电大组织行为学形考册答案

1、组织行为学形成性考核考核册答案作业 1 1：一、案例分析（ 5050 分）王安电脑公司1、思考题 :根据西方人性假设理论，王安的是人性观属于哪一种： 答案：根据西方人性假设理论，王安的是人性观属于自我实现人性的假设。自我实现的概念， 强调的是要求自主、 挑战、 个人成长以及充分发挥自己潜能与才智等较高的层次的需要。 从这种假设 中推演出的关于权威及心理契约的含义是很深刻的， 权威不再存于某一特定的个人， 甚至也不在哪一特定的职位上， 而 是寓于工作任务自身。 让人们能自己彻底解决一项问题的挑战， 正是自我实现的核心。 管理自我实现的人应重在创造一 个使人得以发挥才能的工件环境， 此时的管理者已

2、不是指挥者、 调节者和监督者， 而是起辅助者的作用， 从旁给予支援 和帮助， 激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了， 也就是从组织必须干什么事来激发起员工的积极性， 转到组 织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已， 而这种积极性是本来就存在的， 只不过要把它引向组织的目标。 在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让组织成员参与管理和决策，并共同分享权力在该案例中，王安在管理上目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要性，充分重视人的作用，以最大努力发挥公 司里每一个人的积极性，对人的使用，充满新生、理解和信赖；为了不使员工感到失望，避免挫伤员工的积极性，王安 亲

3、自谈心，给予鼓励和安慰，维护员工的自尊；此外，王安很少解雇员工，以员工归属感。王安的种管理理念正是符合 西文人性假设理论。王安实行的种“自我实现人性假设”管理模式，使得王安电脑公司以不断地发展着，并以此丰富自 己的成功经验。2、思考题 :如果用 M M （积极性的高低） =E=E（期望值） V V（效价）来表示王安激励的过程，那么请你指出这个模型 中什么是目标、变量和关系 。答案：在这个模型中， 1、 E 是目标，即是期望值，是指个人根据以往的经验进行主观判断，达到目标并能导致某 种如果的概率，即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计； 2、V 是变量，即是 目标

4、效价， 是指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小， 是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。 当个人对 达到某种成果或目标漠不关心时， 效价值为零； 当个人宁可不要出现这种结果时， 效价为负值， 当个人希望达到预期结 果时，效价为正值；当个人强烈期待出现预期结果时，效价值就很高。总之，只有在效价大于零时，个体才会有一定的 动力。效价值越高，动力就越大。 3、这个模型辩证地提出在进行激励时要处理好三方面关系，也是调动人们工作积极 性的三个条件： 第一， 努力与绩效的关系。 人们总是希望通过一定努力达到预期目标， 如果个人主观认为达到目标的概 率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如

5、果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就会失去 了内在的动力， 导致消极。 第二， 绩效与奖励的关系。 人总是希望取得成绩后能够得到奖励， 当然这个奖励也是综合的， 既包括物质上的， 也包括精神上的。 如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励， 就可能产生工作热情， 否则就可能没有 积极性。 第三， 奖励与满足个人需要的关系。 人们总是希望自己所获得的奖励能满足自己某些方面的需要。 然而由于人 们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因此对 不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。二、 案例分析

6、（ 5050 分）研究所里来个老费1、思考题： 请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征 。答案：用个性理论分析 :（ 1 1）老费： 从文中可看出属外倾型性格，老费是一个充满自信，有开拓和创新精神的人，他具有丰富的专业知识 和较高的技能， 办事果断， 工作主动、 积极， 有干劲， 有口才， 工作效率高， 但他不善于与人合作， 有一定程度的专断， 不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力。（ 2 2）老鲍 ：从文中可看出属内倾型性格，老鲍作为课题组组长，他希望靠权力和强制命令让人服从，下级没有参 与决策的机会，只要奉命行事，习惯于先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等。是一个害怕别人比自己强

7、、有 能力的人。没有关心、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业知识和能力的费士廷，他不仅没有充分发挥他的专 长，反而产生嫉妒，对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度，无法事事出于公心，不谋私利、能上能下，不能与善于有个 性的人一同共事（ 3 3）季老 ：季老是一个只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动，不关心人，很少注重下属士气的 人，他应协调好老鲍和老费的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体”的关系，协同努力以实现组织目标。2、思考题： 季老对这样的部下应如何管理？答案： 季老对这样的部下应采取能力差异的管理方法。 这也是现代人力资源管理的基本原则。 在具体运用上， 可以 考

