论企业如何解决并购中的企业文化整合

1、1 / 6论企业如何解决并购中的企业文化整合纵观中国企业并购的历史，并购重组成功的比例并不高，大约不超过50%50%。赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购 的成功率低于发达国家企业并购成功率近1010个百分点并购重组失败的原因也有很多，但究其因企业文化的融合失败是主要原因。由于在许多企业的并购案例 中，并购方大多只注重有形资源的实物重组，而忽视对企业文化的整合。事实 上，有效融合并购双方的企业文化，是促进资产重组、资源再配置的最大优势 释放的重要因子。并购企业文化冲突的表现形式( (一一)

2、)精神文化企业精神文化是蕴含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调 能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化 剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合，主要在于企 业价值观念的转变与统一。在企业并购中，精神文化首先会受到强烈的冲击， 主要表现为以下原因：(1)(1)企业精神是全体员工( (或大多数) )共同一致的意志状态和 思想境界，一旦受到冲击或受到否定，员工的思想陷入茫然，自然会产生抵触 情绪;(2);(2)原有的企业价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往 往会产生排斥、失落、难以适应，从而阻碍新的价值观的形成和树立；(3)(

3、3)原有企业的经营哲学和管理模式被调整，员工会感到不知所措，导致对新的经营哲 学、管理模式采取排斥态度。( (二二) )制度文化2 / 6企业制度文化主要包括企业领导体制、组织机构和企业管理制度三个方 面。企业制度文化的调整是为企业的精神文化和行为文化奠基础的。由于理念 乃至局部利益的再调整，使得员工常怀念原有的体制，以致于对新的制度文化 从意识和行为都有意无意地抵触。尤其是涉及到薪酬制度和人事调整常常带来 系统影响，导致决策体系的不同往往成为冲突的前沿。总之，一旦发生并购整 合，企业制度的冲突是非常明显的，重点体现在执行力不到位或者根本不执 行。（三）行为文化企业行为文化是指企业员工在生产经

4、营、学习娱乐中产生的活动文化。它 包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。 它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价 值观的折射。当企业并购后，企业的精神文化和制度文化均发生变化，企业战 略进行调整，经营目标也会发生变化，因此，企业的行为文化也会发生摩擦与 碰撞冲，主要体现在员工的行为规范、人际关系以及精神面貌等方面。并购企业文化整合模式分析在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面 临着以下四种文化形态：强势对弱势文化简称：强弱文化、强势对强势文化简称: :强强文化、弱势对强势文化简称：弱强文化、弱势对弱势文化简

5、称: :弱弱文化。通过对并购双方企业文化进行分析，根据上述不同的企业文化 形态，我们引出了四种不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔离式、促进 式。（2 2）融合式: :并购双方的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且 没有一方取得明显的发展优势时，宜推行融合式文化整合。（弱势文化对弱势文 化) )具体操作方法是：首先对并购双方企业的文化进行科学系统、客观公正的评 析。然后根据评析结果，去除两种文化中的不适合新企业未来发展战略部分， 3 / 6提炼出双方文化的优秀部分并进行有效的整合，从而培育出一种新的企业文化 体系。由于这种文化综合了两家之所长，容易得到他们的理解和认同，从而大 大减

6、小了整合过程中可能遇到的阻力，使整合目标易于实现。但这种模式的弊 端是双方文化都没有比较优势”缺乏一种能够起主导力量的文化，由此会造 成整合速度较慢，模糊企业的发展方向。(3)(3)隔离式: :并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。( (强势文化对强势文化) )因为两种企业文化在各自的 企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展 阶段，简单的采取取代或再造的方式都不是上选之策。并购后突然植入一种全 新的企业文化所，势必产生强烈的排斥作用，从而导致企业发展的趋势。因此 较为可行的思路是在新企业中保留这两种文化，并实行一企两制”

7、在鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，开展最广泛的交流与合作。该文化整合 模式的有利之处是并购双方的文化核心都保留下来，整合过程会比较顺畅。同 时，还可以发挥两种文化优势互补的作用。但这种模式弊端在于实行一企两制”对新企业的管理和协调能力要求比较高。(4)(4)促进式: :当并购方企业通过其庞大的规模和资金势力，或者通过运用某种谋略而在与被并购方企业进行的控制与反控制的博弈中取胜时，其企业文化可 能只处于低级阶段的水平，而被并购企业实际控制人虽然在经营权和所有权上 的争夺中处于下风，但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形 下，根据利益最大化的经济原则，并购方应从整个企业的大局着眼

