管理学考试试题A及答案

1、管理学考试试题（A）一、单项选择题（1 X 10= 10分）1、 着名的霍桑研究就是采用 研究管理中人际关系的成功例子。A.归纳法B.试验法C.演绎法D.总结法2、 “科学管理理论”的创始人是 。A.泰罗B.巴贝奇C.甘特D.福特3、环境的不确定矩阵中，稳定的和可预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的要求低。属于单元 。C.复杂、稳定D.复杂、动态A. 简单、稳定B.简单、动态4、根据计划的明确性，可以把计划分类为B. 战略性计划和战术性计划D.程序性计划和非程序性计划工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只C. 管理决策D.业务决策A.长期计划和短期计划C具体性

2、计划和指导性计划5、 是日常工作中为提高生产效率、 对组织产生局部影响。A.战略决策B.战术决策6、 在“天、地、彼、此”中，“地”是指B.企业竞争对手D.外部一般环境A.企业竞争所处的行业环境C.企业自身条件7、 下列关于非正式组织不正确的说法是_A. 非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准B. 正式组织与非正式组织是交叉混合的C. 非正式组织的危害要大于积极作用D. 非正式组织会发展组织的惰性8、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校9、下列关于组织文化的说法中不正确的是A. 一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下

3、形成B. 文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响10、管理方格图中，型对应的是 领导方式。A.任务型B.乡村俱乐部C中庸之道型D.团队型二、简答题（每题10分，共30分）1、什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区别？2、结合例子说明决策的主要步骤。3、经理人员的影响力来源有哪些？在管理活动中应该如何处理它们的关系？三、论述题（20分）1、什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别？如何管理非正式组织？请举例说 明。四、案例分析（共 3

4、0分）联合邮包服务公司（UPS）雇佣了 15万员工，平均每天将 900万个包裹发送到美国各地和 180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一 下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取 货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息 喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作 的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严

5、格遵循工程师设定的程序。当他们接 近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为 送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完 货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是

6、130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。1、请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？管理学考试试题（A）参考答案一、选择题（1X 10= 10分）1、B 2、A3、A 4、C5、D6、A 7、C8、C9、C 10、A二、简答题（每题10分，共30分）1 什么是组织的战略计划和战术计划？它们之间有什么区别？战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点为：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标

7、框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项 主要任务；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用;计划的前提条件多是不确定的，计划执行的结果也往往带有高度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的 作业计划。其主要特点包括：计划涉及的时间跨度短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目 标，这样计划制定的依据就比较明确。战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第 二个区别是战略针

8、对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题， 战术针对具体性问题。战略计划侧重于确立企业要做“什么事”（What ）以及“为什么” （Why）要做这事，战术计划则是规定需由“何人”（Who）在“何时” （When ）、“何地” （Where），通过“何种办法” （How），以及使用“多少资源”（How much ）来做这事。简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则只在追求“正确地做事”2 结合例子说明决策的主要步骤。决策步骤 （需结合例子说明）（1）找出问题：决策从问题的存在开始。问题是指某种现实状态与某种理想状态的不符。但是问题存在并不代表人们就能

9、发现问题。有了问题的存在，经理人还必须处于某种压力之下，这种压力迫使经理人采取行动进行决策。如果不存在压力，则经理人通常情况下就会把该“不 符”的暂时放置，留待将来压力出现之后再处理。要使经理人员采取行动，启动处理某问题的 决策程序，就必须对经理人员施加某种压力，这些压力可以是组织政策、期限、财务控制、上 司的期望或是即将到来的绩效评价。另外，如果经理人员不拥有处理这些问题的权力、预算、 信息或其他必须的资源，他们就不会把这些“不符”看成“问题”，而看成是被寄予了不现实期望的“情境”。（2）确定决策指标：确定那些与这一决策情景相关的指标。这些指标确定那些因素在决策 中是要重点考虑的。以后步骤中

10、确定的那些可选择方案，对这些指标的满足程度，将决定方案 的满意程度。（3） 为指标分配权重：上一步中指定的指标不可能通通都是同等重要。必须要对这些指标 进行评价和划分，确定它们的优先考虑排名和对决定的影响程度。通常的做法是为这些指标设定一个权重系数，以表示这些指标的重要程度和相互关系。（4）拟订备选方案：列出一个清单，注明所有可以选择的方案。分析备选方案：对照已经 列出的指标，评价所有备选方案。对每个备选方案的每个指标给出评级。注意，这些步骤都体 现了一定的主观性，从指标的选择、指标权重的确定到评价备选方案。这可以解释拥有同样数 量金额的购买者为什么会选择两、种完全不同的电脑。挑选一个方案：完

11、成上一步之后，经过一个简单计算：将上述权重与每个方案的每个指标值相乘，然后加总，即可得到每个方案的评 估值。选择得值最高的那个方案。（5）执行选定方案：将方案传达给所有相关人员，并使他们积极执行。为了提高相关人员 执行的积极性，应将他们纳入决策程序。（6）评价决策效果：评价是否已经“解决问题”。如果没有消除那些“不符”的情况，问题仍然存在，经理人员必须找出在整个决策过程中是哪些地方出了问题，并加以修正，很可能 需要将决策程序从头运行一次采用修正以后的方案以消除问题的存在。3.经理人员的影响力来源有哪些？在管理活动中应该如何处理它们的关系？（1）职权：与特定职位相联系的权力，通过法定程序和规章制

