中国非营利组织人力资源管理指南【精品

1、温洛克民间组织能力开发项目 参考资料系列之三：人力资源管理 温洛克民间组织能力开发项目参考资料系列之三：人力资源管理中国非营利组织人力资源管理指南Human Resource Management Guidelinesfor Chinese NGOs温洛克民间组织能力开发项目Winrock NGO Capacity Building Program2005前 言温洛克非营利组织管理参考资料系列由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。本系列共包括8个分册。中国非营利组织人力资源管理指南是参考资料系列之三，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目2004年

2、在北京举办的“人力资源管理培训班”。从培训后的各种反馈中，其中包括2005年在西安举办的“人力资源管理与志愿者管理交流会”再一次得到的反馈，我们了解到，本套材料的结构基本上涵盖了国内非营利组织在人力资源管理中的常见问题。当然，每个组织需要不断探索，最终才能找到一种适合自身组织发展的管理体制。我们还了解到，很多组织普遍对于志愿者管理也感兴趣。志愿者管理的相关内容请参见本套系列丛书之八。关于“沟通”、“激励”等方面的内容，请读者同时参阅本套系列之八中有关领导力的文章。同时，领导力的相关资料，也可参见NPO信息咨询中心在中国发的教材领导力的价值的相关单元。根据本项目在人力资源方面提供辅导的经验，对于

3、很多非营利组织，组织结构设计、工作计划、岗位职责和绩效评估等问题是大家普遍关心的问题。当前，很多组织还面临以下困难，例如激励与留住人才、如何承担作为雇佣者应该承担的法律义务（无论本组织是否正式注册）、如何提供适当的薪酬，以及签订合同、如何寻找资金支付员工的社会福利保险等等。我们希望本指南能有所助益。中国非营利组织人力资源管理由中国农业大学人文与发展学院的副教授汪力斌博士编写。她于2000年在美国伊利诺伊大学获人力资源开发博士学位，回国后就职与中国农业大学，担任培训项目主管，为十多个国际组织做过培训和咨询项目。主要工作领域为人力资源开发和管理、领导能力开发以及参与式规划与管理。在与温洛克民间组织

4、能力开发项目合作的专家和辅导员当中，汪博士的贡献是最为长久和持续性的，从项目的第一次集体培训到项目结束之前最后的单独辅导，她一直都致力于帮助参加本项目的非营利组织提高他们在人力资源管理水平。因此，她对目前国内非营利组织的人力资源管理现状、面临的问题也非常了解。希望读者在她为温洛克民间组织能力开发项目编辑的中国非营利组织人力资源管理指南中找到富有含金量的内容。朱丽亚温洛克民间组织能力开发项目主任目 录 Table of Contents1 创造中国非营利组织内部良好的工作环境 1 Creating a Better Working Environment for NGOs in China1.1

5、 人力资源管理的概念 1 Human Resource Management Concepts 1.2 激励的理论和技巧 1 Motivation Theories and Skills 1.3 非营利组织如何留住人才 3 Staff Retention for NGOs 1.4 对待员工流动 4 Dealing with Staff Turnover2 组织结构设计和工作设计 5 Organizational Structure Design and Job Design2.1 组织结构设计 5 Organizational Structure Design2.2 组织结构的形式 5 Mod

6、els of Organizational Structures2.3 工作设计 8 Job Design 2.4 工作分析9 Job Analysis2.5 个人工作计划9 Individual Job Planning 2.6 组织的人力资源政策文件10 Human Resource Policies3 人力资源招聘和面试的技巧11 Recruiting and Interviewing Skills3.1 人力资源预测11 Forecasting Human Resource Needs3.2 人力资源招募11 Recruiting Staff3.3 人力资源选拔12 Selecting

7、 Staff4 劳动关系14 Contracts & Labor Relations 4.1 劳动合同14 Contracts4.2 劳动报酬的组成17 Compensation Structure 4.3 档案管理的重要性19 Importance of Personnel Files4.4 个人所得税的代扣代缴20 Personal Income Tax Deductions by the Employer4.5 劳动关系的法律责任20 Legal Responsibility for Contracts and Labor Relations5 绩效评估 22 Performance E

8、valuation5.1 为什么要做绩效评估22 Why NGOs Need Performance Evaluation5.2 绩效指标22 Performance Criteria5.3 绩效评估方法23 Methods to Evaluate Performance5.4 评估机制25 Performance Evaluation System5.5 绩效评估的常见问题27 Common Questions about Performance Evaluation5.6 有效绩效评估反馈27 Effective Performance Appraisal Feedback 6 员工的培训

