第四代研发管理

1、第四代研發管理劉常勇中山大學企管系教授1867年德國的basf化工公司為了開發染料技術，創建全球第一個企業專屬的研發部門，1876年愛迪生(thomas edison)在紐澤西州的門羅公園成立了一個專門從事技術開發與商品化的研發實驗室，從此開啟了企業有系統與有目標的從事技術研發。研究發展可說是企業所有部門中，角色地位受到環境變遷影響最大的一個部門。企業組織對於研究發展功能的認定，也隨著環境變化，產生與過去截然不同的觀點。roussel, sead, erickson 在1991的研究，曾將研究發展功能地位的演進歷程分為三個世代，而其中每一階段的演進，都代表技術創新對於企業經營所起的重要作用。（

2、如表一）第一代研發管理由科學家主導所謂第一代的研發管理，並沒有明顯的策略目的，研發與當前業務沒有直接關連，研發活動主要由科學家與技術專家主導，企業高層不參與研發相關的決策。處於這一階段的企業，一般將研發視為可有可無的行為，對於研發支出採取成本控制的方式，也不期待研發成果對於當前營運可能帶來顯著的貢獻，因此研發部門必須每年都要主動向企業爭取部門預算。另一方面，研發部門本身對於研發活動也沒有一套系統化的管理方式，研發主題選擇大都由技術人員自主決定，沒有明確的商業化動機，研發成果的評量也都以技術產出指標為主。因此我們可以說，第一代研發管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認知研發活動的專業性特徵，但

3、尚未體認到研發活動對於企業營運的重要性與關連性。基本上，第一代研發還屬於組織內的特殊活動，是一種行有餘力的額外性嘗試行為，但有時這種不受體制內限制的研發也能產生驚人的成果。例如，早期at&t所屬的貝爾實驗室曾發明電晶體，並引發電子產業的新革命。不過，由於第一代研發之創新活動經常與企業經營策略相脫節，因此縱然產生重大創新，研發成果往往也未必能為組織所利用。at&t的營運並未受益於電晶體的發現，反而日本新力公司利用電晶體來微小化許多家電產品，後來成為消費性電子產業的領導廠商。第二代研發管理重點在支援業務需求當企業進入第二代研發管理的觀念時，研發與業務逐漸產生連結關係，不過大都由業務部門提出需求，而

4、研發部門被動的配合。組織仍然採取功能性分工，不過與業務目標相關的研發專案，也開始採取矩陣式的管理方式。研發活動依據專案的類型，採取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎研究的目標與方向，仍然由研發專業人員自行掌控，並無正式的專案管理，績效衡量也以同僚評估與技術指標為主；但在應用與產品開發的部分，目標、預算、進度等都需要與業務部門共同協商決定，採取較為嚴謹的專案管理，並以比較明確的經濟效益指標來評估研發活動的績效。在第二代的研發管理階段，雖然企業已將研發納入營運活動的一部份，不過研發活動仍以配合公司經營方針為依歸，研發創新成果並不被視為競爭優勢的主要組成部分，因此研發在組織內仍屬於功能性部門的地位

5、。一般在技術發展較為成熟的產業，或採取技術跟隨者策略的企業，大都採用這種第二代的研發管理觀念。例如，鋼鐵工業就屬於技術發展較為成熟的產業，因此中鋼公司技術部門的主管就很少能夠被升遷為總經理。雖然中鋼也有從事基礎研究與新材料開發的研發活動，但技術部門的主要任務還是在支援業務部門提出的新產品開發計畫與生產部門的各項製程改進需求。第三代研發管理躍升至策略的層次而第三代研發管理將研發活動納入整體組織的策略架構之中，因此研發活動就有比較明確的策略目的，研發也與企業發展呈現緊密的關係。技術創新成為經營活動中的重要組成部分，企業採取跨部門的矩陣組織來從事創新活動，對於重要的創新專案，也會採取獨立專案小組的方

6、式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領導重大的技術創新活動。研發創新活動融入企業整體的流程作業，研發部門與所有其他功能部門的關係極為密切，技術創新成為創造競爭優勢的重要因素。研發部門的地位大幅躍升，能與業務與生產平起平坐。企業投入於研發創新的經費大幅增加，不過同時也更加重視研發成果的績效評估。依據企業的經營策略進行有關研發經費編列與研發項目選擇，投資報酬率與風險平衡是研發決策上的主要考量。將技術策略規劃納入經營規劃的環節之中，將業務與技術創新緊密的結合起來，並將技術創新視為創造競爭優勢的主要手段之一。所謂第三代研發管理是將研發活動與企業營運做出緊密的結合，研發創新成為經營策略規劃中不可或缺

