银行分支机构提升履职效能研究

1、银行分支机构提升履职效能研究摘要：提升央行分支机构履职效能是其有效履行职责的重要保证。本文从管理学基本理论出发，指出央行分支机构提升履职效能是一个涉及硬件与软件，融合整体与个体，兼顾短期与长期等多重考虑因素在内的动态系统工程，包括工作效率、管理效益和社会效果三层涵义，据此引申出了影响效能的四个主要因素：组织运行（基础因素）、有效激励（核心因素）、考评约束（关键因素）和创新动力（保障因素），并有针对性地提出了四条提升履职效能的对策建议。关键词：央行分支机构 提升 履职效能作为我国中央银行的派出机构，人民银行央行分支机构在正确履行央行“传导货币政策、维护金融稳定和加强金融服务”三项职能以及支持地方

2、经济又好又快发展方面发挥着不可替代的重要作用。央行分支机构履职效能的提升是其有效履行职责的重要保证，加强对央行分支机构履职效能的研究具有重要的现实意义。一、央行分支机构履职效能内涵效能主要指办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度，效率、效益、效果是衡量效能的依据。管理学理论告诉我们，管理是通过信息获取、决策、计划、组织、领导和创新等职能的发挥，来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源，以实现单独的个人无法实现的目标的活动。基于此，央行分支机构提升履职效能，是一个涉及硬件与软件，融合整体与个体，兼顾短期与长期等多重考虑因素在内的动态系统工程。提升履职效能应包括工作效率、管理效益和社会效

3、果三层涵义，其中提高工作效率是前提和基础，提高管理效益是重要保证，追求社会效果为最终目的。具体来说，履职效能基本内涵应包括三方面内容：第一，央行分支机构履行职责对国家、社会、公众所要求的管理目标实现状况。国家、社会、公众之所以需要中央银行这样的社会组织机构，是因为通过中央银行的履职行为，能够认真而有效地履行“保持币值稳定，并以此促进经济发展”的政治和社会责任，最终实现社会发展目标。因此，评判央行分支机构履职效能的首要标准是其管理目标的实现状况。第二，央行分支机构为社会提供的服务数量和服务质量。央行分支机构对社会承担的责任与义务不能仅仅停留在目的、目标层次上，更重要的必须有赖于央行分支机构采取的

4、具体行动，为社会提供服务的数量和质量。比如：货币政策传导情况，支付体系支持状况，金融生态建设情况等等。第三，央行分支机构履职行为所占用和耗费的社会资源及其程度。央行分支机构作为中央银行分支机构，其活动也要占用和消耗社会资源。从经济学角度看，这就是其行为成本问题。应把握的原则是，一必须把央行分支机构所占用的社会资源尽量控制在合理的规模内；二要充分发挥央行分支机构所占用社会资源的作用，避免出现高能耗、低效能的浪费现象，这就需要建设廉洁、有管理能力和高效率的央行分支机构。二、影响央行分支机构履职效能的因素分析如前所述，央行分支机构的履职效能建设是一个系统过程，影响效能的因素众多。结合效能的三层含义，

5、从实践上看，主要因素如下：（一）组织运行因素。央行分支机构作为一个组织，效能状况取决于各组成要素的结构及其整体组合的优化程度，组织结构设置是否合理、机制构建是否健全都将直接关系到组织肌体的正常运行，影响到自身效能。要提高组织效能，就必须根据中央银行组织的战略、环境、规模等多种因素，适时优化甚至改变组织的自身结构，以保持组织的灵活性和适应性，构建良好的运行机制，使央行分支机构的人、财、物等各类资源达到最为合理的配置，这样才能有利于效能的充分发挥。实际工作中，央行分支机构还面临着职能定位不清、发展方向不明，管理链条过长，资源配置地区差异明显，央行分支机构履行某些职责还存在着有“职”无“能”、有“责

6、”无“据”的现象，不得不过多地求助于地方政府开展工作，某种程度上与其履职独立性要求相悖。（二）有效激励因素。在任何类型组织中，任何资源的分配、协调实际都是以人为中心的，所以管理要以人为中心，以人为本。作为管理主体的人需要正确引导，根据美国社会心理学家亚伯罕马斯洛的需求层次理论，人们的行为都是出于对某种需要的追求，每个人都有生理、安全、社交与情感、尊重以及自我实现等五个方面的需要。央行分支机构的管理者必须根据不同个体的不同需要进行适时的物质或精神激励，才能使作为组织细胞的个体的潜力得到充分发挥，从而提高央行分支机构整体效能。应该说，近年来央行分支机构在激励机制的设计上有了明显进步，但是更多的是依

