{团队建设}木桶新论与团队建设

1、木桶新论和团队建设 壹只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是壹定的，也不斜放等）取决于三方面的 因素：第壹是每壹块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板和木板之间的结合是 否紧密。第三是有壹个很好的桶底。第壹个因素大家好理解；但如果木板和木板之间存于缝 隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理 论。现代企业的团队建设和新木桶理论有着异曲同工之妙： 壹个团队的战斗力， 不仅取决于每壹 个成员的水平， 也取决于成员和成员之间协作和配合的紧密度， 同时团队给成员提供的平台 也至关重要！“补短板”团队建设的重点之壹于这里，我们先要明确壹个概念：短板不

2、单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。最近于网络上有读到壹些批判第壹代木桶理论的文章， 他们认为“补短板”没有必要， 而应 该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有俩个办法，壹个是学习马太 效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另壹个是寻找阻碍团队强大的短板，然后 “扬长补短”，迎头赶上。所以说第壹代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不 用“补短板”，那只能说明有些短板仍没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市 场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有

3、某项能力 太弱，阻碍企业的发展，于竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为于某壹时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子， 由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业于和国际大品牌的竞争中惨败来。我们再来见见“同城兄弟”青岛的海尔和海信。长期以来海信壹直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005 年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其于黑电 领域因为“信芯”而获取的竞争优势， 我们有理由相信它将真正具备和海尔抗衡的实力， 青 岛家电头把交椅

4、的位置未来由谁坐就很难说了。 我们假设当时被收购对象不是科龙而是壹个 黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另 外，2005 年海尔竞购美泰克， 正是说明了海尔急切地想补自己于美国市场的短板： 从 1999 年于美国设厂至今 6 年左右， 海尔始终徘徊于美国的中低端品牌市场， 而代表美国市场主流 的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。当然，理论是死的，而市场是活的！壹个团队于不同的阶段，它要补的短板是不壹样的。而 壹个团队于某壹阶段， 它可能要均衡地提升各项能力， 此时我们就不能去钻“补短板”的牛 角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队

5、建设有很大的借鉴作用。团队协作和配合团队建设的重点之二那么， 如何促进团队的“紧密度”呢？首先， 作为团队负责人于工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。其次，团队分工要好，合适的人站于合适的岗位。比如，木桶的 A 位置应该站壹个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了壹个瘦骨如柴的人，即使他再高 也不管用。第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结于领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟 随）；缺乏向心力的团

6、队必然是个人主义思想蔓延，壹盘散沙的团队；没有向心力很难想象 会有战斗力！如下图壹所示：当团队成员 A 没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就 会从箭头所示方向渗出。可是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个 成员均“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因 此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程和制度，强化考核和 激励，确保团队成员能紧密的结合于壹起（这是“由外而内”的控制力量）。第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战和互相支持。比如： 1 ）团队的分享 机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团

7、队成员的沟通交流。 2 ）抱怨 创新机制。每壹个企业、每壹个团队均会有抱怨，就象湖水会有波涛壹样，没有抱怨的只会 是壹潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱 怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，壹方面解决抱怨，另壹方面培养了团队 的创新氛围。 3 ）内部竞争机制。等。打造优秀平台团队建设的重点之三没有好的桶底， 木桶就象“竹篮打水壹场空”； 没有好的平台， 团队成员的才能就会被扼杀， 团队的战斗力将荡然无存。首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台授权。既然是团队， 不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能

8、大包大揽。团队领导 壹旦不懂得授权， 壹方面自己会力不从心， 另壹方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。 中国的民营企业较多存于授权不到位的问题， 这个原因是多方面的： 有时是职业经理人本身 不能取得老板的信任， 而大部分是因为老板壹手带大企业， 容不得经理人于管理过程中犯的 哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每壹次均能做到“剑锋所指，所向 披靡”？即便是老板自己，也不可能均不犯错误，但“自己犯错误是能够原谅的，经理人犯 错误却是不可饶恕的”。仍有壹个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每壹笔投入 均能产生“超级女生”般的市场效应，壹旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰

9、不知， 做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透和培育，需要壹砖壹瓦的积累。所以，授权也应该要有好的机制！壹是于授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限 范围（最好能够量化）。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方均能接受的，且经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失 误。四是建立受权者 - 监督人 - 监督监督人的监管体系。其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是壹个系统，团队是壹个系统，壹个团 队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不壹定能打胜仗。比如壹个企业的销售部领命 去攻打全国市场， 赋予了他们应有的权力， 但要做好全国市场，

10、 必须要有市场部的信息支持、 智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保 质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：壹是信息支持，这里包括市场信息和 公司内部的信息均必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已 是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团 队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站于比成员更高的高度，对任务的执行提供纲 领、提供方向，且于执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。第三，为团队成员提供

11、个人发展的平台。壹方面是为成员提供学习成长的空间。 说到学习成长， 很多人就会说那不是很简单吗？当下 全国上下、 大大小小的企业不是均于搞培训吗？其实不然。 其壹是大部分企业的培训均是流 于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解 决问题的方法和模式。 其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训， 仍有团队成员于跟随 领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，仍包括企业 优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从 企业学习到很多知识和方法。 也就是说壹个人于优秀的企业是吸收知识方法， 而于普通的企 业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