成本体系与操作讲义(博志成)

1、房地产企业成本管理体系构建与项目开发全过程成本管理操作要点内容大纲第一部分如何认识房地产成本管理第二部分如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分 如何认识房地产成本管理1.2.3.4.5.房地产成本管理的行业特征成本管理的核心理念与方法房地产成本管理的几个关系处理房地产成本管理的演化过程房地产成本的基本范畴1.房地产成本管理的行业特征产品特点：单件性、地域性 实现过程：开发周期长，涵盖投资、产品研发、制造和经营等多个环节，需大量资源整合与专业协作成本特性：构成复杂、影响因素多、变化大行业背景：内部尚不成熟

2、，外部风险加大1.房地产成本管理的行业特征 基本内容：合理确定+有效控制 管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与； 管理方法：目标管理、责任管理等2.房地产成本管理的四个基本理念经营理念：成本管理的目的在于消除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标2.房地产成本管理的四个基本理念产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性2.房地产成本管理的四个基本理念市场理念:成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市2.房地产成本管理的四个基本理念专业理念:经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提2.房地产成本管理的四个基本理念成本管理理念落

3、实：无效成本管理无效成本的定义产生原因分类成本影响因素分析统计与分析方法管理责任分解与落实消除无效成本的措施3.房地产成本管理中的几个关系处理三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度决策中以经营目标决定取舍；强调有效投入；成本预设与动态变化的矛盾变化是永恒的、绝对的；需要预测和跟踪外部带来的的变化必须预控内部造成的变化3.房地产成本管理中的几个关系处理成本控制与其他开发业务的关系成本管理是业务管理的一个方面为了强调和监控而提炼出成本管理链条与造价业务之区别和联系造价业务：开发过程所需成本管理：经营管理所需4. 型以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益 型以不突破造价上限为控制目

4、标型以预结算为工作重心房地产成本管理的演化过程我们是从哪里来？我们将往哪里去？5.房地产成本的基本范畴必须知道的成本概念全成本开发成本建造成本工程成本其他？土地费用前期费用主体建筑安装工程费用室外及环境工程费用公共配套工程费用开发间接费用营销费用财务费用管理费用5.房地产成本的基本范畴成本基本科目：科目设置不同科目包含内容不同对比分析：不同各企业的成本科目设置成本语言/口径的统一：企业内部的成本科目统一与数据对接统一标准科目：多个部门？对接几个口径：具体哪些？第二部分 如何开展房地产工程项目的成本目标管理？1.2.3.4.5.6.成本目标及目标管理的本质意义成本目标的内涵与外延如何制定工程项目

5、成本目标成本目标的分解方式成本动态的跟踪与监控保障目标实现的手段与措施降低成本？1. 成本目标及目标管理的本质意义实行目标管理的根本意义：动态掌控总成本每个项目盈利企业经营目标设定成本目标的作用设置成本控制上限？建立控制基准保持心中有数业务习惯转变2. 成本目标的内涵与外延成本目标的内涵：全成本开发成本建造成本团队的目标成本目标的执行意义：区别于成本测算产品标准成本目标的范围：成本目标经营目标3. 如何制定工程项目成本目标目标制定的时间：渐进过程成本目标制定的依据：正向测算，反向倒逼目标制定的方法与要求：基于指标、量价分离；目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合成本目标的评审与审批流程：评审要

6、点、审批授权1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.编制说明、填表说明项目概况规划指标建造标准各单体成本测算建安公摊费用测算前期，公建配套、室外及环境、营销、管理、财务费跨期分摊成本汇总表销售收入、回款税费财务费、所得税、增值税利润测算利润及收益率现金流量表案例：某房地产开发项目的成本目标测算套表4. 成本目标的分解方式按合约规划分解按产品构成分解按管理责任分解按财务核算模型分解按现金流出时间分解分 解 依 据：甲方的分判与采购计划分 解 内 容 ：总目标分解为每个合同项的目标分 解 时 间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整

7、）方式之一：按合约规划分解；目的：分 解 依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为产品各部位数据，包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；分 解 时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式之二：按产品构成分解；目的：分 解 依 据 ：部门或岗位成本管理职责及考核办法分 解 内 容 ：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求分 解 时 间 ：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定方式之三：按管理责任分解；目的：分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分 解 内 容 ：总目标分