8、虑几个原则：一、能力阈限原则，在选择人员时，应该坚持被录用的人员能够达到基本的阈限原则，这就是能力阈限 原则。二、能力合理安排原则。在工作岗位的安置上，除需要考虑能力阈限的原则外，也要根据个人的兴趣与特长，进 行合理的安排，这就是能力合理安排原则的要求。三、能力互补原则。由于不同个体的能力有差异，应该在工作安排上 采取取长补短的方法，使不同能力特长的个体之间在能力上有所补偿。这样有利于提高工作效率。思考题： 3、 根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡 ？答案：鲍尔敦作为小组组长，没有关爱、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业知识和能的费士廷，他没有充分 发挥他的专长， 反

9、而产生嫉妒， 对他冷漠； 害怕费士廷的能比自己强会危及自己在课题组中的地位和权力， 怕他的光环 盖过自己。从态度平衡理论的角度来看，这种不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满的情绪。那么，作为副所长的 季老，可从以下几种方法消除这种不协调状态，帮助鲍尔敦达到以下平衡。一、改变行为，使他对行为的认知符合态度 的认知；二、改变态度，使他符合行为；三、引进新认知元素，改变不协调状态。作业 2 2：课堂讨论 案例分析与讨论 北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题： 请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的成就激励理论认为： 在人的生理需要基本得到满足的条件下， 还有对权力的需要

10、、 对归属和社交的 需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有 限公司的实例告诉我们， 在激励人的过程中可以采用多种方法， 实例中的小苗是一个高成就需要者， 公司为他创造了高 成就的机会， 小苗在他为公司做出成就的同时， 公司及时给予他必要的物质激励， 就是说把内激励和外激励有机地结合 起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。分析与讨论：1、本人分析的观点 ：（ 40 分） 答案：这里，我主要运用费罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又要达到这个需要的可能， 其积极性才高。激

11、励水平取决于期望值与效价值的积。在小苗成长这个案例中： 分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值， 他有这样的一种抱负， 一种 追求， 小苗的主观性效坐是高的； 同时， 小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心， 其期望值也是 高的。在这种情况下，公司给予小苗持续 6 年项目支持，使小苗通过努力取得绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获 得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所 提供的效价（即内酬效价） 、完成任务的效价、以及外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以小苗的积极性得了充分的 激发和调动，并最终获得

12、成功。这个案例告诉我们，具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快， 越能取得经济效益， 国家拥有这样的人越多， 就越兴旺发达。 可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。 无论是企业 还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。2 2、记录同学的发言A A 同学发言 我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要， 让小苗的潜能得到了充分的发挥， 满足了小苗的成就感。 B B 同学发言 我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。C C 同学发言 我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担， 让小苗的工作具有挑战性， 让小苗

13、在企业中有追求理想有奔头， 能让他学有所用。D D 同学发言 我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科 研任务从而让小苗很快地成长起来。E E 同学发言 我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点， 充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要， 他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。F F 同学发言 激励是一柄双刃剑， 用得好， 就会促使人才留下来， 用不好， 就会伤害人才的自尊心， 起到适得其反的作用。 每个人才都有希望别把自己看成是“自尊人” 、“价值人”和“自我实现人” 。因此，激励人的

14、重点应该放在肯定上。结 论： 帮助组长归纳总结：案例中小苗的成长过程充分说明， 如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键， 要弄清楚人在怎样的条件下， 人 会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动 机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、 晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是 对他成长很好的促进。最后由组长代表全组在全班发言组长发言： 如何激励员工， 小苗成长的案例反映出该企业在管理中采取激励员工的方

15、法是成功的， 是可行的， 要让 员工为企业努力工作，首先得刘员工获得在物质、精神，特别是精神上的满足，同时激发出他们的工作热情和干劲，提 高工作效率。 一、向他们描绘远景。 领导者既要让下属了解工作计划和目标， 又要看到他们自己努力的成果员工愈了解 公司目标，对公司的向心力愈强，越能专心投入工作。二、授予他们的权力。一是让员工明确授权的权责；二是一旦授 权，就应放让他们去干，关系建立在相互信任上，提高自主性和能动性。三、肯定成绩，做好评价。可采取奖勤罚懒、 罚一警百的办法。在肯定成绩的同时，公开赞扬、私下批评，奖励他们的成就。四、倾听员工的心声。不但要求他们提 高工作效率也要鼓舞他们的士气，帮