9、和开发28 Staff Development & Training 6.1 培训体系的建立28 Establishing a Training System 6.2 员工开发33 Staff Development7 有效地沟通组织中的重要变化35 Effective Communication about Organizational Change 附录Annex 附录1 非营利组织人力资源管理问卷38 Questionnaire on NGO Human Resource Management附录2 工作说明书、工作规范和绩效指标举例40 Sample Job Description a

10、nd Performance Indicators附录3 无领导小组讨论测试标准46 Assessment Standards Through Leaderless Group Discussion 附录4 面试实施工作标准52 Standard Interview Practices附录5 面试前准备工作标准61 Standards for Preparing Interviews 附录6 关于民间组织如何使用劳动合同与服务协议的法律建议67 Legal Advice on How NGOs Should Use the Sample Contracts附录7 劳动合同样式70 Sample

11、 Full-time Contract附录8 服务协议（兼职人员）74 Sample Part-time Contract附录9 人力资源手册实例77 Sample Outline of an NGO HR Manual附录10 某医疗护理组织某员工个人发展计划 81 Sample Staff Development Plan for an NGO附录11 沟通风格评测 82 Questionnaire on Communication Styles欲了解温洛克中国代表处或是有关非营利组织管理材料的更多信息，请发电子邮件致：ngonengli 或请致电 010-6218-7544。 For f

12、urther information about Winrock in China or about other publications on NGO management in China, please contact ngonengli or phone 010-6218-7544.温洛克民间组织能力开发项目 Winrock NGO Capacity Building Program 邮编：100081 Box 177, IAE, CAAS北京市中关村南大街12号 12 Zhongguancun Nandajie 中国农科院农业经济研究所内177号信箱 Beijing 1000811

13、创造中国非营利组织*内部良好的工作环境1.1 人力资源管理的概念在中国很多非营利组织中，人力资源管理是一个薄弱环节。人力资源管理指影响员工行为、态度和绩效的政策、实践和制度。人力资源管理的主要功能包括：工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、培训和开发、薪酬和福利支付、绩效评估、劳动关系（有关法律、劳动安全卫生）。附录1（请参见38页）是衡量非营利组织人力资源管理状况的问卷，非营利组织可以用它来了解组织现状。“人力资源管理”与传统的“人事管理”的区别在于后者注重对“事务性”工作的管理，如管理工资和档案。前者注重对“人”的管理，即以人为本。以下的这段话概括了“以人为本”的含义：“相信并尊重个人：我们

14、认为没有什么比人更有价值。我们相信：尊重每一个人的个性，会有助于建立一个由相互信任且具有创造精神的人所组成的团队。这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。” 选自美国萨顿公司价值观卡片“人力资源管理”与传统的“人事管理”的区别还在于人力资源管理应该是战略性的，即为使组织实现战略性目标的有计划的人力资源的利用和活动。人力资源管理功能不仅要参与组织战略的实施，而且还要参与组织战略的形成。1.2 激励的理论和技巧很多非营利组织抱怨，由于不能付给员工较高的工资, 因此不能有效地激励员工。要做到有效地激励员工，必须了解激励的原理。基本的激励原理有三种:马斯洛理论、激励保健理论和目标理论。根据马斯洛

15、理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论启示管理者们，在工作中要找出有关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们应该注意以下几点： 满足员工们的基本需要； 满足和谐人际关系的需要； 满足尊重的需要，提高工作的自豪感； 促进员工创新和发挥潜能。激励-保健理论是指工资、工作环境、人际关系、组织政策属于保健因素，具备时，员工不会不满意，但也不会特别满意。要想在工作中激励员工，需要用成就、认可、责任和晋升这些激励因素。目标理论是指为员工设定恰当而有挑战性的目标，能

16、够产生强烈的激励作用。怎样才能让员工接受具有一定难度的工作目标呢？答案是让员工参与目标的制定、控制、评估、考核的全部工作。目标管理法有四个必备要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。激励的理论告诉我们，真正对人产生激励作用的不是物质，而是自我实现和成就感。因此，非营利组织在满足了员工的基本需求以后，应注重非物质性的激励。请看下面一段话，某基金会员工说：“我在基金会的收入远远低于我在公司的收入，但也比我在大学的收入高一截子。公司让我反感的地方有两个：一是人事关系。人与人之间等级森严，尔虞我诈，也没有什么真情和信任。二是工作的性质。我在公司里拼死拼活地干，到头来不过就是为几个人挣大钱，就是一

