项目实施方法论

1、项目实施方法论未找到目录项。、F -、.刖言 手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统得成功应用=有准备得企业+合适得软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业得自身条件 属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同与建议书来约束双方得责任与义务 减少项目风险；合适得软件就是成功应用得基础，用友需要做得就是提供适合客 户得成熟得产品；在前两个条件既定得情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施 顾问得实施能力。因此，为了保证项目实施得成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜得一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执

2、行，增强了她们得项目管理意识与规范 实施ERP项目得意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论 有些方面过于抽象，缺少具体得工作内容、步骤等得解释，缺少可以借鉴得工具与 模板。为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施得项目经理与 咨询实施顾问得实施经验与体会，对项目实施流程得各阶段、各项任务得工作内容、策略、角色与责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。编写这部用友实施法指南就是我们得第一次尝试 ，每个人得工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意得地方，我们诚心得希望广大 顾问批评指正，以使我们这套用

3、友用友法指南日臻完善,把它做成我们咨询实 施顾问手头必备得工作指南，成为顾问得良师益友。需要说明得就是,本文得介绍只就是用友ERP实施所使用得通用得流程与方法。并没有分行业得版本介绍。在具体得项目应用中，可以根据实际得情况进行调整。所使用得阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。我们得建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其就是项目经理要根据实 际情况随机应变，指南提供了一些解决问题得方法与建议，并不一定对所有客 户都适用。希望大家利用指南，但不要被它所限制。活动任务角色交付成果模板工具参与售前咨询进行初步需求调研售前顾问售前调研报告售前调研报告项目风险评估售前顾问风险评估报告风险评

4、估清单风险评估报告制作项目建议书售前顾问项目建议书项目建议书实施报价表实施商务谈判向客户讲解项目建议书拟定实施服务合同售前顾问/客户经理1售前顾问1实施服务合同演示数据实施服务合同拟定工作任务书售前顾问工作任务书工作任务书审核实施服务合同工作任务书实施部经 理/大区实施总监 /总部服 务总监实施服务合同工作任务书标准实施路线图阶段售前.咨询方项目组织定客户方用友 项目经理与客户方用友 项目经理审定 双方项目组成 员经理用友项目经理双方项目组成员名单双方项目组成员名单项目组织结构客户项目组成员职责与任务召开双方项目 组首次会议，明 确双方项目组 人员职责用友项目经理会议纪要会议纪要制定项目实施主

5、计划书制定项目实施主计划书双方项目经理项目实施主计划书项目实施主计划书附：项目实施计划（Project 形式）会议纪要签署项目实施主计划书用友项目经理/实施部经理项目实施主计划书项目实施主计划书召开项目启动会确定会议日程与参加人员双方项目经理准备演讲PPT等资料双方项目经理演讲PPT用友用友项目经理得讲演资料(PPT)召开项目启动会双方项目经理ERF理论、项目管理得培训（PPT）整理会议纪要双方项目经理项目启动会议纪要项目启动会议纪要企业老总得讲话稿安装培训与测试环境建立软硬件临时应用环境技术顾问安装调试产品技术顾问产品安装兀成产品安装确认报告系统管理员技术培训技术顾问完成对客户方系统管理员培

6、训与考核培训考核记录单（系统管理员）系统管理员手册系统管理员操作手册系统运行管理制度系统运行管理 制度（系统管理部 分）理念及产品培训制定培训计划书用友项目经理培训计划书培训计划书培训前准备用友项目经理培训教材、Demo数据（行业数据）、考试题、标准教材、练习题、考试题业务分析教室、师资等1ERP!念培训用友项目经理标准产品培训咨询实施顾问培训考核并确认咨询实施顾问培训总结报 告附：考勤记 录、考核记录培训总结报告 附：培训考勤记 录、培训考核 记录业务需求分析准备调研提纲、问卷咨询实施顾问需求调研提纲一般业务调研提纲分产品得调研提纲行业调研提纲制定调研计划用友项目经理需求调研计划需求调研计划

