什么性格的人适合做项目经理PM

1、什么性格的人适合做项目经理 PM什么样性格的人适合做项目经理（PM）?或者PM岗位需要什 么样性格的人？PM 的性格可以剖析好几个层次，不同性格的 PM 会建设不同的 团队，搞定不同的客户。虽然各有所长，但也有相通之处。将 PM 按九型人格分为：完美型、全爱型、指令型、成就型、艺 术型、聪慧型、忠诚型、欢乐型、领袖型、和谐型。完美型 典型的完美主义者，追求不断进步和提升。不管是个人进步还 是团体整体晋升， 这类型的人总会提前找到进步的方向。 很少讲称赞 的话，批评较多，无论对自己，或身边人都很严格！因为对自己的超高标准，压力很大，很难尽情放松。希望在追 求完美和进步节奏间找到平衡点。 当然，遇

2、见这样一位完美主义者当 领导，一定会获得质的飞跃。全爱型“为人民服务”是全爱型 PM 的宗旨，其困扰在于：我不帮人， 人不帮我。这个类型的 PM 会主动为团队分忧解难，容易忽略自己。按照项目管理的逻辑来说，满足自身的需求远远不如满足别人 的需求。他的自我实现是参考为别人付出了多少，自我意识不强。全爱型的 PM 会为每一位员工谋福利， 让团队没有后顾之忧， 也 不用担心会因为各种问题而影响工作进度； 他会随时洞察我们遇到或 即将遇到的困难， 能够在第一时间站出来帮忙。 但团队成员缺少独立思考，容易懈怠，逐步平庸成就型标准的结果导向， 好胜心极强，这个类型的 PM 对最终结果和成 就情有独钟。信奉

3、天下没有不可能的事情，喜欢按照长远目标过活。做规划时比较认真，能够按部就班的冲向自己的目标。要考虑 光环效应对自身的影响。 领导者的光环过于强大， 团队的成长受到局 限，领导者和下属均需注意分寸方可获得双赢。艺术型 艺术型的领导往往追求标新立异。在这样的领导手下工作，几 乎每天都会过的不一样。 比较感性， 在对人的激励方面和关系处理方 面，尤其是应对复杂的公司政治关系方面比较擅长。聪慧型这个类型的PM,会带领团队一起学习，共同进步。 PM的知识 应该能够保证所有沟通能够足够清晰可理解， 并且确保项目状态可以 验证。如果对技术的要求较低, PM 的领导组织能力就更重要,这种 能力能够更有效地激励

4、和促进大家对项目细节的理解。忠诚型忠诚型 PM 比较在意团队忠诚度。 平日里做事仔细谨慎。 一般的, 单一忠诚型的人们往往会是一名不错的员工, 因为忠于职守, 所以很 容易得到老板的赏识,晋升的机会比较多。同时也为自己带来了风险：忠于上级忠于企业,忽视了领导者 的重要作用：上传下达。所以,单一忠诚型的 PM 会很难获得下属的 认可和追随。欢乐型 相对比较乐观，处事不惊。这样的人进入领导岗位后，他把看 似很复杂、棘手、难办的事情，在谈笑之间梳理顺畅。乐观型的人将 会给团队增加信心。 如果想要一个愉快的工作氛围， 那选择这样的领 导，工作压力小。领袖型 指挥欲望和协调能力早已展露锋芒。但性格豪爽，

5、不拘小节， 有时候自视甚高，遇强则强，给人一种攻击性。霸道总裁，就是典型 写照。新形势下，人们将更看重领导者的综合能力。单一领袖型的领 导方式，将逐渐被取代，建议突出其他性格来中和一下。和谐型 追求和平共处的性格，希望所有事情都按部就班。容易懈怠， 渴望与人和平相处，担心发生冲突。不喜欢承受巨大压力，可谓完美 的中庸者。虽然团队和业绩趋于平稳，然而整体提升也难成大器。这样类 型的团队很适合想兼职的人， 只要做好该做的事情就可以有大把时间 去做自己想做的事情。九型人格的 PM 均有自己的特色，却又相生相克。而 PM 们往往都是多重性格。 无所谓好或不好。 只要掌握好中庸 之道，互相之间保持在一个

6、相对平衡的契机中， 就一定能促使我们成 为一个很好的领导者，创建出一个和谐的团队。因此，要成为 PM 不需要什么天才，但的确是需要一点天分的。 这其中性格因素就是其中的一个需要考量的天分。 除了性格因素之外 还有另外两个维度需要考量，即：能力和态度第一、性格因素内向V.S外向。项目是人做的，PM的绝大部分时间是在和各种 各样的人打交道。 一般来说外向型的人容易和人交流， 内向型的人不 太容易和人交往。 但是我们不能简单的做出推论说外向型的人就一定 适合做PM,关键在于和人打交道的过程中你是否有成就感。如果人 前一套，人后一套，每天上班就像在演戏，那么即使你很擅长和人打 交道，我也不建议你做PM