17、部机器上的一个小零件，除了自己得到的一份高工资外，什么都满足不了。我的人生理想、社会抱负根本无从谈起。因此当出现了一个既能给我一份差不多的收入，又能满足我的人生理想的工作机会时（指基金会的工作），我就毫不犹豫地抓住了。” （选自康晓光创造希望，1997）以下列出的是一些比较实用的激励技巧： 让每个员工都了解他们所处的位置，并寻找机会不定期地与他们讨论他们的工作表现； 要给予与成就相符的奖赏； 要事先通知员工，组织的哪些部分做了改变。一般地说，如果员工事先对改变有所了解，工作热情就会高一些； 与员工切身利益相关的计划和决策的开展和决定要让员工参加； 要赢得员工的忠诚和他们对组织的依赖，必须给予员

18、工以足够的信任； 要了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，必须与他们面对面地交谈； 让员工明白你的想法，千万不要蒙蔽员工； 只有向员工解释要做某事的目的，他们才会把事情做得更好； 万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你； 告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感； 要认真听取员工的意见或建议； 提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法； 在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他； 要以身作则，树立榜样； 要言行一致，要让员工明白你的想法； 要让员工知道你为有他们这样的员工骄傲； 要及时找出员工埋怨的原因； 为员工制定计划，

19、让他们以此衡量自己进步与否； 保护员工的权利。1.3 非营利组织如何留住人才非营利组织可以通过以下四个方面的工作来留住人才：正确的管理、合理的物质待遇、事业留人和情感管理。1.3.1 正确的管理正确的管理指有效招聘、有效的人力资源管理、重视领导者个人的魅力和构建良好的组织文化。有效招聘。我们目前没有对非营利组织的研究数据，但根据近来对企业的研究显示, 几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。主要的失误是流失员工不能适应机构的组织文化。招聘和筛选错误对组织人力资源管理质量的影响极为不利。员工的高流失率可能是其中最严重的损失。有效的人力资源管理。非营利组织要建立与组织发展相适应的、完善的、以人为

20、本的人力资源管理机制。如果把单个人比喻成珍珠，把有效管理下形成的人才队伍比喻成珍珠项链，很明显，组织应当做到的是把珍珠串成链，形成一个强有力的团队，这种“串”必须依靠有效的管理机制才能完成。对于组织来说，重要的不是买回最大最好的珠子，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珠子再大再多还是一盘沙。没有通过好的管理形成强有力的组织凝聚力，仅仅依赖高薪也很难留住人才。重视领导者个人的魅力。中国有句古话：士为知己者死，女为悦己者容。一个为员工尊敬、崇拜、喜欢的有魅力的领导者，是吸引人才、留住人才的重要利器。领导者要有才干，同时，领导者的个

21、人品质和诚实也很重要。“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事。一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。”因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当领导者的问题”（美国管理学大师彼得.德鲁克）。领导者要树立服务的意识，尽可能地给下属授权，给予自主性，充分发挥他们的聪明才智，睿智的领导者知道服务和支持，比指挥和控制产生更多的能量、才干和责任（美国领导科学领域有影响的专家库泽利）。构建良好的组织文化。组织文化是组织全体员工长期培育形成的并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。组织文化对人力资源管理起导向、规范、凝聚和激励作用。非营利组织要构建能够留才

22、的组织文化：乐观、积极，引导员工奋发向上，宽松、包容，有海纳百川的气度。良好的组织文化要能为组织发展服务，要有正确的激励作用：员工的努力、良好的业绩、敬业、忠诚、工作时间与其所得两者之间要相对平衡。要与员工设立共同远景并融入组织文化。好的组织文化不仅仅只是体现组织的行为准则，更有可能的是增强对人才的吸引力，以及组织的凝聚力 。 1.3.2 合理的物质待遇有一些非营利组织付给员工的薪水不足以让员工满足基本的生活需要。钱不是万能的，但没有钱也是万万不能的。如今，工作着的人们希望他们投入的时间、智慧和精力得到回报。要调动员工的积极性，组织必须建立合理的薪酬制度，构筑合理、公平、公正的薪酬水平。只有满