7、详细业务需求调研用友项目 经理/咨 询实施顾 问需求与产品匹配分析用友项目经理需求分析报告用友项目经理需求分析报告需求分析报告蓝解决方案准备初步业务用友项目业务解决方初步业务解决设计解决方案经理1案VI、0方案VI、0建立客户系统系统配置咨询实施顾问参数设置方案建立客户系统数据准备测试与解决未决问题咨询实施顾问咨询实施顾问系统编码方案修订业务解决方案用友项目 经理/咨 询实施顾问基本确认业务解决方案V2、0基本确认解决方案V2、0参数设置方案系统编码方案静态数据准备（客户化开发得 需求）基础数据准备方案用友项目经理用友项目经理（客户化开发需求报告）基础数据档案（客户化开发需 求报告）静态数据准

8、备 方案静态数据准备 表单（分产品）静态数据准备计划用友项目经理静态数据准备计划静态数据准备计划静态数据准备咨询实施顾问数据校验与确认咨询实施顾问确认后得静态数据图设计系统测试（数据转换程序得开发与测试）1.1准备测试环境（系统安装）11技术顾问技术顾问/咨询实施顾问f准备测试环境（系统参数配置）技术顾问/咨询实施顾问编与测试案例咨询实施顾问测试案例清单测试案例清单准备测试数据咨询实施顾问制定测试计划用友项目经理测试计划测试计划测试方案系统参数配置测试环境（硬件）技术顾问/咨询实施顾问测试过程技术顾问/咨询实施顾问测试问题得处理技术顾问/咨询实施顾问测试问题记录清单测试问题记录清单客户化开发概

9、用友项目（客户化开发（客户化开发详要需求报告经理需求报告）细需求文档）测试总结与确用友项目测试报告测试报告验收修改与完善解决方案用友项目经理修改与完善后 得业务解决方 案调整后得业务解决方案讨论客户化开发内容用友项目经理客户化开发详客户化开发详细需求文档细需求文档客户化开发得商务谈判用友项目经理客户化开发合同客户化开发合 同附、客户化 开发项目报价确定客户化开用友项目客户化开发客户化开发计发计划经理计划划组织客户化开发人员进行客户化开发用友项目经理客户化开发产用友项目客户化开发产客户化开发产品交付经理品、手册品、手册集成测试与验用友项目客户化开发客户化开发产收经理产品验收报告品验收报口N/A用

10、友项目经理双方确认得最终业务解决方案V3 0最终业务解决方案V3 0认经理（组织客户化开解决方案;制作业务 应用标准操作手册N/A用户标准操作手册用户标准操作手册系统运行管理制度建设业务操作、静态数据调整规范用友项目经理系统运行制度其她客户系统运行制度参考系统维护规范技术顾问帮助建立内部支持体系N/A用友项目经理内部支持体系投入运行项目信息管理系统其她客户系统内部支持参考生产系统准备生产系统安装 （含客户化开 发）统一基础数据 与公共参数设 置技术顾问咨询实施顾问可正常运行得软件系统生产系统安装备忘录二次开发程序或补丁程序业务权限规划与分配业务权限规划与分配用友项目经理正确可行得系统权限配置结

11、果操作权限规范列表权限测试咨询实施顾问最终用户培训制定最终用户培训计划用友项目经理最终用户培训计划最终用户培训计划切换准备1培训培训教师11培训准备1咨询实施1顾问咨询实施顾问deme数据、考试题fdemo数据、考试题进行培训用友项目 经理/咨 询实施顾问培训考核与总结用友项目经理培训总结报告最终用户培训总结报告最终用户培训考勤记录最终用户培训考核记录系 统 切 换静态数据转换静态数据转换计划用友项目经理静态数据转换、校验完成静态数据转换计划系统切换检查表报告数据录入与参数配置数据录入与参数配置校验咨询实施顾问咨询实施顾问数据导入工具动态数据转换动态数据转换计划用友项目经理动态数据转换计划动态

