跨国公司的文化整合论文

1、跨国公司的文化整合跨国公司经营结课论文 姓 名：杨敏 学 院：经济学院 专 业：国际经济与贸易 学 号： 天津工业大学经济学院2014年6月目录目录1摘 要21.跨文化文化管理31.1跨文化管理概念31.2跨文化冲突的起因31.2.1文化差异导致的沟通障碍31.2.2民族的差异41.2.3思维的差异41.2.4制度文化的冲突41.2.5决策方面的冲突51.2.6人力资源管理冲突51.3跨文化管理模式分析61.3.1注入式61.3.2融合式61.3.3促进式72.跨文化管理案例分析72.1成功的案例（联想并购IBM的PC业务）72.1.1联想公司的经验对国内企业的启示92.2失败的案例（明基并购

2、西门子）112.2.1失败的原因112.2.2对该案的反思：12总结13参考文献14摘 要随着各国经济的发展，经济全球化已经到来。21世纪的世界正在变成一个统一的市场，伴随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化， “国界在这种趋势面前已变得没有任何实际意义，一幅“地球村的新奇景象正展现在人们的眼前。跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，而失败也是如此，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为

3、中国企业在竞争中取胜的关键。本文剖析了企业跨文化经营现状及存在的问题，介绍了企业在跨文化经营中碰到的文化差异和文化冲突现象，分析了造成文化差异和文化冲突的原因，提出了处理文化差异的方法以及跨文化企业文化融合方式，继而探索出具体的跨文化企业管理实现途径。最后，接着本文用中外跨国企业中的成功与失败案例做对比，并强调突出了联想公司在跨文化管理方面的先进措施，提出了联想给我国大型跨国企业带来的重要启示：跨文化管理应以人为本，结合企业自身优势，在员工管理，产品销售以及企业文化推广方面制定出适合所在地区文化特点的发展措施。关键词：文化；文化差异；文化融合；跨文化管理跨国公司的文化整合 1.跨文化文化管理1

4、.1跨文化管理概念跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。进行跨文化管理，就是利用跨文化优势，消灭跨文化冲突，企业成功跨文化运营的战略选择美国著名管理学家彼德德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是个把政治上、文化上的多样姓结合起来而进行统一管理的问题。面对企业在跨文化经营中所受多重文化的挑战，为减少由文化摩擦而带来的交易成本，就必须要把公司的运营放在全球的视野中，构建自己的跨文化管理战略，从而

5、实现企业跨文化经营的成功。1.2跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化,特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因来自于三个方面：1.2.1文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在

6、沟通障碍。例如:人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。1.2.2民族的差异不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。人们过分注重事

7、物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。1.2.3思维的差异思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。1.2.4制度文化的冲突在企业进

8、行跨文化经营管理中经常出现的一个问题是：具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范各方行为的共同标准应当是什么？西方发达国家的管理人员，一般在法律比较完善的环境中开展经营和管理活动，他门会用规章制度作为自己日常行为的准则。反映在企业的管理中，就是倾向与“法治”，强调规章制度的重要性依靠严密的组织结构和严格的规章制度，对职工工作行为进行强制规范和约束。而中国的管理人员，尤其是国有企业的管理人员，则习惯于按上级行政管理机构的指令、条文和文件行事，这些指令、条文和文件随着发布系统的主管人员对形势判断的改变，甚至随着个人主观意志、情感的改变而改变，随意性较强，没有长期性和连贯性。反映在企业的

9、管理中，就是倾向于“人治管理，虽然企业也制定有很多的规章制度，但在具体执行的过程中有时候会根据制度的执行人主观加以灵活处理。1.2.5决策方面的冲突在决策方式上，国内企业的决策常由集体做出，其责任、功绩部属于集体。西方企业习惯于个人做出决策，个人对决策承担最终责任。中国的管理者通常强调达成共识，一个决策的出炉过程拖延缓慢而且常常达不到预期的目的。同时受中国传统等级制度的影响，中国企业当中形成上下级之间较大的权力分离，这种权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方式。他们在管理中善于授权和强调时间观

10、念在决策过程中的重要性。他们把征求大家意见以求得共识再做出决策看作是笨拙和低效的决策方式，认为它冗长繁琐、浪费时间。1.2.6人力资源管理冲突人力资源管理方面，中外双方在劳资政策，人才选拔，激励机制方面有着截然不同的思想、方式、方法。中外双方产生的冲突是再所难免的。在增长企业工资基数和企业经济效益的关系上，中方往往将企业能否增长企业工资基数和企业的经济效益相挂钩，即企业经济效益好，才是企业增长工资基数的前提。外方一般则认为：企业增长工资基数的目的是为了适应社会物价指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资调整上，中方偏重于考虑企业人员的资历、经历和学历。而外方却认为：企业人员的工资和他们所从