23、足了员工最基本的需求，才谈得上对员工更高层次的激励。1.3.3 事业留人中科院心理所的研究发现：员工在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，而工资和奖金被排在后面。员工在一段时间内会关注薪水，但如果员工对工作失去了兴趣，单靠金钱是留不住他们的。如何满足人才的事业心？非营利组织从事的是高尚的公益事业，要向员工说明他们工作的意义和影响。留住人才是一项系统的工程，贯穿于组织内部的工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中： 合适的岗位是人才事业的开端，在安排员工岗位时，要考虑员工的能力、价值和兴趣； 组织要把重点放在赋予发展机会来稳定和

24、培养组织现有的人才，而不是简单地得到或引进人才。保留人才最成功的策略之一就是培训。培训可以满足人才自我提升的需要、提高工作效率与组织绩效和培养人才对组织的忠诚度； 要让员工参与管理，授予员工合适的财权、人权和事权； 组织应帮助员工评价自我兴趣、价值观、技能、优缺点，使他们的职业生涯的定向更加清晰。另一方面，员工个人的职业生涯必须与组织的发展目标相结合。1.3.4 情感管理情感管理是针对人的不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚感情挽留人才的管理模式。有效沟通是联络感情的基础，要开诚布公、有效倾听、注重对员工的关爱与表扬。1.4 对待员工流动某国际顾问公司执行董事汤姆蒂尔尼

25、说：“最优秀和最聪明的人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住人才，那才是愚蠢的。” 管理者应当有这种认识，“终生员工”无论对组织还是员工个人来讲都不大可能。但是，如果能坚持“终生交往”，对于组织来说将会有长远的利益。汤姆蒂尔尼不主张“困住人才”，他强调应在那些员工离职之后，“继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者合作伙伴”。美国宾州大学沃顿商学院教授卡培里认为：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，组织不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计

26、、团队建立等，影响员工流动的方向以及频率来解决这个问题。2 组织结构设计和工作设计2.1 组织结构设计一个组织有四个要素：社会群体、明确的目标、精心设计的结构和协调各种活动的系统、与外部环境相联系。如何分析组织结构？应该分析组织结构横向和纵向关系的三个要点：纵向关系：明确正式的报告关系， 不同级别的层次以及管理人员控制的跨度；明确工作、分组：有哪些工作活动？这些工作设在哪些部门？一个组织有哪些部门？横向关系：如何设计一个系统确保有效的沟通、协调、以及不同部门之间的整合？确定组织结构的过程叫组织设计。有两种基本的组织类型取向：横向型组织和纵向型组织。纵向型组织在设计取向上注重效率和控制，有专门化

27、的工作和任务、严格的等级和许多规则、垂直的沟通和报告系统、缺少团队、任务小组或协调员，以及集权式的决策。横向型组织在设计取向上注重学习、分享任务和赋权、削减等级和少量规则、注重横向的、面对面的沟通、有许多团队、任务小组，以及分权式决策。2.2 组织结构的形式基本的组织机构有三种类型：简单结构、职能结构和事业部结构。简单结构是一种扁平式组织结构形式、正规化程度较低、决策权力集中在一个人身上。其优点是简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。其弱点是主要适用于小组织，信息滞积于上层，难以适应组织的扩展需要。如果这时组织的领导还独揽大权，组织决策就会日渐停滞。领导员工A员工B员工C图2.1：简单结构职

28、能式结构把职能类似的工作活动组织在一个部门，集中化程度相对较高。其优点是：减少了活动的重复性、鼓励专业技能的发展、职能部门内部有规模效益。缺点是：视野狭窄、注重部门利益、忽视组织目标、不利于协调和创新、垂直管理层负担重，决策缓慢。职能结构适用于： 专业技能对于组织目标很重要； 组织需要垂直型控制； 当成本、效率很重要时； 当组织提供有限的产品和服务时； 稳定的、可预测的环境； 具有重复性的活动，需要标准化。秘书长医疗卫生教育防盲特教农村发展社会福利图2.2：职能式机构（以国内某基金会为例）事业部结构根据产品或服务对象划分部门，集中程度相对较低。其优点是：便于协调（部门内部）、有利于应付变化和创

29、新、便于分权决策、由于责任清楚容易使顾客满意。其弱点是：部门内缺乏规模效益、部门之间缺乏协调、与组织目标脱节、缺少深入的专业化。事业部结构适用于： 产品或服务多样化、员工众多的组织； 需要在基层做出决策、快速反应； 不稳定的、具有不可预见性的环境； 创新型组织。 秘书长杂志1杂志2编辑发行编辑发行图2.3：事业部结构矩阵式机构：把职能型结构和事业部型结构结合在一起，就是矩阵式结构。其优点是资源可以灵活地分配给不同的产品，组织能够适应外部的变化。而且，员工可以发展自己的专业技能或一般性的技能。矩阵型结构适合于： 中型组织、多种产品； 专业水平和创新都重要； 不同产品需要分享共同的稀缺资源； 外部