12、数据转换计划、附动态数据转换方案1动态数据准备11咨询实施1顾问1系统切换检查表报告动态数据切换1咨询实施顾问系统切换报告用友项目经理系统切换报告系统切换报告系统正式运行上线运行支持N/A咨询实施顾问系统上线支持系统运行问题跟踪记录单项目总结整理实施文档用友项目经理全套项目文档项目整理文档规范准备项目验收报告与维护合同用友项目经理项目总结报告项目总结报告项目验收项目总体验收用友项目经理项目终验报告项目终验报告持续支持与维护部门交接用友项目经理/维护部门实施与维护进行项目交接项目交接记录程序补丁更新流程后续维护与支持技术支持维护合同持续支持1、售前支持阶段本阶段目标与任务？ 工作目标:? 充分评

13、估项目风险，投入产出比率, 作出项目风险评估报告，决定就是否立项；制定项目实施方案；在评估风险得 基础上积极配合销售，争取签约。 主要任务:配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研得基础上进行风险评估与出具项目建议书；参与有关实施服务、工作量估计与人员报价得商务谈判，拟定与 批准实施服务合同、工作任务书；配合销售完成与项目有关得其她事宜， 直至正式签约。1 ?、1、参与售前咨询？ 1 . 1。1、任务描述？由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售,参与售前咨询，售前咨询得主要工作任务包括1、对客户进行初步需求调研2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定就是否

14、立项3、制作项目建议书4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心得问题以下所说售前顾问就是指一种角色，有得公司有专职得售前顾问，有得公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询 阶段就是属于配合、支持销售得角色，整个项目应有销售部门得客户经理牵头协调各种资源来争取尽快签约。1?。1。2 .工作策略1、初步需求调研策略？ 售前顾问在接到售前支持得要求时，应首先了解客 户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点 需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关得信息，具体可以通过以下 几种方式:1 ）向负责项目得客户经理了解；

15、2）查询客户门户网站，了解相关信息；？3 ）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；？4）拜访客户，对尚不清楚得问题、重点需求做实地调研与了解。承担售前咨询得顾问通常就是某个行业得高级顾问或项目经理，对客户得行业背景、业务事先应该比较了解、在第一次拜访客户前，一定要做好充分得准备， 多方收集客户（包括项目得负责人）资料与信息，了解客户实施项目得主要目标， 期望解决得主要问题，如果还有不清楚得地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤 , 避免在现场调研得时候 问一些行业基本常识问题、 公共信息以及无关紧要得问题 ,浪费时间 ,让客户认为用友得顾问

16、对自己得业务不熟悉 , 对实施能力产生怀疑。 ? 初步需求调研得结 果应整理成文档 ,便于内部沟通 , 也可以减少后续实施人员得调研工作量。2、风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研得基 础上,进行风险评估 ,如果经评估需求实现程度很低 ,客户得重点需求无法满足 ;或者投入产出不合理 , 应形成书面文件提交销售部门、售前得风险评估包括但不 仅限于以下内容 :? 1)客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 2 ?)客户配合情况 :管理层重视程度、基础管理、人员素质等 ? 3) 实施策略得选择4 )实施周期与工作量估计5) 需要进行客户化开发得工作量估计6)

17、 实施费用估计具体评估可以参照 项目风险评估清单 逐项检查 , 然后出具一个全面得风险 评估报告。3、编制项目建议书 ? 经评估决定立项得项目 ( 公司战略项目由公司 高层作出决策 ), 编制实施建议书 , 建议书得繁简程度视项目复杂程度而定、 对于复杂、金额大得项目 ,编制项目建议书应集整个公司得力量 , 包括技术、 应用、销售等方面得专家 , 充分准备 ,针对客户得重点需求与管理难点作深入透彻得分析,提供合适当解决方案 ,并且图文并茂、装帧精美,提交给客户 ,显示对客户得重视;对于一般得项目 , 可以由售前顾问参照模板与相关行业得案例自己制作 即可。建议书得结构与内容参见文档模板。对于技术

18、配置方案仅就是针对客户应用 , 即项目本身要求所作得技术建议 ,并非给客户作全面得 IT 规划与咨询 (IT 规划与咨询应就是一项单独得项目 ), 在制作项目建议书时要把握这两者得界限。售前顾问在项目建议书完稿后 , 提交咨询实施部经理 (大区服务总监 )审查确认 ,通过后提交销售部门得客户经理 ,由客户经理提交客户。客户经理收到售前顾问得项目建议书时 , 还要结合在与客户接洽过程中得到得客户预算信息与咨询实施部共同评估报价 ,( 有得项目在 此阶段尚不考虑报价问题 ,可以忽略 )经过评估认为有必要修改项目建议书时 ,由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增 加