16、助、引导他们树立信心。作 业 3 3 一、案例分析（ 5050 分）爱通公司里的员工关系1、思考题： 明娟和阿苏之间生产矛盾的原因是什么？答案： 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥， 从而产生心理上的或行为上的矛盾。 在 这个案例中明娟和阿苏之间产生的原因是：一是沟通不够、不良，使明娟和阿苏之间对信息的误解，引发矛盾；二是角 色的不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益；三是个体行为因素，使明娟产生错觉，引发矛盾。2、思考题威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答案：威恩作为公司领导， 在处理员工内部矛盾的方法是可行的。 首先他采取行政手段中的改变结构，

17、 把狂妄自大、 被明娟和阿苏戏称为“讨厌先生”的马德调出去，目的是减少矛盾，留住明娟和阿苏这样的骨干；其次他做好矛盾双方 的思想教育，把两人召集一起开会，问明娟原因，说明提升马德的目的，消除矛盾双方的误解。3、思考题从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？ 答案：从本案例中，对处理人际关系的启发：处理好人与人之间的关系，必须加强与其他成员的沟通，人际关系应 遵循相容原则，心胸宽广，忍耐性强，宽宏大量，做到有理也让人，宽以待人，自己比其他强、有能力，与人沟通更应 该谦虚、礼貌，使人们觉得她是真诚相待，毫无恶意。一、案例分析（ 5050 分）红旗轻工设计院（ 5 5 个问题） 1 1：刘工的管理

18、风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工组长的领导行为特征。 答案：读了本案例之后，首先我认为刘工是一种“协商式”的管理风格。对自己和下属的信心都表现出不足，生产 任务都是上层布置，安排工作则与下商量、协商，这种管理风格是他“一贯听话 、敬上的态度”所决定的。从领 导行为论的角度看， 刘工的领导行为属于放任自流方式。 这种领导行为方式的最大特点就是工作事先无布置， 事后无检 查，权力完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。这些特点在刘工走马上任后头回布置任务中略见一斑，表现得 淋漓尽致。2 2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。 答案：院长撤掉了刘工

19、组长职务原因：一、刘工在业务能力方面虽然不差，但创造性欠缺，是一个“老好人” 。二、刘 工担任组长后，布置任务多次遭受下属顶撞，次次碰钉子，指挥失灵。三、刘工做了领导不该做的事，只顾自己，没有 大局观念。四、全组已出现混乱局面，而他仍“不再操心” ，缺失一名领导应具备的解决问题的对策。基于以上几个方 面，在院长发现这种 “极不正常” 的情况后， 院长撤掉刘组长的职务。 一名优秀领导者， 必须具备的素质包括四大方面， 即政治、知识、能力和身心素质。刘工个人素质的特点：一是没干劲，缺乏创造性和勇于进取的精神；二是没有正确的 思想作风，不能做到胸怀大志局、事事出公心；三是指挥、组织、协调能力差，管理

20、水平有限；四是没有克服困难的勇 气，视角狭窄。3 3：请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企 业另谋高就？答案：从领导素质理论分析，王工的个人素质特点具有两个方面：一是优点：富有创新精神，业务工作能力强；知 识而广，懂英语，有一定的组织能力，群众基础好，能把全组学英语的气氛调动起来。二是缺点：不能审时度势、沉着 冷静地处理所遇到的问题；没有端正的思想作风，过于计较个人的得失和私利；遇到困难、挫折时容易走极端。王工不但拒绝出任组长， 反而递上辞职申请书， 去一家乡镇企业另谋高就， 我认为有几个方面原因： 第一， 公平感。 一开始从五组组长

21、的提拔到出国搞设计项目， 都没有王工的份， 在他个人看来他得不到组织或领导公平对待。第二， 归属感。在组内时的管理条件下，当王工个人的价值和才华不能够舒展和实现时，他对这个组织归属感就不再有意义了， 相反他在谋求出路跳槽。第三，反击感。这是人们在特殊条件下具有的心理反应。具体来说，因为王工在前面受到不 公平的对待，而现在由王选择的时候，他选择放弃。4 4：请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。答案：院长的领导风格接近 9.1 方式为任务第一型的管理 院长的领导风格的特点体现在这类管理中，领导的作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求， 注重于计划、指导、控制职工的工作活动