30、环境复杂、不确定，需要及时对外部环境作出反应，并且部门之间需要横向和纵向的协调。总之，组织设计要考虑以下的因素： 组织文化； 组织规模； 技术； 外部环境； 战略目标； 组织文化。秘书长公共关系部编辑部发行部图2.4：矩阵式结构2.3 工作设计工作设计是指对工作完成的方式进行界定的过程。为了有效地进行工作设计，一个人必须全面了解工作的当前状态（通过工作分析）以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的位置。目前在人力资源管理中比较强调激励型工作设计法。激励型工作设计法有五个核心维度： 技能多样性：要为员工安排不同类型的活动，发展员工不同的技能； 任务同一性：要为员工安排一整套条块分明的工作

31、，使员工对某一项工作的整个流程有所了解； 任务重要性：要让员工了解他们工作的重要性和工作所产生的影响； 工作自主性：在工作中给予员工一定程度的自由度、独立性、判断力； 工作反馈：让员工在完成工作时获得自己绩效的直接和明确的信息。核心维度通过关键的心理状态反应影响员工的工作绩效，可产生以下效果： 员工积极性高； 高质量的工作绩效； 对工作的满意度高； 低缺勤率和流动率。在工作设计中，可以通过以下方法来体现以上五个核心维度： 工作轮换：当员工觉得一种活动不再具有挑战性时，轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上； 工作扩大化：增加员工的工作数量（横向）； 工作丰富化：指对工作内容的纵向扩展，增加

32、责任、独立性和反馈，如任务组合、让一个员工负责一个独立而有意义的工作整体、给予责任和控制权、加强反馈。2.4 工作分析工作分析指确定某一工作的职责和任务，以及那些类型的人（知识、技能和经验）适合这个工作。因此，工作分析有两个产出： 工作说明书：界定工作职责和任务； 工作规范：界定任职资格（知识、经验、技能等）。工作分析需要搜集以下信息：工作活动、工作中人的行为、辅助工作用具、工作的绩效标准、工作环境（软硬件）和工作对人的要求。工作分析的信息可以用于：撰写工作说明书和工作规范、招募与选拔、报酬、绩效评估、培训、保证每个岗位都有人做。工作说明书/岗位描述要说明：做什么、如何做、在什么条件下做(实例

33、请见附录2:工作说明书、工作规范和绩效指标举例)。工作说明书的格式如下： 工作名称和编号； 工作综述； 工作职责(百分比)与任务； 工作的绩效标准； 报告关系； 工作的权限； 工作条件。在书写工作规范时，可以根据职位承担者的任职资格（如学历、经验、技能等），也可以以受过/未受过训练者为对象（如几年工作经历），还可以根据有经验的员工的主观判断。2.5 个人工作计划员工个人工作计划可以根据每项职责来制订，然后划出工作时间表。例如：职责1：产出指标截止日期所需资源任务1.1任务1.2任务1.3工作计划时间表职责1：月份123456789101112任务1.1任务1.2任务1.32.6 组织的人力资源

34、政策文件把组织的人力资源政策和程序编辑成册，就成了人力资源手册。手册可以用于培训管理人员和员工。所有员工应当阅读手册，并签名以表明他们阅读过。应在新员工上班时了解工作环境时用。人力资源手册的参考格式如下，实例见附录9（第77页）：Winrock Chinese NGO Capacity Building Program NGO Management Series # 396Human Resource Management工作时间 工作小时午饭时间 节假日休假制 病假请假招聘面试背景调查聘用新员工定向新员工定向实习生定向新员工定向活动清单工资 发工资日期 加班工资工资级别工资定级 重新定级工资

35、调整政策晋升工资抵押（如根据出勤情况）福利 适用性和一般信息福利的种类医疗保险 伤残保险 人身保险退休计划 社会保障工作中的意外伤害补偿 当在工作中发生意外伤害时 补偿的内容 可补偿的伤害的类型工伤的医疗费用相关信息资源绩效评估的程序 绩效评估的周期 信息制度 政策程序定义 文件安全 对外披露对内披露 信息的使用 合法程序员工对信息的获取绩效评估的过程绩效问题的处理 纪律主管对员工个人问题的沟通离职制度财务管理预算管理 资金成本主管在控制预算方面的责任运作成本 财务报告制度3 人力资源招聘和面试的技巧3.1 人力资源预测非营利组织应在组织人员需求预测的基础上确定招聘的职位和数量。人员需求预测应