19、可操作性，应给客户经理一个报价得范围（底线）,便于客户经理与客户接洽时灵活掌握、？4、参与竞标与方案说明如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方 案及项目建议书得其她内容。？与此同时，售前顾问要准备向客户演示得演示数 据,演示数据要尽可能地符合客户得行业、业务要求,对客户得重点需求进行模拟 演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果就是利用现 有项目数据，注意把客户得信息隐藏掉、在这一过程中，可能根据客户情况调整项目建议书，每次得调整都应该通知项目组得其她成员。经过努力及调整客

20、户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。1、1。3、角色与责任？ 售前顾问：？ 负责进行初步需求调研；进行风险 评估与提交风险评估报告；负责拟定项目建议书中除技术方案以外得内容 负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示项目建议书中除技术方案以外得 内容、技术顾问:客户经理:负责对客户得应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术方案；负 责向客户介绍我们得技术解决方案以及产品有关得技术细节。领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员得工作，召开会议；负责与客 户得所有沟通协调工作；实施部经理/大区服务总监指派胜任得顾问参与售前支 持；审批风险评估报

21、告与项目建议书1. 1。4、交付成果文档性交付成果售前调研报告文档名称售前调研报告文档编号xx_xx_ 1 _1_1审批模板工具售前调研报告风险评估报告项目建议书风险评估报告项目建议书实施部经风险评xx_xx_1_ 1服务总监实施部经XX XX_1_估清单？风险评估报告项目建议书？实1 _3务总施报价表监rirt演示数据1、1、5风险提示？ 售前咨询得主要风险之一就是选型风险（帮助客户选型）, 很多项目得失败就是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面得，也有产品应用方 面、客户配合方面得原因，因此必须做充分得风险评估，在此基础上决定就是否立项。？ 给客户提交得项目建议书必须经过技术专家、行业应用专

22、家得审核，以保证方案得可行性，这个阶段容易犯得错误就是销售人员为了签单，把产品吹得 非常完美,似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品得产生了过高得期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员与客户比较中肯得意见,避免给客户过多得承诺而将来无法实现。实施报价也会影响到项目就是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适得、客户可以 承受得心理价位非常重要。同时出于竞标得需要，在报价方面应灵活地做一些让 步,但不能突破本方得底价，由客户经理统筹处理。ER P得销售就是团队销售，销售部门最终提交用户得项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门得项目实施建议保持一致。如

23、有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有与售前顾问沟通得情况下私自更改建议书内容。另外，项目建议书需要提交客户，对客户选型与决策具有重要影响，涉及许 多商业秘密，因此在竞标结束前，对项目建议书得内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。？1、2。实施商务谈判？ 1.2。1、任务描述？如果客户接受项目建议书 , 选择用友作为合作伙伴 , 则下一步准备项目实施合同 ,进入商务谈判阶段 , 协商确定合同、工作任务书中实施费用得细节条款与实施 一得实施服务合同、工作任务书文档模板 , 可以参考模板与行业内其她 客户得案例制定 , 但其中标准条款不允许私自更改。 ? 工作任务书中得重点得具体范围、阶段、实施

24、报价等内容。1。2。2。工作策略？ 公司有统内容包括 ：?1、实施范围 , 这就是工作任务书最重要得一项 , 实施范围就 是确定工作量、实施计划、实施收费得依据 , 要尽可能地详细描述 , 具体包括以 下内容:1）组织范围，指实施得客户主体,哪些单位需要实施ERP系统,对于集团型客户尤为重要、2）模块范围 , 实施得产品功能模块 , 如总账、应收、应付、库存、销售等3 ）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块？4）业务流程范围, 各实施单位需要通过实现得业务流程5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责得工作、6）数据转换范围 , 确定哪些数据需要