7、的一部份。不過企業的營運仍然為市場導向與競爭導向，研發投入仍以所能創造的經濟效益與所能承擔的風險，做出平衡的考量。在這一階段，研發、行銷、生產等均站在平等的地位上來競爭企業內有限的資源配置，經常需要將研發與行銷、生產做出比較緊密的結合，以團隊方式來推動各項計畫。企業的營運管理更多的強調整合發展與策略規劃，而在企業的整體營運目標下，研發與生產、行銷整合起來共同的運作，至於資源配置的優先程度，要視各功能對於組織策略目標的貢獻程度而定，不過創新已經納入於組織策略目標的一部份，因此研發的重要性也因此而大幅的提升。當前一般科技企業大都已進入第三代研發管理的階段，例如主機板大廠華碩電腦的業務主管與技術主管

8、不但互動密切，而且彼此的職位還經常互換輪調，研發緊密的配合業務，公司高層均具有科技背景，並積極參與技術創新相關的策略規劃，研發投資中雖然有部分是屬於前瞻技術的研究開發，不過新事業開發目的與投資報酬率仍然是這類研發投資上的主要考量。由於全球化市場與網路科技的快速發展，越來越多企業採取以技術創新為競爭核心的經營策略，再加上知識經濟社會形成贏家通吃的獨特現象，企業無不積極投入於研發創新，企圖以專屬的知識產權與技術專利，來擴大其在全球市場的版圖。於是研發管理就由只是經營策略組成一部份的第三代，而進入到成為經營策略關鍵核心的第四代。表一 不同世代研發管理的特性比較構面第一代研發管理第二代研發管理第三代研

9、發管理1.策略與管理層面無明顯策略目的r&d只會增加費用屬於行有餘力的行為部門內逐漸採行策略規劃納入整體組織的策略架構組織有比較明確的策略目的(1)主要理念r&d決定未來技術業務決定目前技術目標管理與r&d呈法官辯護律師的關係業務與r&d呈顧主關係r&d與企業發展呈緊密關係(2)組織方面強調成本控制採用功能式專業管理組織採功能性分工研發採矩陣式管理跨部門的矩陣組織(3)r&d策略與業務無明顯連結先求技術創新，再看是否有業務應用機會以專業為基礎的策略架構與公司整體無整合公司內技術創新計畫與經營發展的緊密結合2.作業層面缺乏商業化動機與市場需求資訊try and error不同r&d類型採取不同管

10、理模式重視部門內的專案管理效率與績效評核自企業整體運作流程上結合 r&d與其他相關部門業務(1)資金籌措方面每年需要爭取部門預算無自主能力根據不同r&d類型需求與考量風險分散根據技術創新計畫對於整體組織的貢獻度而定(2)資源的分配由r&d隨意決定高階層不涉入基礎的r&d預算由專業部門自行分配決定其他與營運相關的r&d預算依重要性分配基於營運計畫中投資報酬與風險平衡的考慮(3)目標的設定技術目標不明確與業務目標也無直接相關 業務與技術目標循序鎖定在整體企業目標主導下業務與技術有一致性的目標(4)優先順序的設定無策略性的先後順序先後順序隨作業環境而變基礎研究由專業部門決定業務相關之r&d與業務協商

11、共同決定根據成本效益分析，以及對策略目標之貢獻而定(5)成果的衡量並無明確的預期目標衡量常流於形式缺乏有效的衡量工具針對研發產出採計量式的衡量對於業務相關的r&d成果採取經濟效益上的衡量針對企業營運目標與技術的預期目標而定由對於企業整體貢獻的角度來作為衡量基準(6)進度的評估形式化居多正式化的同僚評估對於不同的r&d專案，設計有不同的評估方式依據市場競爭需求與專案重要性，設計有即時的進度控制資訊系統與評估方式(上述分類架構採用 roussel，sead & erickson (1991), pp.31-39 )第四代研發管理將創新視為經營的核心所謂第四代研發管理的根本精神是將技術創新視為創造策

12、略性競爭優勢的主要手段，並提昇研發管理至經營策略的核心層次。第四代研發管理雖然在許多作業管理面仍持續第三代研發管理的作為，不過兩者主要差異在於對技術創新的策略態度。例如，在研發專案管理與績效評估方面，第四代研發管理就更為重視研發活動所帶來的策略性效益，因此給予研發部門更多的自主發揮權力，研發資源的運用也較為彈性寬鬆，企業將研發投資視為一種知識資產，並認為這種知識資產將可創造比其他有形資產更高的投資回報率。第四代研發管理將更多的針對未來市場發展所需要的未來技術，而且是屬於一種不連續創新的性質。這與第三代研發管理著重於現在市場需求以及延續性的創新(incremental innovation)性質