7、,因为这份工作对你意味着痛苦，而非快 乐。感性V.S理性。项目管理既是科学也是艺术。科学的事物需要 可度量、可复现、可控制。德鲁克说过凡是可以度量的事物，才有改 进的可能。项目管理过程中， PM 会遇到各种各样的技术问题，面对 技术问题我常用的方法是， 搞清楚里面的关键因素及其相互关系， 并 抽取关键参数， 在与技术人员打交道的过程， 重点盯住关键参数是否 正在向良性的方向发展， 通过这种方法， 就不容易被技术人员 “糊弄 ”， 事情就不会变得不可收拾。 而感性方面的技能往往用在对人的激励方 面和关系处理方面， 尤其是应对复杂的公司政治关系方面。 如果这二 者应用的场景搞反了， 除了让自己焦头

8、烂额之外， 几乎不会有任何收 获。逻辑V.S直觉。逻辑思维往往和理性连接，直觉往往和感性关联。项目管理科学有几个关键的思维逻辑，抓住本质的东西，无论事 物如何变化都不会惊慌失措。这些思维逻辑有：分类分级思维、不求 完美思维、整体最优思维、PDCA思维。所谓分类分级思维，当有纷繁复杂的事物要处理时，不要眉毛 胡子一把抓，而是要先分类，减少信息处理的维度；如果分类之后还 是无法兼顾所有方面，那么就要考虑分级，也就是先抓重点。所谓不求完美思维，氛围事和人两个方面。项目上的事跟项目 的特点时相关的， 因为项目的复杂性和不确定性， 往往一开始无法制 定完美的计划，需要根据渐进明细的原则，滚动式规划。另外

9、项目上 的干系人中多，作为 PM 要平衡各种干系人的利益，而不是满足所有 干系人的利益。所谓整体最优思维，项目管理的三大基准是范围、时间、成本， 当然也可以在加上一个质量。 现实中由于竞争激烈， 商业环境变化多 端， PM 往往眼睛只盯住进度，而忽略了其它几个方面；或者是因为 成本优先，而放弃质量；更有甚者，项目初期只谈成本，项目中期只 谈进度，到了结束的时候又盯住质量不放。 这些实际上都是违背了整 体最优的原则。所谓PDCA思维，这里我们不谈持续改进，因为前面的不求完美 原则，隐含的另外一层含义就是要持续改进。在 PDCA循环中还隐藏 了另外一个处理事情的秘密。 项目管理过程中难免不会遇到障

10、碍和困 难，面对团队成员报告的问题，作为 PM, 定要淡定从容，请遵循如下步骤进行处理：（1）没有不相信任何片面的说辞， 也就是说这只是和信息而已， 还不足以做出决策。（2）调查和确认事实，也就是形成自己的逻辑，多方面收集信 息，没有信息，做出任何决定都是盲目的。（3）分析问题的影响；（4）制定计划和解决方案；（5）采取行动；（6）检查行动的效果，再图改进。 以上四种思维，总起来叫做结构化思维。 项目管理过程可以说就是一个处理信息的过程，直觉可以帮助 你做决策， 但是千万不要让其成为主要的模式， 直觉往往和人的动物 性相关联，而作为人类与动物的最本质的差别就是人有自知与自主的 能力，这是造物主

11、赐予人类的法宝。计划 V.S 散漫。不可否认有些人天生就很有计划性，我们常常 评价一个人做事很有条理， 或者拎得清， 其实就是再说这个人做事很 有计划性。作为 PM 如果自由散漫的对待工作，往往导致混乱不堪的 结果，并且使项目 “永远 ”不能结束。第二、能力技术因素除了拥有必要的项目管理硬功夫和软技能之外， 好的 PM 应该拥 有“足够 ”的技术；对于小项目：1)PM 可能需要是非常专业的主题专家。2)小项目通常有部门主导，因为技术对于项目的成功更重要。 对于中大型项目：PM 很难掌握所有的专业知识，但是 PM 的知识应该能够保证所 有沟通能够足够清晰可理解，并且确保项目状态可以验证。随着项目规模的增加， 技术重要性会降低， PM 的领导组织能力 变的更重要，因为这种能力能够更有效的激励和促进大家对项目细节 的理解。第三、态度因素作为 PM 承受的压力是立体全方位的，好的 PM 是积极乐观的， 否则很难适应项目管理工作。 久而久之，可能变成一个愤世嫉俗的人。 如果仅仅把 PM 职业当作谋生的手段， 而不是当作发挥