25、转换 , 对历史数据就是否需要做移植 , 数 据转换得方式。7）接口范围 , 接口得种类、接口得方式 8 ?） 客户化开发范围 , 目前已经确定需 要做得客户化开发内容 , 应有专门协议 , 对于以后实施过程中遇到得客户化开发 需求, 同样必须另行协商 , 签订客户化开发合同。 9 ?）培训范围 , 提供得培训课 程、对象、次数规模等 2 ?、项目组织与各自得职责 , 包括用友项目组、客户项 目组双方得职责 , 需要注意得就是 :如果客户预算有限 , 即客户愿意支付得实施 费低于用友得预期 , 使得顾问投入与产出不配比 , 应调整双方得职责 （ 承担得工 作量）, 让客户项目组承担更多一些任务

26、 , 切忌不考虑实施收入 , 大包大揽, 什么都做、？3、项目实施策略与验收策略：确定项目实施得阶段、步骤、里程碑任务、各阶段得验收标准、？ 4、变更控制程序，项目实施最忌讳得就是变更，包括实施范围、计划、人员等得变更 , 这些变更对势必对项目进度、人力投入等 产生重大影响 , 带来风险, 因此必须严格控制项目变更 , 发生变更时 , 必须执行规定得变更程序、5、报价策略？1）般实施费用得报价之后都会提供客户一定得折扣，折扣得大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣得一般做法就是：在预算得服务人天基础上，向客户赠送一定数量得人天服务，但人天费用标准不打 折;如果该项目属公司战略级项

27、目，有关实施报价遵循公司得统一营销策略。 商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一步得置疑，需要向客户解释我们得实施工作流程、工作量估计、顾问得人天成本计算办法。2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费得报价中，按照实际发生由客户负担。？3 ）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收得约定，以限制客户拖延验收时间。实施服务合同与工作任务书在提交客户讨论前,必须按照规定得审批流程进行审批。需要注意得就是工作任务书与项目建议书关注得重点不同 ，项目建议书重点在于提供用友针对客户业务需求得解决方案以及实施及报价策略；而工作任务书重点在于描述项目得范围、双方得工作职责、验收

28、标准、？2。3、角色与责任 售前顾问：? 估算实施报价；拟定实施服务合同与工作任务书客户向客户解释、商定合同与工作任务书中得条款与内容。经理:? 领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员得工作，召开会议；确定 项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户得所有沟通协调；审批实施服务合工作；实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具实施部经实施服务合实施服务合X x_xx_1 _ 2_实施服外理/服同同1务合同务总监同与工作任务书。1.2。4。交付成果实施工作任务书1、2、工作任务书5、风险提示？部经X X_ X x 1

29、2 _2工作任理/服务书务总监rirt实施服务合同、工作任务书就是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等得约定，后续得实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。？顾问在编制工作任务书时容易犯得错误就是：1?）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问得工作，让顾问承担；2 ?）实施范围不明确，不具体；？3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞；4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；5）缺少对实施范围、需求、计划变更得明确规定。附:工具模板清单售前调研报告 项目建议书 项目风险评估报告 项目风险清单 软件功能列表（分产品:NC、

30、U 8M U8）实施报价工具 工作任务书 实施服务合同（公司标准合同）2、项目规划阶段本阶段目标与任务工作目标:双方项目经理得选定 , 项目小组得组建 ; 双方项目组成员清楚与理解 ,项目实施得目标与方法 ;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书 , 规划出整个项目得实施进程。 主要任务 :选择合格得项目经理 , 成立双方项目实施小组 ;完成销售部门与实施部门得项目交接 （如:实施费用分割 ） 等事项 ;根据工作任务书及与客户多次沟通得结果 ,编制一份项目实施主计划书 , 规划整个项目实施得方案 ;积极得推动与组织召开项目启动会。召开项目启动会得目得就是使客户得高层乃至全体员工 , 对项目实施