8、解为每种产品、每个不同的核算对象的成本分 解 时 间 ：核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定。方式之四：按财务核算模型分解；目的：分 解 依 据 ：根据工程进度与支付方式；分解内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额分 解 时 间 ：项目开发过程中滚动编制从粗到细。方式之五：按现金流出时间分解；目的：动态成本 = 已发生成本 + 待发生成本动态成本概念：动态预测的完工结算成本什么叫成本发生：合同性成本以是否签约；非合同性成本以是否支付5. 成本动态的跟踪与监控什 么 是 动 态 成本 ？各项动态成本的反馈机制合同性成本费用：合同结算价合同签约价变更签证

9、费待发生变更待签合同成本非合同性成本费用已支付费用待支付费用何人、何时、何种形式反馈相关责任部门月度及需要节点月报、预警如何防止动态数据失真？一手数据台帐，保证可追溯责任到人且考核到位控制变动率动态成本的反馈机制案例：成本月报的编制内容与模板动态成本反馈管理情况监控责任成本反馈6.保障目标实现的手段与措施预控标准交底业务持续优化管理方式配套相关成果审批动态跟踪调整责任履行考评第三部分 房地产项目开发全过程成本管理操作要点本章要点1.2.3.4.5.6.7.8.9.成本控制重点概述立项阶段成本管理策划阶段的成本管理设计阶段的成本管理发包阶段的成本管理施工阶段的成本管理销售阶段的成本管理竣工结算的

10、成本管理维护阶段的成本管理 成本管理的重点识别 比重大的、客户敏感的、市场不规范、技术复杂的 成本管理的原则 重心前置 先算后干1. 成本控制重点概述2. 立项阶段的成本控制主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准工作文件：调研报告，新项目发展成本估算可行性研究报告3. 策划阶段成本控制主要工作：确定项目定位，研究开发策略（市场及产品），制定开发目标与计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组

11、合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求工作文件：策划定位报告项目发展成本测算项目发展计划4. 设计阶段成本控制方案设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划）；控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求工作文件：设计任务书及限额设计指引成本目标 出图计划通过在设计过程中对设计的进设计优化的实施要点基本定义：行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较

12、、改进，获得更满意性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化组织保证：成立项目设计小组准备充分：时间计划，收集数据事前控制：设计合约的签订事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚设计优化实施要点4. 设计阶段成本控制扩初设计主要工作：材料设备选型 ，编制部品控制计划控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高控制重点：电梯，空调，门窗，栏杆，装修材料，园建绿化，智能化，消防，防水保温材料，新材料工作文件：材料设备选用意见、部品控制计划4. 设计阶段成本控制施工图设计主要工作：编制施工图预算，对比（调整）目标；落实限额设计；第一次图纸会审控

13、制要求：图纸的质量和时间保证；预算的的准确性和分析深度；控制重点：限额：钢筋，砼，外墙，门窗，装修，管线用量指标；错漏碰缺；工作文件：限额设计合同条件图纸会审纪要施工图预算及成本目标调整报告5. 发包阶段成本控制前期准备主要工作：确定招标组织、方案和计划，供应商考察与技术调研，准备招标文件及相关资料控制要求：保证有充分竞争性的、适用的供应商；图纸和招标文件基本完备，有充分的时间保证控制重点：所选入围队伍的深入摸底，招标内容/范围/技术条件规定明确工作文件：项目合约规划招标计划 考察报告及投标资格审批文件单项招标方案招标文件部门程序采购负责部门成本管理部项目经理部设计管理部1、制定招标计划2、编

14、制招标文件3、发出招标邀请4、发标、答疑5、开标6、评标7、定标8、资料管理招标职责分工招标方式：公开/邀请招标计价方式：工程量清单/定额定标原则：综合评分/合理低价合约模式：总价/单价合同选择招标与合约模式招标的有关计划项目合约规划项目招标计划材料管理计划单向招标方案必 要 时 召 开 标前 会议（ 招标 策划会 ）5. 发包阶段成本控制招标过程 主要工作：发标、答疑、回标开标、评标、澄清、定标控制要求：保证过程严谨，文件资料完整、有效；控制重点：深入评定技术、商务标；确保有效承诺和履约保函工作文件：收发标记录答疑文件评标文件澄清及洽谈记录及定标审批文件5. 发包阶段成本控制签约阶段主要工作

15、：合同洽谈、签订合同，内部合同交底控制要求：合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢控制重点：工作内容与责任、进度、质量、价款的形成及变更与调价条款；违约责任及退出条款；工作文件：合同文本合同审批文件6. 施工阶段成本控制施工准备主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查工作文件：施工组织设计6. 施工阶段成本控制主体施工主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理，