36、考虑的因素有： 组织内部状况，如：预计的员工流动率、员工的素质和技能、组织变化、财政状况和组织文化 组织外部状况，如国家、地方、行业有关的就业情况和人力资源求业情况。如果预测的结果是人员过剩，可以用以下方法减少冗员：方法裁员速度员工受伤害的程度裁员快高降低工资快高降低职位快高工作轮换快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低填补人员短缺的方法有：方法填补人员短缺的速度方法可回撤的容易程度加班快高利用志愿者快高任务外包快高重新培训慢高降低员工流动率慢中等招收新员工慢慢技术创新慢慢3.2 人力资源招募影响人力资源招募的因素主要有三个：组织的人力资源政策、招聘渠道和来源以及招聘者的特质。3.

37、2.1 人力资源政策包括以下内容： 从内部招聘还是外部招聘。内部招聘的优点是能够加强承诺和士气、在培训和文化融合方面的低成本、低风险。其缺点是如果拒绝内部员工，员工可能会产生不满。 还有可能导致同级规则和内部繁殖。同级规则是指原先平级的同事之中，如果有人得到提拔，可能会遭致其他同事的不满； 个人发展机会； 工资、奖励、福利； 工作职位、职责、性质； 组织的声誉； 组织工作内容的公益特点。3.2.2 招募方法/来源主要有： 内部招聘的方法: 内部工作布告； 重新聘用以前的员工； 员工接班计划。 外部招募方法/来源主要有：广告：报纸, 杂志，收音机，电视, 手册，网站；就业机构；猎头公司；高校；利

38、益相关者推荐、自荐；退休人员；数据库。3.2.3 进行招募工作的人员应具备的特质有：热心、真诚、愿意提供较多的信息，并表现出实际的态度。3.3 人力资源选拔人力资源选拔的主要技术有测试和面试两种。常见的测试类型有： 个性和兴趣测试：人力资源咨询公司会有经过验证的个性和兴趣测试题； 工作样本与工作模拟：选择几项对候选人的职位十分关键的任务，对候选人进行测试； 管理评价方法：最常见的方法是公文处理和无领导小组讨论。公文处理是给候选人一堆公文，观察候选人如何处理，如做一些记录：哪些需要开会时讨论，那些需要当时处理。无领导小组讨论是把几位候选人组织在一起，给他们一个题目，让他们进行讨论（不指定各自的角

39、色）。招募人通过一面单向的玻璃墙观察候选人的沟通能力、组织能力、思维能力等； 小型工作培训和评价方法：选择几项对候选人的职位十分关键的任务，对候选人进行培训，然后让候选人执行这些任务，评价候选人的学习能力； 背景调查和推荐信核查。面试是为了考察候选人的知识、经验、动机、智力因素和个性、人际。面试有五个基本步骤： 面试的准备，包括准备面试的问题和答案； 建立和谐气氛； 提问； 结束面试； 面试结果的回顾和记录。面试的技巧有： 面试问题要根据工作分析的结果来确定； 要使用客观的、具体的、开放式的与工作有关的和行为性的问题； 可以询问候选人过去如何处理纠纷和应对变化，以及设法问出候选人工作的动机；

40、要准备面试提纲（为了保证不遗漏重要问题），还要为问题设立基准答案和准备结构化的对候选人的评价表格； 要让求职者说话，但不要让求职者支配整个面试； 两个重要问题影响面试的决策：候选人的人际关系和工作动机； 需要对面试者进行培训； 对同一问题应问所有竞争同一职位面试者，这样便于比较面试结果。面试官常犯的错误有： 轻易判断：在面试的最初几分钟就对候选人做出判断； 强调负面信息：在得知候选人有什么缺点后，会过分夸大这种负面信息； 不熟悉所招募职位的工作内容和对人的要求； 求职者次序错误：比如前两个候选人不合格，虽然第三个候选人也不合格，但由于比前两个候选人条件好，因而得以录用； 非语言行为：比如候选人