31、得过程与方法有清楚得认识 , 同心协力 , 推进项目实施。2、1、组建项目实施小组 2、1、1、任务描述主要工作任务包括 : 1、咨询/ 实施部经理从销售部门接手项目 ,并根据项目特点选定该项目得项目经理 ;2、项目经理组建用友方项目实施小组 , 选拔相关得人员 ,并提交咨询实施部经理审批 ;3、咨询实施部经理根据公司得实施策略最终得审定与批准项目组成员;4、正式成立用友方项目小组 ;2、1、2、工作策略 1、用友项目经理得选定 1）用友项目经理必须具备较强得项目计划、组织、管理、控制得能力同时候选人员必须符合公司内部得相关规定 （ 详见项目组各角色得职责与任务 ）;2）项目经理必须就是接受过

32、公司得项目管理、用友实施方法论培训并考核通过得人员 , 具有项目经理得认证资格 ;3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通 , 取得对方高层得信任与认可。2、用友项目小组得组建 1）根据项目规模组建项目小组,选拔不同得人员。例如：公司得NC项目:必须选定 1 名项目经理 ,2 名咨询实施顾问、 1 名技术顾问、 1 名开发人员。2）人员在选拔时要充分考虑人员得业务背景、实施经验等多方因素 , 保证用友方得项目组具有很强得项目实施能力。3）项目小组人员必须熟悉实施得产品 , 用友法论等相关得专业知识 , 只有符合条件得人员才可以成为项目组成员之一 , 切忌把不合适得人员安排到项目中。4

33、）要考虑开发人员、技术人员参与项目得形式 , 项目实施得方式不同 ,参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位 , 即不同得项目实施周期, 顾问转变不同得角色。5）如果顾问资源比较缺乏 , 应通过其它渠道 （如: 强化培训迅速解决 ）,切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备得实习人员 , 应该有专人负责指导 , 逐步安排实习人员承担可以胜任得工作。3、咨询实施部经理对项目小组成员得审定 1） 结合公司其她项目得情况 , 对于项目经理提名得人员进行审定 , 主要考虑人员在项目小组中就是否可以充分发挥作用 , 最大限度得利用公司顾问资源2）对于不适合参加项目小组得人员要充分得与项目经理进行

34、沟通 , 并提供其她得人选 , 协调其她得顾问资源。4、项目小组得成立 1 ）项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起 , 由咨询实施部经理宣布该项目小组得成立 , 任命不同得人员担任不同得角色 ;2）项目经理把项目前期得资料转发给项目组所有人员 , 让大家开始熟悉客户得基本情况 , 准备下一步得工作 ;2、1 、3、角色与责任 项目经理职责 :组建项目小组、选择项目小组成员 ;向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。咨询实施部经理职责： 选定该项目得项目经理；审定由项目经理提交得项目组名单；宣布用友项目小组成员得职责与任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。2、1、4、交付成果文档

35、性交付成文档名称文档编号审批模板工具用友项目组织成员名单用友项目组用友项目咨询织成员组织成员名实施XXXX2 1 1 1名单单部经会议模板用友项目组成员职责与任务2、1、5风险提示1）项目经理选择得就是否合适，直接关系到项目实施成败得关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败 引起客户得投诉；2）项目组成员配置得合理与否也很重要，即必须把合适得人员放到合适得岗位才可以最大限度发挥这个人得能力，对项目才可以起到巨大得推 动作用；提高项目实施成功得几率。项目组所有成员必须知道项目实施得目 标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明得管理机制，赏罚 分明,责任

36、清晰；3）咨询实施顾冋要保持良好得形象与自信心。当然这种自信来自于对产品、技术得掌握，对客户业务得了解与与沟通得技巧，如果不具备这样得 条件,很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。2、2、项目内部交接2、2、1、任务描述主要工作任务包括 :1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关得信息与资料2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议3、进行售前阶段得相关文档得移交 ;4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情 , 及早做好相应 得具体安排 ;5、涉及实施费用得内部划拨 , 还应将费用内部划拨单交由销售与 实施部负责人签字确认 , 与会双方负责人签署会议备忘录 ;6、回顾项目风

37、险评估报告。2、2、2、工作策略1、销售部门必须安排专人准备与项目有关得所有信息资料1）准备软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段得项目建议书、工作任务书复本 ;2）通知相关得售前支持人员整理与该客户有关得售前资料 , 并做好参 加项目交接会议得准备 ;3）准备客户方人员方面得信息资料 ;4）整理销售人员对客户做得口头承诺得内容清单。2、举行内部交接会议1）项目经理准备会议议程 :让参加会议得人员明确会议得主题 , 清楚地 知道会议需要讨论得内容 , 说明参加会议得人员、会议举办得时间等相关信 息。2）在这个会议上要介绍客户方得人员、企业、产品等方面得信息; 让项 目实施小组尽可能多得了解项