7、赖物质激励的状况没有根本改变，人人需要激励、因人而宜予以激励的激励理念未能普遍形成并予以贯彻，在加强对员工的人文关怀和心理辅导上缺少手段，员工积极工作的内在动力没有得到充分激发。（三）考评约束因素。控制是管理工作最重要职能之一，有助于提高组织的竞争优势。有效的考评机制，明确且合理的奖惩规章制度，有利于激励先进，促进他们自身潜能得以进一步发挥；也有利于鞭笞后进，促进他们正确地积极地挖掘自己。当前，央行分支机构绩效考评工作主要存在以下问题：一是考核的主要目的偏离。央行分支机构出台绩效考核办法的初衷或者目的，往往强调考核与利益分配的关系，即绩效考核的目的就是决定如何分配业绩工资，而不是通过有效运用考

8、核的手段提高员工的工作绩效和职业能力，推动绩效本身的改善。这样并没有有效发挥考核的主体功能。二是制度设计存在根本缺陷。表现在过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的不断提高，但实际上利益的驱使而产生的动力是有限度的，对惩罚的惧怕也并不一定产生组织所期望的行为和结果，因为规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。同时，过分依赖制度反而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任。三是忽略对工作过程的控制和督导。现行的绩效考核制度往往单纯依赖定期的、既成的绩效评估，所关注的是结果，这虽并没有错，但是却放弃了对过程的控制，致使结果已经变得没有意义。考核普遍缺乏反馈系统，没有建立良好的沟通制度和渠道。四

9、是工作标准不能确切衡量。绩效考核标准中可度量的定量指标相对较少，而受主观因素影响较大的不可度量的定性指标相对较多。（四）创新动力因素。履职效能的产生和体现，都深深地植根于央行分支机构管理和履职的动态系统过程中，效能状况必然随着各类因素的变化而变化，随着各种职能及环节的改善与优化而不断增强。只有在不断地管理与履职实践中，充分考虑整体与个体状况以及内外环境的发展变化，不断挖掘影响效能的各种潜在因素与环节，并加以消除、改进或优化、创新，才有可能使央行分支机构作为一个组织始终保持在一种良好的状态。总体而言，多数央行分支机构创新的理念不牢，创新动力不足，创新能力不强，对工作创新缺乏系统性、制度性的激励机

10、制，尤其是在上级政策与当地实情的有机结合上，研究不深，手段不多，效果不显。三、提升央行分支机构履职效能的对策建议（一）加强对中央银行分支机构发展的战略规划研究市场经济的深入发展，中央银行的地位的重要性与特殊性就愈发明显，加强中央银行分支机构性质、机构布局以及机构发展的战略规划研究也就愈为重要。首先，必须对中央银行的特殊性和地位进行再认识。人民银行代表国家进行金融调控与管理，是具有国家机构性质的特殊金融机构，具有主次有别的两重属性，一方面中央银行是银行，但不是一般银行，而是一个特殊的银行；另一方面中央银行是国家机构，但不是一般的国家机构，而是一个特殊的国家机构。在这两重属性中，银行属性是基础，国

11、家机构属性是主导。银行职责与国家职能加以结合和调整，就是中央银行。中央银行的性质集中体现在它是一个“特殊的金融机构”上面，具体来说，包括其地位的特殊性、业务的特殊性和管理的特殊性。其性质和地位与生俱来的天然特殊性，需要国家在法律、制度甚至舆论层面维护这些特殊性的确立，这样才能确保中央银行职能的正常和充分发挥。其次，从总行到基层行，在履行好法定职责的同时，应高度重视自身建设的研究，包括发展规划研究、机构布局研究、职能配置研究、国际央行比较研究等等，要重视掌握相关问题的话语权，捍卫中央银行的权威性，并及时向国务院以及地方政府提供有力的意见、建议。在这方面应给予充足的人力、物力、财力支持。（二）构建

12、激发央行分支机构员工内在动力的激励机制根据需求层次理论，央行员工的需求应在以下方面得到组织的重视和满足。一是健全完善尊重员工生活利益需求的机制。比如通过定期组织体检、建立身心健康档案，健全帮困帮扶机制，在政策范围内力所能及的帮助解决具体困难，认真落实谈心交流制度、恳谈制度、思想状况分析制度等，密切关注员工的思想变化，时刻把握其思想变化趋势。二是健全完善尊重员工构建和谐人际关系需求的机制。建立和落实领导干部联系基层、联系群众制度，经常主动深入基层和群众中间，加强工作指导和生活帮扶，紧紧抓住群众最盼、最缺、最急的问题，认真加以解决。大力弘扬社会主义道德风尚和“八荣八耻”荣辱观，引导员工追求积极向上