11、事的企业工作内容、性质有关，只有当企业人员的工作内容发生变化时，才能考虑调整工资一事。在人才的选拔使用标准方面，中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间的关系必须和谐融洽(即所谓的群众基础牢靠)，在这种标准下，选出有文凭、有技术的干部。因此，很多时候选出的干部，并不一定具备组织和管理才能。而外方在选拔人才时则是把个人能力放在第一位，并不过多的考虑一个人的政治素养、人际关系等问题，能够量才而用，对人才流动。中方对双向选择没有足够的认识，不习惯员工“跳槽”，并由此影响到对人才的培训观念，而且常以某些条件和理由限制人才的流出。但外方认为，人员

12、流动才能使企业保持活力，形成合理的年龄、知识、技能结构，企业对员工的培训以及人员自由流动既是吸引人才，留住人才一的手段，也是企业对社会的一种贡献。通过上述对文化冲突的分析，我们可以了解到文化冲突给跨文化管理造成了全方位的影响，只有努力的适应文化差异，实现文化融合，才能解决文化差异给企业带来的一系列跨文化管理的闯题。1.3跨文化管理模式分析由于各种企业面临的政治、经济环境不同，文化差异及其冲突、产生原因和表现形式也有差别，企业管理者及员工的素质也存在着差异，使得企业的跨文化管理呈现出多样化的模式，按文化整合的方式不同，企业跨文化管理的战略模式可以分为三种类型:1.3.1注入式即用先进的强文化彻底

13、改造落后的弱文化，它适合于经营实力悬殊的企业文化的整合，如海尔集团对被它兼并的企业都是通过先派企业文化中心的人用海尔文化彻底改造其整套文化模式，实现文化整合的，海尔在并购莱阳时激活了“休克鱼”就是典型的注入式案例。1.3.2融合式即将几种势均力敌的企业文化有机的结合在一起，形成一种既带有原来各种文化痕迹又有所创新的新文化。它适合于强强联合的企业集团以及有相似文化背景的企业合作，如上海贝尔公司在中比双方合作与沟通的过程中形成的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化既可以找到合资双方原有文化的影子，又赋予了新的内涵。1.3.3促进式指的是强文化受弱文化的冲击时，在保持基本样式不变、价值体系相对稳定的基础

14、上，使原文化的功能更齐全、结构更完善，由于企业内原有文化既非力量悬殊，也非势均力敌，这种整合方式介于注入式和融合式之间，整体上坚持强文化，但又不是强文化的简单复制，如华北制药剂团，1993年起陆续和日、美、德等一些国家和地区的企业联手，建立了近20家合资公司，这些新公司继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高。当然，以上战略模式的优劣不是绝对的，在具体操作时要综合考虑多种因素:一是各种企业文化的类型及相互认同的程度，两种根本对立的企业文化，如民主型和专制型，一般难以融合式进行整合，相互认同程度越高，融合就越容易;

15、一方对另一方认同程度越高，则注入式和促进式就越适应。二是各种企业文化的影响力及力量对比状况悬殊，一般适合注入式;力量对比均衡，适合融合式。三是各种企业文化与整个企业经营目标的适应程度，企业文化与经营目标越适应，则越有生命力，而以它为蓝本改造其他文化也就越有效。四是文化差异的层面，基本价值观层面的差异和冲突一般难以改变，即使在力量悬殊的不同企业文化间，也只有促进式才易被接受，而注入式则操之过急，行为规范层面的差异容易改变，战略选择的余地较大，此外，战略模式的划分也是相对的，进行战略模式选择，必须综合考虑各种因素，并根据其变化，随时做出调整。2.跨文化管理案例分析2.1成功的案例（联想并购IBM的

16、PC业务）2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。联想实现了对IBM的PC业务的收购。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部

17、知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。两个不同的企业文化相遇，一般而言，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。具体来讲，当并购企业和目标企业的文化处于低级阶段(即企业文化的形成和发展阶段)时，可以采取融合模式；当并购企业和目标企业的文化都处于高级阶段(即企业文化比较成熟或成熟阶段)时，可以采取隔离模式；当并购企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段时，可以采取同化模式；当并购企业的文化

18、处于低级阶段而目标企业的文化处于高级阶段时，可以采取引进模式。对于新联想的两个部分来说，如何定位各自的企业文化和所处的阶段是决定新联想文化整合方式的关键。事实上，新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一来，新联想文化整合只有采取隔离模式了，即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化，实行“一企两制”，允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。这种整合形式遇到的阻力会相对较小，但这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。在联想看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽

19、然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是联想最不希望看到的。由于联想和IBM在并购之前是双线独立运行，双方的人员没有真正在一个架构下工作的经历。收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合，从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM的PC部门依旧分开运行，即使是在中国也没有进行整合，尽管原来IBM的

20、PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。在文化的整合当中，联想是以比较低的姿态出现。一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此，在比较重要的职位上，来自IBM的人占据了多数，联想的人员基本上还是负责中国业务。这一方面反映了联想缺少国际管理人才，同时，杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗，他的态度是调和，为了稳定这个目的，联想甚至可以妥协一些。早年间，联想曾亲眼目睹了韩国三星收购AST的失败。当时韩国派遣的高管颐指气使，结果AST员工大量流失，三

