技术进步创造了新产品，先进的生技术进步创造了新产品，先进的生 产技术以及管理与通讯的更好方式产技术以及管理与通讯的更好方式。 世界是平的世界是平的 5.5.全球条件全球条件 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业

9、外部环境分析企业外部环境分析 二、外部环境二、外部环境（external environment） （一）一般宏观环境（一）一般宏观环境 （二）产业竞争环境（二）产业竞争环境 管理学原理管理学原理 国家国家及及企业企业- -竞争竞争策略世界策略世界级级的大的大师师 n 1947 1947年出生于密西根州年出生于密西根州 n 1969 1969年，波特获普林斯顿大学年，波特获普林斯顿大学 航空机械工程学位航空机械工程学位 n 19711971年获哈佛商学院工商管理年获哈佛商学院工商管理 硕士学位硕士学位 n 1973 1973年，荣获哈佛商学院企业年，荣获哈佛商学院企业 经济学博士，并入主哈佛商

10、学院，经济学博士，并入主哈佛商学院， 成为哈佛有史以来最年轻的教授，成为哈佛有史以来最年轻的教授， 当时他只有二十六岁当时他只有二十六岁 n 19831983年，里根政府邀请波特进年，里根政府邀请波特进 入美国产业竞争力委员会入美国产业竞争力委员会 波特也是许多国家的顾问；印度波特也是许多国家的顾问；印度 加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请 他带领国家经济政策的研究。他带领国家经济政策的研究。 迈克尔迈克尔波特波特 Michael E. Porter “竞争三部曲竞争三部曲”奠定其战略大师的地奠定其战略大师的地 位位 竞争三部曲之竞争战略竞争战略 Competitive

11、Strategy （19801980年）年） 竞争三部曲之竞争优势竞争优势 Competitive Advantage （19851985年）年） 竞争三部曲之国家竞争优势国家竞争优势 The Competitive Advantage of Nations （19901990年）年） 管理学原理管理学原理 “竞争三部曲竞争三部曲”奠定其战略大师的地奠定其战略大师的地 位位 学说重点主要有学说重点主要有 竞争五力模型竞争五力模型 三种基本战略三种基本战略 价值链价值链 钻石体系钻石体系 产业集群产业集群 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 （二）产业竞争环境（

12、二）产业竞争环境 与一般宏观环境比起来，产业竞争环与一般宏观环境比起来，产业竞争环 境更直接、更明显地影响每个公司。产业境更直接、更明显地影响每个公司。产业 竞争环境包括公司与之相互作用的组织。竞争环境包括公司与之相互作用的组织。 这些组织包括：这些组织包括：现有竞争对手现有竞争对手、供应供应 商商、顾客顾客（买方）、（买方）、替代品替代品和和潜在竞潜在竞 争对手争对手。 管理学原理管理学原理 26 产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源： ( (美美) )M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：

13、Free Press, p.4 潜在潜在 进入者进入者 替代品 替代品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 新进入者的威胁新进入者的威胁 买方讨价还价能力买方讨价还价能力 替代产品的威胁替代产品的威胁 供方讨价还价能力供方讨价还价能力 27 产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源： ( (美美) )M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4 潜在潜在 进入者进入者 替代品 替代品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现

14、有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 竞争激烈程度的决定因素竞争激烈程度的决定因素 l 大量或势均力敌的竞争对手大量或势均力敌的竞争对手 l 产业增长缓慢产业增长缓慢 l 高固定成本或高库存成本高固定成本或高库存成本 l 缺少差异化或低的转换成本缺少差异化或低的转换成本 l 产能的增量很大产能的增量很大 l 高额战略利益高额战略利益 l 高的退出壁垒高的退出壁垒 28 产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源： ( (美美) )M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.