13、的生活情趣，营造积极向上、相互提携、团结友爱的人际氛围。三是健全完善尊重员工民主参与需求的机制。充分发挥职代会的民主管理、自我管理作用，深入推进政务公开、党务公开。建立健全重大决策征求群众意见制度，疏通群众的利益诉求通道。四是健全完善尊重员工自我提高和自我实现需求的机制。在深入调查研究，准确把握员工特长、愿望和价值追求的基础上，着重关注员工个性化实现个人价值的需求，正确引导员工把实现个人价值与央行事业发展结合起来，创造条件帮助员工达到自我实现的需求。要加快健全和完善激励机制，系统制定职工福利计划、培训计划、个人职业发展计划，在计划中体现与贡献相当的合理薪酬或休假、疗养机会，提供培训和升职空间，

14、激发员工参与和关心集体建设和管理的热情，激励员工化压力为动力，最大限度释放人的潜能，增强团队的凝聚力和战斗力，增强员工对集体的归属感。五是加强央行文化的价值引导。央行文化包括共同愿景、使命、核心价值观以及战略，要注意发挥文化的引导、激励等功能，实现组织与员工的利益共享和双赢，推进央行员工的自我约束、自我管理。（三）健全分层分类的全面考核评价机制绩效评估体系是提升履职效能的核心环节。结合央行分支机构实际，笔者认为应立足现实，在目前的工作基础上，应着重改善三个方面：一是构筑全方位的考核主体参与面。绩效考核结果的准确全面，取决于是否具有从各个角度来进行全方位考核的视野，即考核主体的构成是否具有立体性

15、、互补性。就员工个体来说，其工作绩效的受众主要为主管领导、下属、同事，以及自我的认知，宜实行360度绩效评估，可以构筑以上四个方面参与的考核机制，并根据其重要程度设置不同的权重系数。二是要将关键职责领域和目标领域作为考核的核心要素。如要看其在传导货币政策、经济发展对策、维护辖区金融稳定和提高服务质量等方面是否有所作为，这应作为重点。从央行分支机构的实际来看，基础性工作也就是经常性工作，其面宽、量大、范围广，涉及区域金融调控、金融稳定、金融服务、金融发展等业务工作和内部管理各个方面，分支机构绩效如何直接受到基础性工作的制约，有赖于基础工作的落实，把基础工作考实了，就抓住了分支机构全面建设的重要环

16、节，就能够对分支机构全面建设起到强基固本和整体促进的作用。同时，要抓住创新工作不放，如果一个组织没有“新思路、新举措、新成果”，很难想象工作会上台阶、上档次。要强化创新理念，营造鼓励创新的工作氛围，健全相关工作机制，要将创新的要求作为绩效考核的重要内容。三是建立健全有效的沟通反馈机制。绩效考核工作前，应通过公开的渠道明确考核的标准、方法，使员工了解并自觉参与考核工作，保证考核过程的顺利进行。考核工作过程中，要让员工作为考核者和被考核者的双重角色，主动性地切身参与整个考核过程。考核工作结束，与员工一起进行回顾、讨论、分析和交流，便于其接受考核结果，一起探讨改进方案，将发现的经验和问题及时反馈到下

17、一考核期的目标管理中，促进被考评者进一步明确责任和目标，从而最大限度调动职工主动性、创造性。（四）不断优化央行分支机构工作方法和工作机制有专家认为，中央银行分支机构工作的社会性决定其工作方法须具全局性，工作的政策性决定其工作方法须具严谨性，工作的服务性决定其工作方法须具效率性，工作的区域性决定其工作方法须具针对性，工作的风险性决定其工作方法须具严密性。从宏观上来讲，央行分支机构要注意深入贯彻落实科学发展观，创造性地将体现货币政策的权威性和具体工作的艺术性结合好、联结好。一是要注重原则性与灵活性的结合。既要认真执行和传导货币政策，又要紧密结合地方经济发展的现状，在政策操作中体现充分、适度的灵活性

18、，具体来说就是要处理好加快发展与科学发展的辩证关系，以宏观货币政策为指引，积极传导，有效沟通。二是要注重独立性与协调性的结合。独立性是法定地位，是有效履职的要求，是客观公正进行宏观调控的保证。但要真正充分有效地行使好职能，必须依靠和依赖于地方政府及相关部门的支持，必须以紧密的协调与配合为衔接。三是要注重权威性与服务性的结合。人民银行的权威既来自于依法对经济金融进行宏观调控的职责，又来自于运用这一职责有效促进经济发展的努力，权威性本身就体现出一种服务性。作为央行分支机构，执行货币政策、维护金融稳定、加强金融服务是三大并行的职能，只有充分体现出服务性，才能更好地全面履行职能，奠定央行权威的基石。就具体工作而言，央行分支机构在工作中要注意处理好以下三对关系。一是处理好与地方政府的关系。我国目前的经济特征仍然还是政府主导型，央行分支机构履职没有