38、目得各种信息。3、项目资料得交接1）文档资料得交接。主要就是销售人员把售前有关得所有整理好得资料,移交给项目经理 , 最好能够安排售前顾问做专项得讲解 , 把客户企业状 况、实施范围、验收标准等内容。 （ 如果售前顾问成为该项目得项目经理 ,建议也应该在项目小组安排一次这样得会议 , 向小组成员介绍有关客户得信息）2） 销售人员或售前顾问有责任把合同中重要得条款部分在此说明例如: 实施范围、实施周期、实施内容、收款条件与收款得约定等相关内容。4、口头承诺得交接销售人员或售前人员必须向项目小组得成员介绍在售前阶段向客户承 诺得口头承诺内容 , 包括: 实施范围、客户化得问题 , 免费给客户做得事

39、情等 相关内容必须做书面得确认。5、内部费用划拨 （ 如果没有单独签署实施服务合同 ）在会议上要讨论与落实费用划拨得具体金额与划拨得方式 , 即客户每 次付款后应该划拨比率等具体得事项。6、项目风险得评估与确认在内部交接会议上大家一定要回顾该项目得风险评估报告与风险评估 清单, 销售人员有责任把项目可以遇到得风险在这个问题上提出。同时必须分析在项目风险报告中没有提及得一些隐含得项目风险因 素。7、会议备忘录得签订项目经理与销售部该项目得负责人 , 在会议后必须签署项目交接会议 备忘录,把会议中谈到得问题 ,双方交接得内容等做再次得确认 , 经过这样 得过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利得

40、接收过来。2、2、3、角色与责任 项目经理责任 :负责向销售员了解项目售前阶段得相关事项 ; 负责向项目组成员下发 售前阶段得交付成果 ,让所有项目组成员尽快了解该项目得基本情况 ; 办理 内部实施服务费用划拨手续 ; 负责与企业进行首次接触 ,讨论下一步得工作计划。 销售部项目负责人责任 :协助实施部门任命得项目经理完成该项目得交接工作 ; 负责售前阶段 文档资料得整理 , 并及时提交给项目经理 ;配合项目实施规划阶段得相关事项; 配合项目经理办理项目费用划拨事宜。售前支持顾问责任：准备与该项目有关得售前阶段得所有资料；负责在会议上把该项目得 项目情况、企业情况、产品情况、前期调研得情况向用

41、友项目组成员进行 讲解；负责介绍客户最关心得、系统难于解决得问题。2、2、4、交付成果文档性交付成文档名称文档编号审批模板工具项目内部交接记录单用友内部费用划拨单风险再评估报项目内部交接记录单用友内部费用划拨单XXXX221 1XX XX 2 2 1 2销售部门项目负责人与实施项目经理销售经理与咨询实施经项目内部交接记录单项目交接会议备忘录用友内部费用划拨单项目风险评估报告2、2、5风险提示1）销售人员对企业口头承诺得风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面得项目实施工作带来了巨大得压力 ,如果处理不好 , 常会引起客户 得强烈不满。2）项目得顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快

42、了解客),户得各种信息 （ 企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部得矛盾点等 收集尽可能多得客户资料、相关得文档。使整个项目小组尽快得展开相应 得工作, 投入到该项目中。3）文档资料得建立。建立文档就是项目管理得一项基础工作 , 完备得文 档信息可以跟踪整个项目 , 让项目组成员。尤其就是后来加入得项目组其她 得成员, 尽快了解项目状态。4）项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告, 在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾 ,明确项目可能隐含得风险。2、3、确立客户方得项目组织2、3、1、任务描述主要工作任务包括 :1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通2、用友

