提升工作执行能力实现组织管理目标

1、提升工作执行能力实现组织管理目标所谓执行力，通俗地讲就是“执行并完成任务”的能力， 具 体包括个人的战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动 力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力。执行力的大小是 一个组织管理水平高低的直接反映，它决定着组织人力资源管理 的绩效及其整体的管理绩效， 与组织的发展前途休戚相关。 从管 理者的角度而言，如何提高组织成员的执行力呢？一、为大家订一个坚定而明确的目标目标决定方向。没有方向的行动是盲目的，当然也是低效的。 只有目标明确，步调一致，全体组织成员拧成一股绳，才可能形 成合力，发挥出组织的最大力量。 管理者必须了解并明确本组织 的目标和性质。不同性质的组

2、织，其目标当然不同，组织成员行 动的方向也不同；否则，将与组织目标背道而驰，在行动方向上 就会南辕北辙。比如，公共机构，其目标是为社会公众提供优质 服务，决定了其成员必须以为社会提供优质高效的公共服务为行 动目标和方向，要把人民大众的疾苦放在首位，决不能以赢利为目的，更不能因为赢利需要而漠视普通民众的利益和需求。 管理 者要正确领会上级组织的要求并采取有效措施加以贯彻。要了解本基层组织的具体任务和目标， 明确自己的职责、任务和行动位 置，并以此制定具体的行动方案， 采取有效措施以实现组织的目 标。在心理学上的“皮格马利翁效应”告诉我们，精神的力量是 无穷的。 如果不对员工表现出殷切的期望， 员

3、工对未来没有积极 的愿望， 员工就没有动力去发挥潜力取得令人吃惊的成就。 管理 者必须清楚， 工作最终是要靠大家来完成， 本组织的执行力大小 最后有赖于所有成员潜力发挥的程度。 让员工拥有美好的梦想和 明确的目标，可以激发员工的斗志和奋发向上、 努力工作的精神， 提升组织的工作效率和工作能力。 正如松下幸之助所说： “经营 者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标； 否则，就没有资格当领导。”早在 1932 年，松下幸之助在向企 业员工演讲使命感的时候， 曾经描绘了一个 250 年达成使命的期 限。其内容是：把250年分成10个时间段，第一个时间段的 25 年再分成 3 期，第一

4、期的 10 年是致力于建设的时代；第二期的 10 年继续建设，并努力活动，称为“活动时代”；第三期的 5 年，一边继续活动一边以这些建设的设施和活动成果贡献于社 会，称为“贡献时代”。第一时间段以后 25年，是下一代继续 努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去。 松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想， 从而提高 了他们的工作热情和积极性，促进了企业的高速成长。二、管好用好人力资源 管理者必须清楚地认识本组织的资源优势和不足， 然后才可 能加以有效配置和利用， 发挥出本组织资源的最佳效用水平， 结 果就表现为执行力的提升。 在所有的资源中， 人力资源是最重要 的、惟一能

5、够使组织保持 ?L 期竞争力优势的资源，是决定组织 核心竞争力的关键性资源。 对于管理者而言， 有效地管理人才是 其必须承担的使命。一方面，必须注意扬长避短，将合适的人配 置到合适的岗位。正如管理大师彼得 . 德鲁克所说：经营者的任 务不在于改变人， 而在于有效活用个人长处， 以增强组织的工作 效果。管理者要了解本组织的人力资源状况， 把握本组织的人力 资源优势和劣势，了解每一个下属的专长、缺点、个性和爱好， 然后，根据“能岗匹配”原则， 配置好自己能够配置的人力资源， 使本组织的人力资源形成合力， 实现 1+12甚至是 3 的效果。知 人善任，才能发挥整体的力量；用人不当，往往产生内耗，最终

6、 损害组织的执行力和工作效果。三、培养一个忠诚、团结、合作的集体 管理者必须注意培养成员对组织的忠诚。 因为“没有忠诚的 雇员就不可能出现忠诚的顾客， 缺乏忠诚的顾客， 企业也无法留 住忠诚的雇员。 管理者要引导大家信赖并且乐于接受组织目标与 价值观，引导大家愿意对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精 力，并对成为该组织的成员充满自豪感。 管理者还必须坚守合作 收益最大化的原则。 记得有一个古老的传说， 人被带去观赏天堂 和地狱，以便比较之后，能聪明地选择好的归宿。他先去地狱， 看见满眼的美味加佳肴， 可是人们却很痛苦。 原来每个人的左臂 都捆着一把叉，右臂捆着一把刀，刀和叉都很长，这样尽管食物

7、 就在他们手边，他们还是吃不到。然后他去了天堂，景象完全一 样。然而那里的人却很快乐。 为什么呢？原来地狱里的人每个人都试图自己吃到东西，而天堂里的每个人都在喂对面的人，而且被对面的人所喂一一因为相互合作， 结果帮助了自己。管理者要 带领大家以合作的态度与上下左右组织打交道，可以更容易获得它们的支持和帮助，实际上是为自己争取了效率。反之，一旦以 不合作对不合作，按照“一报还一报”的原则进行一次性博弈， 那么，得到的只能是对方的报复和反抗，损失的是双方共同的效率和利益。管理者要做好沟通工作， 保持与上下左右相关组织的 沟通和协商。通过沟通达到理解，使信息传递更加全面、真实和 准确并消除可能引起误

8、会影响工作顺利进行的小道消息， 通过沟 通求得帮助和支持，通过沟通化解矛盾和冲突， 在沟通中相互妥 协，最终化作行动的动力，达到无障碍行动的愿景。当然，无论 是合作还是沟通，管理者都必须坚持基本的原则和立场，不能以牺牲本组织的利益为代价， 要时刻牢记竞争是永远的， 合作也是 永远的，合作是竞争中的合作，竞争是合作中的竞争。如果以放 弃和牺牲原则来换取妥协，那么，多次重复博弈的结果就是偷懒、 背信、推逶乃至责任的推脱等，对执行力造成损害。四、积极营造比学赶帮超的工作氛围管理者要为组织成员提供更高的参照标准，组织中原有的工 作绩效高的成员，为了继续保持前列就必须更加努力， 不敢松懈； 而那些在工作中水平低、绩效差的成员，为了不至于落后太多， 也不得不加倍努力。从而在组织内部形成比学赶帮超的局面，营造出一种积极向上的文化。 一种健康向上的