16、支付合同款；控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；控制重点：控制重大变更；控制关键工期节点的付款，防止超付；每月动态报表；相关索赔及时通知工作文件：成本动态报表，设计变更及签证系列表单，付款系列表单设计变更的管理完整的变更【签证】流程中应体现以下环节设计变更的提出原因分析：避免？影响分析：优化？办理变更业务文件审批与发放、沟通与合同和现场接轨、相关业务处理成本动态跟踪调整变更实施结果的确认费用的处理统计分析与考评现场签证的管理采取事先避免签证的措施规范签证内容 范围与事项的说明 原因以及责任承担 数量及价格的认定6. 施工阶段成本控制竣工验收主要工作：办理验收手

17、续，竣工资料审查（区别结算资料）控制要求：符合实事，及时办理控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实工作文件：竣工验收系列资料7. 销售阶段成本控制主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定） ，营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出工作文件：售楼准备工程方案营销费用预算及执行报表8. 结算阶段成本控制主要工作：结算办理、索赔办理，项目后

18、评价控制要求 ：及时性，合理性，全面性，系统性控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；工作文件： 结算及索赔系列表单，项目成本后评估报告 结算成本对比分析结算办理要点 树立合同结算的概念 结算方式及价格构成 总包、分包、甲供材结算关联 结算的时间控制 结算资料及要素审核 索赔与反索赔事项处理几类后评价的落实 项目后评价 合同评价 履约评价 成本控制评价9. 物业维护管理成本控制主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损控制重点：一次性投资与使用成本的平衡

19、，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理工作文件：支付及索赔文件，质量缺陷分类统计表第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系第一讲 成本管理体系的构成第二讲 如何形成全员成本管理责任机制第三讲 成本管理部门定位与人才策略第四讲 集团对分公司如何进行成本管控第五讲 企业成本优势建立的案例分享第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系【第一讲 成本管理体系的构成】成本管理体系的建立目标成本管理体系的构成体系建立的过程与要求成本管理体系的建立目标实现全方位的成本管理具体体现在:1.全员成本管理责任2.全成本的管理目标3.全过程各开发业务环节的成本控制成本管理体系的构成三个层面的管理体系:

20、1.成本管理基础体系2.核心管理方法体系3.项目成本控制体系逐步深入的建立过程第一阶段，业务与管理关系的清晰化；第二阶段，操作流程的规范化；第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；公司性质项目公司区域集团管理定位业务管理、综合管理、投资管理公司规模从小到大，机构从简单到复杂发展阶段初始扩张稳定提升结合公司特征与发展阶段建立成本管理体系第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系 【第二讲 如何形成全员成本管理责任机制】1.2.3.4.成本责任产生的机理成本管理责任划分原则成本管理责任的具体体现成本管理责任考核的实施方法1. 成本责任产生的机理房地产业务操作过程的特性 程序性+专业合作房地产

21、成本的形成过程 各阶段确定+各专业叠加房地产成本管理效果依赖于 各环节自身的良好运作； 各环节之间有机协调与配合2. 成本管理责任划分原则成本管理责任主体：是否专门成立的成本部？2. 成本管理责任划分原则 各业务部门之间：基于对成本形成的能力。 集团与分公司之间：基于公司管控模式、部门定位、授权层级，负有责任。工作过程+业务成果+成本指标3. 成本管理责任的具体体现设立考核指标明确各项指标的计算公式或统计方法设定评价标准确定考核成绩4. 成本管理责任考核的实施4. 成本管理责任考核的实施动态反馈机制成本部定期向责任部门反馈（月或季）考核的实施方式阶段考核（季度）、年终考核；纳入公司绩效考核或成

22、本专项考核考核结果的兑现评比、通报、奖惩，培训与晋级等4. 成本管理责任考核的实施考核中常见问题 责任难以分清 指标无法量化 考核结果达不成共识第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系 【第三讲 成本管理部门定位与人才策略】容易交叉与混淆的部门关系成本管理部门定位与具体职责成本管理工作思路成本管理人才要求与培养途径成本财务成本合约合约工程容易交叉与混淆的部门关系成本管理职责合约管理职责1.成本目标管理:成本的前期测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估；2.工程预结算管理：自行编制、审核工程量积造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；3.现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；1.供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；2.采购及招标管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标组织，定标的、定单位、定价格；3.合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；成本管理部门定位与职责成本管理部门的定位的倡导者的建立及维护的组织者的技术支持与服务人员专业能力综合能力工作重点核心职责培养途径成本管理人员的要求及培养途径第四部分 如何构建房地产开发企业成本管理体系 【第四讲 集团