43、项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员3、帮助企业建立项目指导委员会。2、3、2、工作策略1、项目经理与企业高层得首次沟通1）首次沟通得目得就就是要与企业高层讨论项目实施得目标 , 项目实 施得范围、项目验收得标准等内容 ;2）通过与企业高层得沟通 , 用友项目经理要摸清企业高层对项目得重 视程度, 以及预计投入得相关人员情况 ;3）建议企业将参与项目实施人员得考核与实施过程中得表现挂钩, 如 果涉及公司级得问题 , 企业高层应该如何推动企业内部得变革、流程调整得 决策、人员变动决策 , 必须明确项目变更控制得审查与批准 ;4）明确企业在项目整个实施中主导得作用 , 企业高层应该如何

44、推动项 目得实施, 需要做哪些具体工作 , 即项目高层得职责与任务 （详见角色与职责）；5）明确企业高层对项目监督得重要性，建议在参与项目实施得关键进程中,定期或不定期得参加项目例会，听取双方项目经理得汇报，及时地解 决项目遇到关键问题。2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立客户项目实施小组;1）通过与企业高层得沟通，明确客户项目经理得重要性，以及将来客户项目经理必须承担得义务与具体得工作职责（详见角色与职责）,协助企业高层选定合适得项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求 全部精力放到企业得项目实施中；2）向企业高层解释项目组成员在项目实施中得重要作用，提

45、议哪些部门得人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业得项 目实施小组推动公司项目得实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者 要保证项目实施必须给予较高得优先级；3）要求企业配备系统管理员（例如：软件操作环境得建立、网络资源得 配置等相关技术问题）、客户化开发人员明确她们在未来得项目实施中得关 键作用,帮助企业选定项目组其她成员；4）确保项目组得组织构成、人员配备得合理性,并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足得投入时间，相关人员得日常工作必须做相应得调 整,并把项目实施得效果直接纳入个人得考核中5）关键用户首先应该就是业务方面得权威，至少就是业务骨干，熟悉企业目前得业务,

46、能理清业务主线,掌握核心问题；并非所谓得IT人员（ERP并 不就是信息化工程，而就是企业管理改革工程）,要具备较强得计算机应用 能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。3、帮助企业建立项目指导委员会客户项目指导委员会（可选）：组成得人员、具体问题负责项目实施过程 中出现得有争议得问题，需要该委员会召集相关部门得负责人进行决策以 及跨部门得协调工作。2、3、3、角色与责任用友项目经理责任：积极争取与客户高层进行一次沟通；协助客户高层选定客户项目经理；协助客户高层与客户项目经理组建项目实施小组客户项目负责人:必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中得实施问题，听取各种建

47、议;听取用友项目经理得对客户项目经理人选得建议;建立企业项目实施得内部考核机制，奖赏措施交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）客户项客户项目目组成员组成员名XXXX 2 3 2 2外名单单会议纪要XX XX 2 3 3 3外2、3、4、交付成果审批客户项目负责人客户项目负责人模板工具客户项目组成员名单项目组织结构客户项目组成员职责与任务会议纪要2、3、5、风险提示1）我们推荐得客户项目经理必须就是积极得赞同该项目实施,支持这个项目在企业得实施，并且对项目实施成功抱有坚定得信心。项目经理对于ERF理论知识得理解、项目控制得能力等情况会直接影响项目在企业实施得具体效果；2）客户项目经理得项目时

48、间投入 , 在企业得威望等条件会影响项目在 具体得工作推近得力度 ,如果投入得精力与时间不足 , 有些工作不能做得很 细, 得不到企业各部们得大力支持 ,同样将直接影响项目实施得进度与质量;3）客户项目实施小组成员得工作热情、积极性等因素也将影响项目实施得进度与周期 ;4）客户方高层得支持与推动必须落到实处 , 必须对项目得实施进程及 时掌控,并及时调整企业得战略 , 保证项目实施得顺利进行。2、4、制定项目实施主计划书2、4、1、任务描述用友项目经理与客户项目经理讨论并制定项目实施主计划书 , 并交 由双方项目总负责人签字确认。主要工作任务包括 :1、确定项目实施在一定得实施范围内可以达到得基本目标, 防止实施 范围得无限膨胀 ;2、针对企业关键得业务流程与企业非常关注得地方 , 用友项目经理