15、4 潜在潜在 进入者进入者 替代品 替代品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 1.1.进入壁垒进入壁垒 l 规模经济规模经济 l 产品差异化产品差异化 l 转移成本转移成本 l 资本需求资本需求 l 获得分销渠道获得分销渠道 l 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势 l 政府政策政府政策 2.2.预期的报复预期的报复 29 产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源： ( (美美) )M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press,

16、p.4 潜在潜在 进入者进入者 替代品 替代品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 决定供应商力量的因素决定供应商力量的因素 l 供应商行业集中程度供应商行业集中程度 l 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 l 该产业并非供应商集团的主要客户该产业并非供应商集团的主要客户 l 供应商产品是客户业务的主要投入品供应商产品是客户业务的主要投入品 l 供应商供应商产品是否差异化或转移成本是否低产品是否差异化或转移成本是否低 l 供应商前向一体化的威胁供应商前向一体化的威胁 30 产业竞争环境分析：波特五力模

17、型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源： ( (美美) )M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4 潜在潜在 进入者进入者 替代品 替代品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 决定买方力量的因素决定买方力量的因素 l 购买是大批量和集中进行的购买是大批量和集中进行的 l 产品占买方成本或购买数额的相当一部分产品占买方成本或购买数额的相当一部分 l 从产业中购买标准的或非差异化性产品从产业中购买标准的或非差异化性产品 l 客户转换成本低；客户转换成本

18、低；客户赢利低客户赢利低 l 客户采取后向一体化的威胁客户采取后向一体化的威胁 l 对客户产品的质量及服务无重大影响对客户产品的质量及服务无重大影响 l 购买者掌握充分的信息购买者掌握充分的信息 31 产业竞争环境分析：波特五力模型产业竞争环境分析：波特五力模型 资料来源：资料来源： ( (美美) )M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4 潜在潜在 进入者进入者 替代品 替代品 供应商供应商 产业竞争对手产业竞争对手 现有企业间的竞争现有企业间的竞争 买方买方 决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素 哪些是替

19、代品哪些是替代品 替代品的性价比替代品的性价比 转换成本转换成本 现有竞争对手研究现有竞争对手研究( (了解了解) ) 一、竞争对手分析模型一、竞争对手分析模型 二、竞争对手分析步骤二、竞争对手分析步骤 竞争对手的要素分析详见文档竞争对手的要素分析详见文档 竞争对手分析竞争对手分析 管理学原理管理学原理 竞争对手分析模型竞争对手分析模型 管理学原理管理学原理 现有竞争对手研究现有竞争对手研究( (了解了解) ) 一、竞争对手分析模型一、竞争对手分析模型 二、竞争对手分析步骤二、竞争对手分析步骤 竞争对手的要素分析详见文档竞争对手的要素分析详见文档 竞争对手分析竞争对手分析 管理学原理管理学原理

20、 竞争对手分析步骤竞争对手分析步骤 管理学原理管理学原理 第一节第一节 企业外部环境分析企业外部环境分析 三、环境对管理者的影响三、环境对管理者的影响 （一）环境的不确定性（一）环境的不确定性 （二）两个维度：（二）两个维度：变化程度变化程度和和复杂程度复杂程度 变化程度：指组织环境的构成要素不可变化程度：指组织环境的构成要素不可 预测的程度。预测的程度。 复杂程度：指组织环境中的要素数量以复杂程度：指组织环境中的要素数量以 及组织所拥有的与这些要素相关的知及组织所拥有的与这些要素相关的知 识广度。识广度。 管理学原理管理学原理 环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵 l 稳定的和可预测的环境稳定的

21、和可预测的环境 l 环境要素少环境要素少 l 要素有某些相似并基本要素有某些相似并基本 上保持不变上保持不变 l 对要素的复杂知识的要对要素的复杂知识的要 求低求低 l 动态的和不可预测的环境动态的和不可预测的环境 l 环境要素少环境要素少 l 要素有某些相似并处于连要素有某些相似并处于连 续的变化过程中续的变化过程中 l 对要素的复杂知识的要求对要素的复杂知识的要求 低低 l 稳定的和可预测的环境稳定的和可预测的环境 l 环境要素多环境要素多 l 要素间彼此不相似但单要素间彼此不相似但单 个要素基本保持不变个要素基本保持不变 l 对要素的复杂知识的要对要素的复杂知识的要 求高求高 l 动态的

22、和不可预测的环境动态的和不可预测的环境 l 环境要素多环境要素多 l 要素间彼此不相似并且处要素间彼此不相似并且处 于连续变化中于连续变化中 l 对要素的复杂知识的要求对要素的复杂知识的要求 高高 稳定稳定动态动态 简简 单单 复复 杂杂 变变 化化 程程 度度 复复 杂杂 程程 度度 组织的利益相关者组织的利益相关者 组组 织织 社会和政治活动团体社会和政治活动团体员工员工 竞争者竞争者 政府政府 股东股东 供应商供应商 媒体媒体 工会工会 社区社区 贸易和行业协会贸易和行业协会 顾客顾客 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 一、价值链分析一、价值链分析 二、组织文化二、组织文化