22、，以完成组织目标，但不关心人的因素，很少注重下属的发展和士气。在五组 的矛盾中，院长应协调好三位高工的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体”的关系，协同努力以实现组织 目标。5 5：这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？ 答案：这个案例对我们的启示： 一、作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态， 在他们的思想出现问题时， 及时帮助他们走出困境；二、领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放 矢；三、领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别是应凡事出于公心，以大局 以重；四、领导者应经常做好下属的思想教

23、育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。领导者的权利包括职权 和权威。职权来自职位，来自上级的命令。权威则来自领导者个才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人 沟通的情感因素。作业 4 4 社会调查报告（ 100100 分） 如何成为一名成功的管理者在未来竞争激烈的社会里， 对成功的管理者的素质要求愈来愈高。 未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家， 也 不只是精通领导艺术的专家。 他们不仅要胜任旧有成效的管理工作， 还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：1.战地指挥家。 越来越多的实践表明： 企业需要

24、的是能控制局面的领军人物能够像装甲坦克一般用低沉的语调 镇住整个会议室、 不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。 做生意就像是打仗， 而作为职业经理， 最好是战地指挥家。2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包 容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者即能够与雇员建立良好关系，向 员工灌输企业忠诚理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织 决策中，把信任不是建立在地位所

25、带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进 的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。 选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就 需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变

26、故时，能像一位成熟的外科手术主治医师 那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业 的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展 企业的生存发展空间。作 业 5 5一、单项选择题 B C BBA AB ABD二、多项选择题1、（ACDE ） 2、（ABC ） 3、（ AD ） 4、（ ABCD ） 5、（ACDE ） 6、（ACDE ）7、（ ABCDE ） 8、（ACD ） 9、（ABC ）

27、10、（ AB ）三、判断改错题（先判断对错，对错的要加以改正，每小题 2 2 分，共 1010 分） 1.错误，改正：个体行为是组织行为学研究的基础和出发点； 2.错误，改正：黑胆汁占优势的个体是抑郁质；3.错误，改正： 保健因素是和工作环境条件有关的因素，激励因素是和工作内容等等联系；4.错误，改正：敏感性训是通过无结构群体的相互作用改变行为的方法；5.错误，改正：组织既是群体的总体，它又是管理的种职能。四、问答题（每小题 5 5分，共 2525 分）1什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？ 答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识， 采用系统分析的方法， 研究一定组织中人

28、的行为规律， 从而提高 各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。加强组织行为学的研究和应用， 对于改进管理工作和提高管理水平， 对于培养和选拔各级管理人才， 改进领导作风 和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事 业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系（5）有

29、助于组织变革和组织发展2什么是气质？气质差异有何作用？ 答：气质是一种心理活动力性特点。气质差异的作用，各种气质类型往往 都有积极性和消极的一面。许多行业，尤其是某些特殊行业，对人员的气质 行为有更高的要求。 如果人们能够从事较适合其气质特征的工作， 则能扩大气质类型积极的一面， 而缩小其消极的一面。 这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而缩小其消极的一面。这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工 作的安全和效率的提高。因此，应当用各份差异！安排人们的工作。3 3群体决策有哪些方法？ 答：群体决策的方法有：头脑风暴法;德尔菲法 ;提喻法（哥顿法） ;方案前损分析法 ;非交往型程序化决策

30、。4 4、 人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往 ？答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径： 在组织中， 改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 组织的领导者， 管理者应主动引 导群众内的人际关系朝积极方向发展,包括创造有利的环境和气氛， 促进群体成员之间相互交往， 树立合理的组织结构，制定必要的措施！搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系！5 5什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？ 答：压力是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时， 所产生情绪上和身体的异常反应。 它是人和环境相互作用 的结果，是机体内部状态，最焦虑，强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作 用就是紧张。压力又是与各种限制和要求相联系！限制“会阻碍一个人做自己想做的事， “要求“则会使自己丧失所渴 望得到的事物。但压力本身不一定就是坏事，尽管一般讨论的是负面影响，可它毕竟也有积极的，有价值的一面，即它 是一种潜在的收益机会。对待工作压力： 1 通过组织途径改变行为方式的减轻和抵消压力。 2 通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。五、论述题（ 1010 分）试述如何评价组织行为的效性？ 答：组织的运行要求是从动态角度出发，对组织在实现目标的过程中的活动进行分析收纳而抽象出来的主要因素