41、如果对招募人保持微笑和目光接触，容易得到招募人的好感； 着装：如果候选人着装得体，也容易得到招募人的好感； 让候选人说得太多和太少。4 劳动关系国内很多非营利组织内部缺乏与员工之间规范的劳动关系，非营利组织跟企业一样，也应该遵守国家和地方有关的法律法规。4.1 劳动合同签订劳动合同是法律要求。根据北京市劳动合同规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。建立劳动关系应当订立劳动合同。用人单位与劳动者存在劳动关系未订立劳动合同，劳动者要求签订劳动合同的，用人单位不得解除劳动关系，并应当与劳动者签订劳动合同。与员工签订劳动合同和缴纳社会保障费用是企业的社会责任之一，当然也是非营利组织的社会责

42、任之一。国际捐赠机构非常重视接受捐赠的非营利组织是否履行其应负的社会责任。与员工签订劳动合同和缴纳社会保障费用是国际捐赠机构审计内容之一。签订劳动合同时，用人单位应当如实向劳动者说明岗位用人要求、工作内容、工作时间、劳动报酬、劳动条件、社会保险等情况；劳动者有权了解用人单位的有关情况，并应当如实向用人单位提供本人的身份证和学历、就业状况、工作经历、职业技能等证明。劳动合同应当载明用人单位的名称、地址和劳动者的姓名、性别、年龄等基本情况，并具备以下条款： 劳动合同期限； 工作内容； 劳动保护和劳动条件； 劳动报酬； 社会保险； 劳动纪律； 劳动合同的终止条件； 违反劳动合同的责任。除以上内容之外

43、，经当事人协商一致，还可以在劳动合同中约定下列内容： 试用期； 培训； 保守商业秘密； 补充保险和福利待遇； 其他事项。4.1.1 合同的注意事项合同在包括了必需的内容和工作职责后，应该简洁明了。更详细的内容（如工作时间）可以放在员工手册中。在没有合同的情况下，员工拥有的有关权利和用人单位应遵循的有关义务不受影响，如工资和福利、劳动安全等。4.1.2 非营利组织劳动合同的类型 在非营利组织中，长期雇用合同称为（“劳动合同”），短期或兼职合同称为（“服务协议”）。服务协议主要适用于技术专家、顾问或其他为非营利组织提供短期或兼职服务的人员（下称“自由职业者” ）。由于协议双方没有建立真正的劳动关系

44、，我们建议这类合同定性为“服务协议” ，而非“ 短期或兼职雇用合同” ，该合同由中华人民共和国合同法规范。劳动合同和服务协议的样式分别见附录7和8。非营利组织和自由职业者应当根据实际情况明确规定服务费的支付方式，支付方式应包括下列内容： 是一次支付、按月支付、还是分批支付； 支付时间和每次支付的数额； 明确是以支票、现金、或其他形式支付。4.1.3 工作内容劳动合同本章内容明确规定了员工的职位，工作性质，工作范围，以及员工应当产出的产品的数量和质量标准。4.1.4 劳动保护及工作条件非营利组织应当根据国家及地方标准为员工提供劳动保护及工作条件。4.1.5 工作纪律非营利组织的规章制度，包括工作

45、纪律及劳动安全制度，是劳动合同不可分割的一部分。建议非营利组织准备一个员工手册来规定这些规章制度。请注意：非营利组织的规章制度是确定员工违反合同，非营利组织有权辞退员工的重要证据之一。职业道德准则和组织文化也是非营利组织规章制度的一部分。建议非营利组织在员工手册中规定职业道德准则和组织文化，这不仅可以为员工的行为提供指导，还可以根据劳动合同第七章的规定明确员工违反这些行为准则时的后果。4.1.6 知识产权及保密义务知识产权和保密信息是非营利组织的重要财产。本章的规定是对非营利组织权利重要的保护。为了降低在员工违反本章所规定义务时的风险，建议非营利组织明确规定一个相对高额的赔偿金，如相当于该员工

46、六个月工资的数额。此外，根据经验，由于违反本章所规定义务而造成的损失也是难以计算的，因此一个相对高额的赔偿金可以简化求偿程序。4.1.7 根据劳动法第25条、第26条的规定，存在下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 劳动者严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。员工是否严重违反了劳动纪律, 根据非营利组织的内部规章制度而定。我们强烈建议非营利组织在员工手册中明确、详细、全面地规定劳动纪律，并且明确在何种情况下员工严重违反了劳动纪律； 劳动者严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大伤害的； 劳动者被依法追究刑事责任的； 劳动者患病或者非因公负伤，医