12、度赋予的某个岗位的权力。 只有承担这个岗位工作的人才具有与之相应的权力。（2） 惩罚权：由于害怕不遵从会带来消极后果而，这产生一种强迫权。 如经理人可以批评、 降薪、甚至开除他的职员，他的只有由于害怕这种后果而服从经理人员，这样经理人员就拥有了强制权。（3）奖赏权：职员服从其经理人员的命令是因为这样可一为他们带来正向收益。因此这些 可以为他人带来有利收益的人就拥有了对这些人的权力。如经理人员可以给下属以提新、升职 等奖励。强制权与奖赏权是硬币的两面，如果你能够取消某人的某些有益收益或施加某些损害 性的后果，则你对这个人有强制权；如果你能够消除某人的某些消极后果或给某人带来有利收 益，你就对该人

13、有奖赏权。收益以各种形式存在于组织中，它可以是友情、接受力、赞美。因此这些收益也可以给非经理人员带来权力。（4）专长权：由于具有某方面的专业技能或知识而拥有的权力。在知识爆炸的时代，伴随 的分工的深入，那些拥有特定的有价值的知识或技能的人在因为可以很大程度上影响组织的绩 效而拥有影响组织决策、运做的权利。某人的知识越深厚、该知识对组织越具有关键作用、该 专业知识或技能越不为其他人所具备，则该人对该组织的权力越大。（5）指示权：该权力来自于对某个具有理想的、让人倾慕的资源和人格的人的认同。如果我崇拜你、认同你的作风或人格或能力，并且我根据你而调整我的行为或态度，则你拥有对我的指示权。这种权利通常

14、与拥有该权利的个人的“人格魅力”有关。组织中拥有超凡魅力的 领导者、经理人员或他们人员，都可以对他们周围的人施加影响力，包括上级、下级和同僚。（6） 在大部分职员受过良好的教育、具有较高素质的组织中，经理人员应该有意识的在管理活动中更多的利用奖赏权、惩罚权、个人魅力等非职权权利来促进工作的顺利展开，增强员工对职权的接受力，从而维护和促进职权的效力。三、论述题（20分）1什么是正式组织和非正式组织？他们之间的有何区别？如何管理非正式组织？请举例说明。正式组织是指由管理活动所确定的各种组织资源之间的关系。它可以由组织结构图来表示。非正式组织是指组织成员在非正式的交往活动中形成的相互关系。非正式组织

15、是指组织成 员在非正式的交往活动中形成的相互关系。概括的说，非正式组织是指组织中人与人之间的社 会关系网络。这些组织可能存在于正式组织之中，也可能独立存在和运行。各种俱乐部、团队、 协会和相类似的其他群体就是非正式组织。正式组织和非正式组织比较：正式组织：1.有经过计划的组织结构2有意创造具有一定形式的关系3. 通常用组织结构图来说明4. 传统理论推崇正式组织非正式组织：1. 没有经过正式计划2. 相互作用的结果自发产生3. 不用图表来说明4. 人际关系理论强调非正式组织管理者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。但管理者可以学会 与之共处并对之施加影响，因此（1）接受并且理

16、解非正式组织 认识到非正式组织是在企业中普遍存在的。非正式组织一旦形成，你只能去接受它 的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。作为主管在理解的同时也要反 思这个小团体的成因。理解了成因就可以对症下药，通过消除成因来达到对组织不利的非正式 组织的目的。（2 ）辩明和管理非正式组织中的核心人物 一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观。作为管理者辨别小团体的 核心人物即领导是很重要的。非正式组织的领导人物的价值观对小团体的影响是巨大的。通过 对非正式组织的领导人物施加影响可以达到影响整个非正式组织行为的目的，以引导其向有利 于组织的方面发展。（3）采取行动时要考虑对非正式

17、组织的可能影响聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。有些决策可能直接侵犯到组织中非正式组织的利益，非正式组织的成员可能会以消极怠工、利 用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。管理者应将小团体的可能影响作为考虑问题、制 定决策的一个因子，通盘考虑使小团体的负面影响降到最低。（4 ）创造条件支持对正式组织有益的非正式组织的产生和发展A尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起二者的利益在很多时候是一致的，比如一个项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来 利润；而非正式组织的成员会想到项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。他们 尽管动机不

18、同，但同样希望项目的早日完成。管理者将二者的利益有机的结合在一起既是一种 手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重 要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组 织目标的达成。在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不 妨可以放手委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给 予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。B有意识的促进正向非正式组织的发展，发挥非正式组织的动力作用非正式组织具有动力作用。非正式组织动力形成的前提条件是以非正式组织为工作单元，动力构成有三方面。第一，心境动力。“要好同事”一起工作，包容心态最大释放，形成了彼此之间的 正向激励，心情舒畅，工作热情高的心境动力。第二 ，技能动力。非正式组织能更好地使个人偏好、 情感归属、工作满意度得到满足，形成人际压力小、专心于技能的技能动力。第三，信任协助动力。 非正式组织成员之间的共同价值体系、相互信任与支持，形成了协作沟通简单、顺畅的信任协助动力。三种动力共同作用，组织绩效得到提高。企业在组织结构设计、人员配备等管理环节