13、，兩者間也存在很大的差異。圖一描述第四代研發管理的創新幅度，它除了兼顧第二代研發管理在現有業務範圍內的創新活動，以及第三代研發管理強調如何以創新來擴大技術與市場範圍，最重要的挑戰是第四代研發管理將焦點集中在新市場、新科技、新事業的開發與創新。雖然領先創新可以提前掌握市場機會，攫取較高的市場利益，不過發展新市場與新科技所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會導致貿然投入開發新事業與新產品的高度風險。因此如何提升未來市場與未來技術的清晰度，並採取有效的技術策略與建構創新導向的組織制度，以降低新科技（emerging technologies）與新事業(new ventures)開

14、發的風險，將是第四代研發管理所致力的目標。進入第四代研發管理的企業，將創新視為企業經營面最重要的議題，因此特別強調企業整體的創新管理。一般而言，這類企業已將研發管理由一個部門提升到針對企業整體創新活動的管理。無論在技術研發、市場發展、生產製造的組織運作、流程管理、策略規劃等，都以持續創新做為最高的指導原則。我們將第四代研發管理所具有的特色，加以歸納如下：（1） 創新管理成為企業經營管理最重要的議題。採取第四代研發管理的企業將會積極發展以創新為導向的企業文化與扁平的網絡組織結構，技術創新強調獨立的專案團隊組織，在經費運用與創新項目選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術資源管理以積蓄企業的核心技術能

15、力，建構超連結（hyperlink） 形式的知識庫，並大力推動知識管理與智慧財產權管理，以有效將創新成果轉化為企業的智慧資本。；（2） 技術創新主導企業的經營策略方向。領先創新與發展核心技術能力被視為企業創造價值的最關鍵部分，企業高層親身主導與技術有關的策略規劃，並以技術策略做為經營策略規劃的核心部分。（3） 技術創新相關的投資被視為策略性的知識資產。企業將採取擴大技術創新的投資規模來維持企業成長與競爭的優勢地位，並促使這種策略性知識資產能大幅增加企業的市場價值。使用的手段包括：擴大研發支出、延攬技術團隊、購併新興科技公司、委託大學與研究機構從事前瞻性技術的研發、以投資手段大量取得技術專利等。

16、（4） 以破壞性創新改變競爭方式與經營模式。技術創新重視時間與速度的競爭，較多採取攻擊者策略，能積極投入前瞻技術與下一世代技術的研發，並以創新來破壞現有產業競爭方式，以掌握未來產業主導規格權力，來贏得市場的領導地位。（5） 以策略聯盟來推動技術創新。第四代研發管理的觀念認為，技術創新不一定來自於企業自身的資源能力，以策略聯盟來推動技術創新反而更符合企業的利益，靈活運用技術合作、技術授權、技術移轉、技術交易、購併合資等手段，對於提昇技術創新的效率與效能將更有幫助。（6） 建構全球研發網絡。能以全球化運作的觀點來看研發活動，將傳統總部實驗室的中央控制觀念轉變為全球研發網絡的分散架構，在全球最適的據

17、點設置許多研發單位，並形成有效管理的網絡組織，將知識創新、技術創新、產品創新、製程創新、市場創新等均納入於全球研發網絡的活動之中。全球科技領導廠商幾乎都已採取第四代研發管理的策略目前全球科技產業中的領導廠商幾乎都是因為採用第四代研發管理的策略，才得以創造競爭優勢與維持市場上的領導地位。例如，半導體大廠英代爾(intel)一向擅於採用領先創新的策略，以專屬架構與專利保護來賺取豐厚的利潤，再以破壞性創新(destructive innovation)手段擺脫競爭的模仿跟進。網路設備大廠思科(cisco)積極投資於下一世代技術發展，採取大量購併新興科技公司來取得所需要的新技術。電腦工作站大廠昇陽(s

18、un)則以移轉大學研發成果做為前瞻性技術的主要來源，並採取積極的策略聯盟手段與開放性的技術授權，來贏得工作站市場的領導地位。日本松下(matsushita)為因應研發全球化的趨勢，目前在世界各地設置了15個研發據點，將關東(hirakata)中央實驗室由純研發的生產者角色，轉變為研擬全球性研發策略，督導全球研發網絡活動，以及整合各地研發成果的管理者角色。另一種採行第四代研發管理策略的新型企業，就是許多圍繞在大學周遭，由科學家主導的中小型科技研發公司。他們將營運重心全部投資在技術研發，並以研發創新與銷售知識產權做為主要的經營手段。這些小型科技公司雖然沒有具體的產品，但他們能針對未來市場產品的需求發展技術能力，並以擁有關鍵技術的專屬權利來創造企業的競爭優勢與市場價值。1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術交