23、 三、组织结构三、组织结构 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 一、价值链分析一、价值链分析 ( (一一) ) 价值链价值链 ( (二二) ) 如何进行价值链分析如何进行价值链分析 ( (三三) ) 价值链与竞争优势价值链与竞争优势 管理学原理管理学原理 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 第二节

24、第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 ( (一一) ) 价值链价值链 l是用于判定、寻找和增强企业的竞争是用于判定、寻找和增强企业的竞争 优势的基本工具。优势的基本工具。 l把企业的经营活动分解成一系列的能把企业的经营活动分解成一系列的能 为顾客带来价值的活动。为顾客带来价值的活动。 l价值链分析的基础是价值。价值链分析的基础是价值。 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 ( (一一) ) 价值链价值链 l把企业的活动分为：基本活动和辅助把企业的活动分为：基本活动和辅助 活动。活动。 p基本活动（或基础活动）基本活动（或基础活动）是与产品的生产、是与产品的生

25、产、 营销与运输和售后服务相关的各种活动。营销与运输和售后服务相关的各种活动。 p辅助活动（或支持活动）辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动是辅助基本活动 并通过提供外购投入、技术、人力资源以并通过提供外购投入、技术、人力资源以 及各种公司范围的职能以相互支持。及各种公司范围的职能以相互支持。 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 一、价值链分析一、价值链分析 ( (一一) ) 价值链价值链 ( (二二) ) 如何进行价值链分析如何进行价值链分析 ( (三三) ) 价值链与竞争优势价值链与竞争优势 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境

26、分析 ( (二二) ) 如何进行价值链分析如何进行价值链分析 1. 1.明确价值活动明确价值活动 2. 2.分配成本分配成本 3. 3.找出有别于其他企业的价值活动找出有别于其他企业的价值活动 4. 4.检查价值链检查价值链 5.5.与竞争者比较与竞争者比较 管理学原理管理学原理 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 稳固的材料

27、和稳固的材料和 存货控制系统存货控制系统 l 原材料仓储活原材料仓储活 动的效率动的效率 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 与关键竞争者相比，设与关键竞争者相比，设 备的生产能力备的生产能力 l 生产过程的自动化水生产过程的自动化水 平适当平适当 l 提高质量和降低成本提高质量和降低成本 的产品控制系统的效能的产品控制系统的

28、效能 l 工厂布局和工作流设工厂布局和工作流设 计的效率计的效率 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 传送产品和服务传送产品和服务 的时效性和效率的时效性和效率 l 成品仓储活动的成品仓储活动的 效率效率 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采

29、 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 识别顾客群和他们的需要识别顾客群和他们的需要 的市场调查的效能的市场调查的效能 l 在促销和广告上的创新在促销和广告上的创新 l 对可选择的分销渠道的评对可选择的分销渠道的评 价价 l 销售队伍的激励与能力销售队伍的激励与能力 l 发展质量形象和良好的信发展质量形象和良好的信 誉誉 l 扩展顾客对品牌的忠诚度扩展顾客对品牌的忠诚度 l 扩大在区域市场或整个市扩大在区域市场或整个市 场的占有率场的占有率 企业价值

30、链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 征求顾客对产品改进意见征求顾客对产品改进意见 的途径的途径 l 及时留意顾客的抱怨及时留意顾客的抱怨 l 承诺和保证条例的正当性承诺和保证条例的正当性 l 顾客受教育和培训的质量顾客受教育和培训的质量 l 提供替换件和维修服务的提供替换件和维修服务的 能力能力 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基

31、 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力 l 用以实现企业目标的战略规划系统的质量用以实现企业目标的战略规划系统的质量 l 组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合 l 获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本

32、较低 的资金的能力的资金的能力 l 在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持 的水平的水平 l 关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信 息息 l 与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动

33、利利 润润 管理学原理管理学原理 l 招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的 有效性有效性 l 用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性 l 使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水 平的工作环境平的工作环境 l 与工会的关系与工会的关系 l 在专业的组织中管理人员与技工的积极参与在专业的组织中管理人员与技工的积极参与 l 员工的工作满意度和受激励的水平员工的工作满意度和受激励的水平 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术