47、疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 具有上述后三项情形的，用人单位应当提前30日以书面形式通知劳动者本人。4.1.8 当员工离职时，用人单位应： 讨论离职条件，包括薪酬； 支付离职员工直到最后一个工作日的工资和福利； 支付离职员工报销的交通费、加班费、所欠的薪酬等； 决定档案和保险是否需要移交给离职员工的新单位或人才交流中心； 给离职员工提供劳动纪录：任职时间和职位。4.1.9 用人单位不得解除

48、劳动合同的条件根据劳动法第29条规定，劳动者具有下列情形之一的，用人单位不得依据劳动法第26条、第27条的规定解除劳动合同。 患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的； 患病或者负伤，在规定的医疗期内； 女员工在孕期、产期、哺乳期内的； 法律、行政法规规定的其他情形。4.1.10 劳动者可以解除劳动合同的条件根据劳动法的规定，劳动者除与用人单位协商一致外，可以解除劳动合同，并应当提前30日以书面形式通知用人单位外，有下列情况之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同： 在试用期内； 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动

49、报酬或者提供劳动条件的。4.1.11 当员工离职时，员工应 提前30天通知其单位(除非合同另有规定)； 把办公物资归还其单位，报销差旅，归还欠款； 工作到离职前的最后一天。4.1.12 关于试用期的规定 劳动合同规定雇佣期在6个月以内的，试用期不得超过15日； 雇佣期6个月以上1年以内的，试用期不得超过30日； 雇佣期1年以上2年以内的，试用期不得超过60日； 雇佣期2年以上的，试用期不得超过6个月； 试用期内也必须为劳动者缴纳社会保险； 在试用期内，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。4.2 劳动报酬的组成薪酬是指员工因从事某个组织所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿

50、，是组织支付给员工的劳动报酬。全面的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。把内在薪酬看作非货币形式的报酬，而且对其十分重视，这也是我们薪酬制度设计的核心部分。表4.1：全面的薪酬外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资其他辅助薪酬奖金津贴福利医疗保险养老保险失业保险工伤保险内在薪酬精神满足和奖励各种机会基本薪酬 也称作标准薪酬或基础薪酬，是以员工的熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间的劳动消耗而计付的劳动报酬。这是组成员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础，具有相对的稳定性。辅助薪酬 与基本薪酬相比，它是一种能够及时反映绩效变动的

51、基本补充形式，而且其数额不固定，形式多样，主要有奖金（奖励薪酬）和津贴（附加薪酬）等。津贴是组织对员工在特殊劳动条件下所付出的额外劳动消耗和生活费开支的一种物质补偿形式。恶劣的工作环境需要劳动者付出更多的劳动力支出，或对劳动者的身体造成一定的伤害，如到条件艰苦的野外调查等，组织可以考虑以津贴的形式予以补偿。福利 是组织为吸引员工或维持员工稳定而支付的作为基本薪金的补充项目，如失业金、养老金、医疗费、工伤费、退休金等社会保障费用。法定社保费用包括： 养老保险； 基本医疗保险和大病统筹保险； 工伤保险； 失业保险； 住房公积金； 辅助医疗保险（北京市的规定）。内在薪酬 指精神满足和奖励（如优越的工

52、作条件、谢意等非货币奖励）和各种机会（如晋升机会、提高名望的机会、培训机会等将会但还没有完全得到的非货币奖励）。非营利组织在用高薪吸引人才方面存在局限性，因此要注重内在薪酬。实际上，内在薪酬必须与外在薪酬结合起来才会发挥出巨大的效果。薪酬体系应该透明和公正，应该让员工知道薪酬是如何确定的，要同工同酬。4.2.1 劳动报酬的确定申请项目时，每个人员劳动报酬的确定，应根据其工作所负责任的大小，参照市场的标准确定其基本工资（例：2000元12月）。用人单位必须为劳动者缴纳的法定社保费用=工资基数40（例：2000元x40%x12月）补充医疗保险费用（例：800元/年）根据工作内容的情况，考虑风险费用（例：200元/年）档案管理费（400元/年）合计：20001.41280020040035000元,这35,000元就是这位员工的年薪。4.2.2 社保费用社保费用金额的计算如下：单位缴纳部分%养老保险20医疗保险10工伤保险0.4%失业保险1.5%住房公积金8.0%合计39.9%需要筹集金额800元个人缴纳部分%养老保险8.0医疗保险2+3元工伤保险0失业保险0.5%住房公积金8.0%合计8.5%个人交纳金额373元社保费用交纳 用人单位和劳动者