8、，对被并购 企业的优势文化资源予以充分的肯定与尊重，并且要将被并购方企业文化进行 系统化、理论化的升华，再将其纳入新的企业文化中。该整合方式的优点是：并购方尊重被并购方、虚心学习对方文化内涵的方法会得到被并购方企业员工的 尊重与好感，促使企业文化的整合顺利实施。缺点在于 ：如果被并购方企业文化 的核心部分虽然能够在新企业中能发挥较好的作用，但却无法与并购方企业文 4 / 6化有效磨合，就会产生 水桶效应”，并最终拖垮被并购企业，造成优势资源的 浪费。并购企业文化整合策略企业文化整合也是一种组织变革，根据着名的组织管理学家库尔特？勒温的解冻一一变革一一重新冻结”的组织变革三部曲理论，我们将文化整

9、合流程划分 为三个阶段：即文化解冻、文化整合以及文化冻结，在不同的阶段实施不同的策 略。（一）文化解冻阶段企业文化是一个长期积淀的过程，其时刻对组织成员的行为形成无形的约 束力，因此企业文化的整合不是在短时期内可以解决的，需要并购双方对其战 略定位有个认识的过程，也是思想上的一个解冻的过程。因此，在文化解冻阶 段，应该在并购前要充分做好文化沟通、文化尽职调查和并购企业领导人员的 文化整合能力的考察、并购实施后的沟通和引导等项工作。1 1、文化沟通。文化沟通包括并购前的沟通及并购后的沟通，目的是要并购双方都能真实感受彼此的文 化，而且是真诚地去表达和表现，特别是在并购交易行为发生之前。这样从思

10、想和行动上都能充分应对并购后来自各方的文化冲突，切实降低文化差异的影 响。2 2、文化尽职调查。文化尽职调查也称文化审慎调查，是指在并购行为实施 前对并购各方企业的文化体系开展调查和分析，并形成初步的报告，以帮助并购各方对可能存在的文化差异进行分析，从而了解并购后这些文化差异会产生 什么影响。3 3、并购企业领导人的文化整合能力在选拔并购企业的领导人时候，要切实 5 / 6考察其领导力，只有具备了一定的领导力，才有可能把握文化整合的实施，否 则并购后的文化整合很难成功。我们所指文化整合能力是指并购企业领导人处 理文化冲突问题的态度、技巧，尤其是与观点不同的人共同处理问题以达成组 织目标的一种能

11、力。（二）文化整合阶段企业文化的三个层次即精神文化、制度文化和行为文化在通常情况下是处 于一种相互制约、相互转换的和谐状况，即新的精神文化成为新制度文化的发 展动力，制度文化又可以推进行为文化建设，从而又成为新的精神文化的基 础。但是，在实际操作过程中，并购后的企业文化整合方向恰恰相反，一般首 先从行为文化和制度文化开始整合，主要原因是精神文化具有惯性和传递性， 使得精神文化的整合所需要的时间更长，整合难度也是最大。按照企业文化层 次的划分，企业文化整合主要包括以下三个方面 ：1 1、企业精神文化的整合。企业价值观是企业精神文化的核心层。企业并购 后，企业价值观的整合是重中之重的工作。树立新的

12、统一的价值观，就要吸纳 原有企业价值观念中的有利因素，扬弃不利因素，同时倡导和建立新的价值观 体系，待条件成熟就取而代之。2 2、企业制度文化的整合。企业在并购后，应当根据新的发展战略的需要， 对原有的管理体系进行梳理，建立和完善管理制度体系。制度规范是企业价值 观的表现形式之一，可以强化新文化在员工思想上的积淀。3.3. 企业行为文化的整合。企业行为文化能够强化企业员工的协同感和对企业 深层次理念文化的理解，例如 CISCIS战略的实施。企业着装的统一，可以使员工产 生纪律感、归属感；企业的商标等各项标识的标准化都会对员工的思想产生影 响，促进新的企业文化的统一。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表 现且操作性相对较强，整合过程相对简单。6 / 6（三）文化冻结阶段1 1、精神文化的冻结。通过建立学习型的组织，通过一系列管理措施来保证 学习型组织运行的有效性和长久性，使学习型组织的运行规范化和制度化，不 仅仅可以为并购企业苦练内功奠定良好的基础，同时也可以使组织成员的沟通 渠道增加，并能接触到新的管理思想和管理知识，从而增强了员工工作的满意 度和归属感并提升自身价值。2 2、制度文化的冻结。柔性的精神文化和刚性的制度文化是需要通过建立强 有力的执行力文化来实现有机的结合。好的精神文化不仅仅存