34、开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 可促成产品和流程创新的研发活动的成功可促成产品和流程创新的研发活动的成功 l 研发部门与其他部门工作关系的质量研发部门与其他部门工作关系的质量 l 技术开发活动的有效性技术开发活动的有效性 l 实验室和其他机器设备的质量实验室和其他机器设备的质量 l 鼓励发明和创新的环境鼓励发明和创新的环境 企业价值链企业价值链 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 技技 术术

35、 开开 发发 采采 购购 进货进货 物流物流 生产生产 作业作业 出货出货 物流物流 市场市场 销售销售 服服 务务 利利 润润 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 利利 润润 管理学原理管理学原理 l 投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商 的依赖程度最小化的依赖程度最小化 l 原材料的采购：适时、尽可能成本最低、质量水平原材料的采购：适时、尽可能成本最低、质量水平 可以接受可以接受 l 土地、机器和厂房的采购土地、机器和厂房的采购 l 决定是租赁还是采购的标准的制定决定是租赁还是采购的标准的制定 l 建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关

36、系建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系 【走进管理走进管理】 从价值链分析看：从价值链分析看： 大众汽车公司成功大众汽车公司成功 的原因极其关注的事情的原因极其关注的事情 2001年，全球汽车工业艰难度过充满压力年，全球汽车工业艰难度过充满压力 的一年，而德国大众在总裁费迪南德的一年，而德国大众在总裁费迪南德皮尔西皮尔西 的带领下利润增长水平却超过了的带领下利润增长水平却超过了20002000年，增幅年，增幅 达到达到1818亿美元，销售额达到亿美元，销售额达到760760亿美元。亿美元。 价值链分析表明，两个关键价值活动促成价值链分析表明，两个关键价值活动促成 了他的成功了他的成功产品

37、开发产品开发和和业务运营业务运营。而。而人力人力 资源管理资源管理 和和市场营销市场营销 是其价值链上需要关注是其价值链上需要关注 的价值活动。的价值活动。 管理学原理管理学原理 【走进管理走进管理】 产品开发：产品开发：大众公司的四大支柱产品（大众大众公司的四大支柱产品（大众 汽车、奥迪、汽车、奥迪、SeatSeat和斯格达）已经占据了和斯格达）已经占据了 19%19%的欧洲汽车市场。在南美占了的欧洲汽车市场。在南美占了25%25%，在，在 中国占了中国占了50%50%。在美国，排在前几名的大。在美国，排在前几名的大 众品牌是捷达、帕萨特和新型的甲克虫。众品牌是捷达、帕萨特和新型的甲克虫。

38、大众汽车的成功部分原因是它的产品特性。大众汽车的成功部分原因是它的产品特性。 “ “它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是 其许多竞争对手极度缺乏的。其许多竞争对手极度缺乏的。” 管理学原理管理学原理 【走进管理走进管理】 生产运营：生产运营：节约了每一处能够节约的原料。在大节约了每一处能够节约的原料。在大 众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（即前面的挡众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（即前面的挡 泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到1 1毫米。毫米。 这是目前同行业中最好的。这是目前同行业中最好的。 存在的劣势之一：人力资源管理：存在的

39、劣势之一：人力资源管理：大众汽车公司大众汽车公司 在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。 根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑 汽车公司在英国的生产工厂每个工人每年生产汽车公司在英国的生产工厂每个工人每年生产 101101台汽车相比，在大众公司的工厂，每个工人台汽车相比，在大众公司的工厂，每个工人 每年只能生产每年只能生产4646台汽车。台汽车。 管理学原理管理学原理 【走进管理走进管理】 存在的劣势之二：市场营销：存在的劣势之二：市场营销：大众汽车公司大众汽车公司 在其产品系列上也存在缺陷，其在紧凑型在

40、其产品系列上也存在缺陷，其在紧凑型 小卡车目录中没有可以提供的产品，而这小卡车目录中没有可以提供的产品，而这 种小卡车在欧洲是非常流行的。种小卡车在欧洲是非常流行的。“我们缺我们缺 少一些填补市场空隙的车型少一些填补市场空隙的车型运动车型、运动车型、 跑车以及敞篷车。跑车以及敞篷车。” 资料来源：资料来源：“Volkswagen,” Business Week, July 23,2001Volkswagen,” Business Week, July 23,2001 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 一、价值链分析一、价值链分析 ( (一一) ) 价值链价值