21、星最后收购的是一家空壳。为了吸取AST收购的教训联想这次主动让作为收购方的联想摆出低姿态，目的就是尽量避免双方在文化方面的冲突。目前来看，联想公司的做法达到了稳定IBM原有人才的目的，在短期内完成了整合。2005年11月,联想集团第一阶段的整合工作已经顺利完成,提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。在业绩方面,联想集团成功地保留住客户,有效地激励员工,获得了世界级的产业规模和更大的协同优势。2.1.1联想公司的经验对国内企业的启示 回顾联想集团文化整合过程中所采取的恰当措施,将对我国实施跨国并购的其他企业具有一定的借鉴意义。2.1.1.1并购前全面考察评估并购双方的企业文化在并购前,联想集

22、团成立了一个工作团队,对双方的企业文化进行了系统的调查分析和评估,并从各种渠道了解IBM的企业宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等等。在此基础上对并购后的文化整合情况进行判断,最后再做出是否进行并购的决策。这在一定程度上避免了并购决策的盲目性,大大降低了并购的风险。中国企业在进行跨国并购前一定要进行严格、彻底的文化审查,如果双方的企业文化确实不能兼容,可以放弃并购项目。2.1.1.2将“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的指导思想由于IBM是一个发展成熟和有着独特企业文化的国际知名企业,而联想集团尽管已拥有和世界一流企业相接轨的文化氛围,但是与IBM的企业文化相比,还相对不成熟,在企业国际化发展

23、方面还面临许多困难,所以联想集团在并购后把“尊重、坦诚、妥协”视为文化磨合的基础。对那些对企业未来的发展影响不大的文化因素,联想集团在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取舍,以达到“求同存异”或互补的目的。目前,中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟,需要在尊重被并购企业国情的基础上,吸收其企业文化中的精华,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”,这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。2.1.1.3根据并购双方的实际情况选择恰当的文化整合模式并购企业应根据企业的并购战略目标和并购方式,以及并购双

24、方企业文化发展的现状,选择恰当的文化整合模式。同时,企业文化整合要与企业其他专项整合同步运作,从而使新的企业文化适应并购后企业所面临的新的内外部环境,更好地促进企业的经营管理。综上所述如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，是代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型，即企业文化在不同发展阶段，呈现不同的导向，企业文化发展呈螺旋

25、式上升路径。一般而言，联想由创新（第一次创业）导向、目标导向、规则导向、支持导向、高层次的创新（第二次创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，并形成螺旋式上升态势。面对新世纪、互联网经济的挑战，联想新世纪、新战略、新征程的誓师大会上，新联想时代破壳而出，联想进入杨元庆时代。也正如新一代联想领导核心杨元庆所言，文化和战略是新联想亟待首要迫切解决的问题。那么我们通过对联想的文化变迁的回顾，现在的联想企业文化正如集团创始人柳传志所说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。主原料还是要规范。”2.2失败的案

26、例（明基并购西门子）2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。交易条件西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基

27、，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。2.2.1失败的原因其中失败的原因有很多主要有品牌定位、决策的先天缺陷、资金与成本问题、人才的缺乏、管理与企业文化冲突。这里主要说下文化的冲突。中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望

28、通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。2.2.2对该案的反思：一个拥有23年企业历史的亚洲企业去整合一个拥有160年历史的欧洲企业，缺乏文化融合基础；一个不熟悉当地法律体系、价值体系、道德体系的亚洲经理人，要拯救一个经过工业文明洗礼的国际职业经理人选择放弃的巨额项目，缺乏成功必

29、须具备的所有条件；一个区域代工企业负责人认为自己的战略智慧比一个百年历史企业首席执行官更聪明，除非此人是本世纪大家公认的商业天才之一。“蛇吞象”在中国汉语中本来是贬义，它是形容人心不知足的。但是近代新闻媒体却把这个词汇演变成一个褒义成分更多的词汇，往往形容某企业家有魄力，能够以小搏大。于是乎，这个理论成了许多企业家在研究并购时候的一种方式，甚至在中国商界成了一种很受推崇的方式。采取这种方式并购的企业家往往能够受到英雄般的礼遇，所以这个方式导致了许多非常优秀的“蛇”，本来生活得很好，非要向世人展示自己的能量，于是就真的吞下一头“象”。即便你非要吞下“象”，能不能把“象”切成小块之后再慢慢吞？失去理性的“蛇”往往喜欢生吞，“蛇”如果真的生吞“象”，结果只能是死路一条，因为这是自然规律。由于明基属于全球最大代工厂商之一，代工厂商在转型拥有自主品牌之后，最大的盲点是：品牌塑造、品牌推广以及终端投入等方面没有足够的心理准备和承受力。如果我们按照“蛇吞象”的逻辑关系看待这次并购的话，明基在并购西门子之后的第一件事就是扩大自己的“消化系统（市场）”，只有迅速扩大“蛇”的消化系统之后，才可能争取到足够的时间去消化“象”。明基在这方面不舍得投资扩大“消化系统”，然而不舍得扩大消化系统的“蛇”的结局，只能是彻底被“象”撑死。 在中国消费者心目中