41、链 ( (二二) ) 如何进行价值链分析如何进行价值链分析 ( (三三) ) 价值链与竞争优势价值链与竞争优势 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 ( (三三) ) 价值链与竞争优势价值链与竞争优势 “ “ 价值链起到识别竞争优势资源方面价值链起到识别竞争优势资源方面 的基本作用的基本作用。” ” “ “ 竞争优势来源于将企业在设计、生竞争优势来源于将企业在设计、生 产、营销、交货等过程及辅助过程中所进产、营销、交货等过程及辅助过程中所进 行的许多相互分离的活动行的许多相互分离的活动。” “ “ 协调一致的价值链，将支持企业在协调一致的价值链，将支持企业在 相

42、关产业的竞争中获得竞争优势相关产业的竞争中获得竞争优势。” 来源：来源：竞争优势竞争优势, , 迈克尔迈克尔波特波特, P, P33-3533-35 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 一、价值链分析一、价值链分析 二、组织文化二、组织文化 三、组织结构（在组织章节中讲解）三、组织结构（在组织章节中讲解） 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 二、组织文化二、组织文化 ( (一一) ) 什么是组织文化什么是组织文化 ( (二二) ) 组织文化的七个维度组织文化的七个维度 ( (三三) ) 组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的

43、影响 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 ( (一一) ) 什么是组织文化什么是组织文化 是组织成员共有的价值和信念体是组织成员共有的价值和信念体 系。它很大程度上决定了组织成员的系。它很大程度上决定了组织成员的 行为方式。包括三层含义：行为方式。包括三层含义： 1.1.组织文化是一种感知；组织文化是一种感知； 2.2.组织文化的共有性；组织文化的共有性； 3.3.是一个描述性术语。是一个描述性术语。 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 ( (一一) ) 什么是组织文化什么是组织文化 是组织成员共有的价值和信念体是组织成员共有

44、的价值和信念体 系。它很大程度上决定了组织成员的系。它很大程度上决定了组织成员的 行为方式。包括三层含义：行为方式。包括三层含义： 1.1.组织文化是一种感知；组织文化是一种感知； 2.2.组织文化的共有性；组织文化的共有性； 3.3.是一个描述性术语。是一个描述性术语。 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 二、组织文化二、组织文化 ( (一一) ) 什么是组织文化什么是组织文化 ( (二二) ) 组织文化的七个维度组织文化的七个维度 ( (三三) ) 组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的影响 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环

45、境分析 ( (二二) ) 组织文化的七个维度组织文化的七个维度 1.1.组织文化的七个维度：组织文化的七个维度：关注细节关注细节、 成果导向成果导向、员工导向员工导向、团队导向团队导向、进进 取性取性、稳定性稳定性以及以及创新与风险承受力创新与风险承受力。 2. 2.七个维度准确地表述组织文化的精七个维度准确地表述组织文化的精 髓，可以综合描述组织的文化。髓，可以综合描述组织的文化。 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导

46、向员工导向 低低 高高 团队导向团队导向 低低 高高 期望员工表现出精确性、期望员工表现出精确性、 分析和关注细节的程度分析和关注细节的程度 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导向员工导向 低低 高高 团队导向团队导向 低低 高高 管理者关注结果或成管理者关注结果或成 果，而不是如何取得果，而不是如何取得 这些成果的程度这些成果的程度 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向

47、成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导向员工导向 低低 高高 团队导向团队导向 低低 高高 管理决策中考虑管理决策中考虑 结果对组织成员结果对组织成员 影响的程度影响的程度 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导向员工导向 低低 高高 团队导向团队导向 低低 高高 围绕团队而不围绕团队而不 是个人来组织是个人来组织 工作的程度工作的程度

48、 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导向员工导向 低低 高高 团队导向团队导向 低低 高高 员工富有进取员工富有进取 性和竞争性而性和竞争性而 不是合作性的不是合作性的 程度程度 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导向员工导向 低低 高高 团队导向

49、团队导向 低低 高高 组织决策和行组织决策和行 动强调维持现动强调维持现 状的程度状的程度 管理学原理管理学原理 组织文化维度组织文化维度 关注细节关注细节 低低 高高 成果导向成果导向 低低 高高 进取性进取性 低低 高高 创新与风险承受力创新与风险承受力 低低 高高 稳定性稳定性 低低 高高 员工导向员工导向 低低 高高 团队导向团队导向 低低 高高 鼓励员工创新并鼓励员工创新并 承担风险的程度承担风险的程度 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 二、组织文化二、组织文化 ( (一一) ) 什么是组织文化什么是组织文化 ( (二二) ) 组织文化的七个维度组

50、织文化的七个维度 ( (三三) ) 组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的影响 管理学原理管理学原理 第二节第二节 企业内部环境分析企业内部环境分析 ( (三三) ) 组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的影响 即使你不忙，也要看上去很忙。即使你不忙，也要看上去很忙。 如果你承担风险并失败了，你将如果你承担风险并失败了，你将 为此付出高昂的代价。为此付出高昂的代价。 我们的产品质量水平只需达到竞我们的产品质量水平只需达到竞 争迫使我们达到的程度。争迫使我们达到的程度。 管理学原理管理学原理 受组织文化影响的管理职能受组织文化影响的管理职能 计划应包含的风险度；计划应由个人还是团计划应包含的

51、风险度；计划应由个人还是团 队制定；管理者参与环境扫描的程度。队制定；管理者参与环境扫描的程度。 员工在工作中应有的自主权程度；任务应由员工在工作中应有的自主权程度；任务应由 个人还是团队来完成；部门经理间的相互联个人还是团队来完成；部门经理间的相互联 系程度。系程度。 员工在工作中应有的自主权程度；任务应由员工在工作中应有的自主权程度；任务应由 个人还是团队来完成；部门经理间的相互联个人还是团队来完成；部门经理间的相互联 系程度。系程度。 员工控制自己的行为还是施加外部控制；员员工控制自己的行为还是施加外部控制；员 工的绩效评价中应强调哪些标准；个人预算工的绩效评价中应强调哪些标准；个人预算

52、 超支将会产生什么反响超支将会产生什么反响 第三节第三节 战略管理战略管理 一、战略管理过程一、战略管理过程 二、二、SWOTSWOT分析分析 三、三、BCGBCG矩阵（波士顿矩阵）矩阵（波士顿矩阵） 四、竞争战略四、竞争战略 管理学原理管理学原理 企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型 环环 境境 分分 析析 机会机会 组织结构组织结构 威胁威胁 优势优势 劣势劣势 一般环境一般环境 营运因素营运因素 组织文化组织文化 外部外部 环境环境 内部内部 环境环境 竞争环境竞争环境 管理学原理管理学原理 第三节第三节 战略管理战略管理 一、战略管理过程一、战略管理过程( (见教材见教

53、材第第205210205210页页) ) 管理学原理管理学原理 确定组织确定组织 的使命和的使命和 战略战略 分析外部环境分析外部环境 分析组织的分析组织的 资源和能力资源和能力 识别机会和威胁识别机会和威胁 识别优势和劣势识别优势和劣势 构造战略构造战略 实施战略实施战略评估结果评估结果 SWOT 分析分析 第三节第三节 战略管理战略管理 一、战略管理过程一、战略管理过程 二、二、SWOT分析分析 三、三、BCG矩阵（波士顿矩阵）矩阵（波士顿矩阵） 四、竞争战略四、竞争战略 管理学原理管理学原理 第三节第三节 战略管理战略管理 二、二、SWOT分析分析 （一）什么是（一）什么是SWOT分析分

54、析 （二）公司层战略（二）公司层战略 管理学原理管理学原理 第三节第三节 战略管理战略管理 二、二、SWOT分析分析 SWOT分析是指分析组织内部的优势分析是指分析组织内部的优势 （Strength)和劣势和劣势(Weakness)以及外部以及外部 环境的机会环境的机会(Opportunity)和威胁和威胁(Threat)。 它是一种逻辑分析框架，外部的机会和威它是一种逻辑分析框架，外部的机会和威 胁属于系统分析，而对优势和劣势的分析胁属于系统分析，而对优势和劣势的分析 是结构分析。该方法的目的是在内部资源是结构分析。该方法的目的是在内部资源 和外部环境中找到适当的匹配。和外部环境中找到适当的

55、匹配。 管理学原理管理学原理 第三节第三节 战略管理战略管理 1.1.机会：是对公司特别有利的状态。机会：是对公司特别有利的状态。 机会的来源之一就是关键的发展趋势。机会的来源之一就是关键的发展趋势。 对细分市场的预测、竞争环境的变化、对细分市场的预测、竞争环境的变化、 技术革命、与顾客或供应商关系的改技术革命、与顾客或供应商关系的改 善能给企业带来的机会。善能给企业带来的机会。 管理学原理管理学原理 第三节第三节 战略管理战略管理 2.2.威胁：是指对公司不利的外部因素，威胁：是指对公司不利的外部因素， 它是妨碍企业目前或未来的市场地位它是妨碍企业目前或未来的市场地位 的主要因素。新竞争对手

56、的进入、市的主要因素。新竞争对手的进入、市 场增长的减缓、主要客户和讨价还价场增长的减缓、主要客户和讨价还价 能力的增强、技术变革和法律法规的能力的增强、技术变革和法律法规的 修订都会对企业的成功带来威胁。修订都会对企业的成功带来威胁。 管理学原理管理学原理 第三节第三节 战略管理战略管理 3.3.优势：是指对相对于竞争对手和公优势：是指对相对于竞争对手和公 司所服务或准备服务的市场需求而言司所服务或准备服务的市场需求而言 的资源优势。当它为企业在市场中提的资源优势。当它为企业在市场中提 供了相对优势时，它就成为了公司的供了相对优势时，它就成为了公司的 特殊能力。特殊能力。 管理学原理管理学原

57、理 第三节第三节 战略管理战略管理 4.4.劣势：是指对企业相对竞争对手而劣势：是指对企业相对竞争对手而 存在的资源或能力上的限制或缺陷，存在的资源或能力上的限制或缺陷， 它妨碍了公司的有效表现。它妨碍了公司的有效表现。 管理学原理管理学原理 SWOT分析表分析表 优势优势(Strengths)(Strengths)劣势劣势(Weaknesses(Weaknesses) 设计良好的战略？设计良好的战略？ 强大的产品线？强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？良好的营销技巧？ 品牌知名度？品牌知名度？ 研发能力与领导水平研发能力与领导水平 信息处理能力？信息处理能力？

58、不良战略？不良战略？ 过时、过窄的产品线？过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？不良营销计划？ 研发创新下降？研发创新下降？ 部门之间争斗？部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？丧失信誉？公司控制力量薄弱？丧失信誉？ 机会机会(Opportunities)(Opportunities)威胁威胁(Threats)(Threats) 核心业务拓展？核心业务拓展？ 开发新的细分市场？开发新的细分市场？ 扩大产品系列？扩大产品系列？ 将研发导入新领域？将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？寻找快速增长的市场？ 公司核心业务受到攻击？公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？

59、国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？经济形势的下滑？ 管理你的职业生涯：管理你的职业生涯：个人个人SWOT分析分析 一、什么个人一、什么个人SWOT分析分析（见教材第（见教材第210210页）页） 它是一个对个人职业生涯进行分析的它是一个对个人职业生涯进行分析的 有用工具。包括审视个人的长处和短处，有用工具。包括审视个人的长处和短处， 评估个人职业生涯道路的机会和威胁。评估个人职业生涯道路的机会和威胁。 管理学原理管理学原理 管理你的职业生涯：管理你的职业生涯：个人个人SWOT分

60、析分析 步骤步骤1 1 评估长处评估长处 和短处和短处 p 喜欢和擅喜欢和擅 长的长的 p 不喜欢和不喜欢和 不擅长的不擅长的 p 最重要的最重要的 特质特质 步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4 识别机会识别机会 和威胁和威胁 p 感兴趣的感兴趣的 行业行业 p 该行业的该行业的 机会和威胁机会和威胁 SWOT分分 析析 p 描绘未来描绘未来 五年职业生五年职业生 涯的目标涯的目标 . 行动计划行动计划 p 描绘未来描绘未来 五年职业生五年职业生 涯的行动涯的行动 . . 第三节第三节 战略管理战略管理 二、二、SWOT分析分析 （一）什么是（一）什么是SWOT分析分析 （二）公司层战