苏州大学后勤社会化改革十年实践总结

1、创新体制 立足转型苏州大学后勤社会化改革十年实践总结- 苏州大学 韦曙和后勤社会化改革，是党政机关、事业单位行政管理体制改革的重要课题，也是转变政府机关及行政事业单位职能、优化资源配置、提高运行效率和效益的一项重要举措。高校后勤是这场改革的先驱，集中反映了高等教育体制在转型创新和规模发展中的内在要求。自1999年以来，在中央政府大力推动下、高校后勤社会化改革如火如荼、百花齐放，为适应高教事业的发展作出了积极、重大的贡献。十年来，苏州大学在后勤社会化改革的实践中，坚持方向不动摇、改革不停步，大胆创新、立足转型，为探索事企分开、实现管理与服务职能的分开、积极落实江苏省省政府提出的（见苏政办发200

2、1118号文）“普通高等学校后勤服务机构都必须从高校行政管理系统中分离出来，组建实体，转制为企业，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，自我发展；可以由高校出资组建非公司制企业法人，有条件的可由高校联合其他社会法人或自然人组建有限责任公司或股份有限公司。”的要求，构建符合社会主义市场经济条件下的高校新型后勤服务保障体系作出了贡献。一、苏州大学后勤社会化改革历程的回顾十年岁月，苏州大学后勤社会化改革经历了“小机关、多实体”、“小机关、大实体”、体制转型三个阶段。（一）“小机关、多实体”阶段（19992001）。为适应学校改革和发展的需要，自1992年开始苏州大学就对基建和总务二处外加科研处设备科进行

3、合并，建立后勤小机关实行归口管理，原为行政性的若干职能科室转型为校内经济实体（中心）。小机关人员精干、共设5个科室，工作效率大幅提升。服务实体按行业设立，发展从小到大，员工工作积极性得到有效提高、服务保障能力不断增强。“小机关、多实体”的体制对传统的高校后勤行政管理体制是一次突破，极大的解放了生产力。同时，较好的适应了高校行政管理体制改革（并校）的需求，较好的顺应了实现高等教育大众化目标（扩招）的需要。苏州大学在四校合并的过程中，“小机关、多实体”的模式起到了积极、重要的作用。干部的安排、员工的分流平稳而有序，并且在极短的时间内完成了实质性的融合，形成了一个新的后勤整体，为保障学校各项工作正常

4、运转作出了贡献，在全国高校合并工作中产生了积极的影响。为了适应高等教育大众化的目标，苏州大学十分注意将后勤社会化改革与优化办学资源的配置紧密结合，取得了很好的效果。在计划经济的体制下，高校的老校区往往挤满了非教学科研用房。在未启动新校区建设前，可以考虑的办法就是搬迁非教学科研用房，而这种想法在当时几乎难以实现。苏州大学由于后勤实行了一体化的体制，在后勤社会化的大框架下就有可能进行资源的优化配置。在90年代后期，苏州大学在实施后勤社会化的过程中对校园内教工住宅、学生宿舍、校办工厂、实习基地、后勤与产业设施，按照校园规划科学合理地向校外实行了“五大转移”，腾出了新建教学实验用房的空间，满足了每年扩

5、招和改善学校教学科研条件的需要，大大提高了办学的效率和水平。（二）“小机关、大实体”阶段（20022004）。“小机关、多实体”的体制有利于小机关行政管理效率的提升。但是，小机关与其领导下的多实体，双方经济利益难以分清。同时，对多实体的经营发展也难以形成内部合力，依附于小机关的实体容易产生依赖思想，不利于推动市场竞争，也不利于后勤实体自身的发展。因此，为了使后勤实体能进一步适应高校后勤社会化的需要，有必要成立大实体后勤集团。基于以上逻辑，苏州大学于2002年初成立了后勤集团，由于学校政策的宽松，集团的成立使各实体形成了合力，企业的各种运转机制都充分加以运用，集团员工的生产积极性得到极大的调动，

6、集团实业发展迅速成立一年营业额就翻了一翻，但同时也带来一系列问题：1、集团做大服务业是不是与高校办学目的相悖？2、集团走向市场才能做大，必然带来一定的风险，这个风险学校有无必要来承担？3、集团从事的是劳动密集型行业，在做大过程中需要依法使用大量农民工，学校是否有这个必要？4、集团虽然成为经济实体但与学校有千丝万缕的联系，在实际运作中学校资产难以保值、增值。面对这些主要问题，苏州大学党政领导从2003年开始谋划高校后勤社会化改革的体制新突破。学校党政先后召开数十次专题会议讨论苏大的后勤改革问题，经过长达一年多时间的围绕高校后勤社会化改革体制、机制、产权、市场、人事等问题的大讨论，学校领导、中层干

7、部、教职员与后勤职工普遍提高了认识，大体统一了思想，实现了对后勤体制改革的思想大解放。同时，取得了省政府分管领导和省教育厅主要领导的支持。（三）体制转型阶段（2004至今）2004年6月，苏州大学关于进一步深化后勤社会化改革的实施意见（以下简称意见）正式出台。这标志着苏州大学后勤实体管理体制转型改革全面启动。首先，学校按照法定程序对原有后勤集团的资产聘请社会资产评估事务所进行实地评估，将评估界定的数千万元资产全部上缴给学校。其次，由后勤集团所属员工按自愿入股为原则，后勤350多名员工，作为出资人根据学校确定的比例按6：5：4：3：2：1共同出资组建成立了苏州苏大教育服务投资发展（集团）有限公司

8、，（以下简称苏大教服集团）学校不入股，学校实行了“零产权”转制。第三，学校意见中对后勤组织人事管理、资产管理、市场、体制、机制问题等都作出了明确规定，从政策层面保证了后勤集团向“苏大教服集团”的平稳过渡。二、苏州大学后勤社会化改革的基本做法和主要特色（一）坚持体制转型创新、实现“零产权”改革。苏州大学2004年的“零产权”后勤体制改革是事业单位后勤改革的一项大胆创新，也是防止国有资产流失的根本保证。所谓“零产权”意思有二层：其一，学校对于教服集团而言是零投入，因而学校在教服集团的产权是零产权；其二，后勤集团转型为教服集团时，学校委托社会专业评估公司进行资产评估，所有后勤集团资产（包括现金）全部

9、上交学校，教服集团未带走学校一块土地、一件资产、一分钱币，是真正的“零产权”转制，新成立的苏大教服集团股份全部由大多数职工出资，完全区别于中小国企在转制时将房屋、土地、资产等产权转卖给经营者的所谓mbo方式。（二）坚持起点公平的员工“均股份”公司股权结构。成立新的公司，一个重大的问题是：股份如何配置？苏大教服集团按照6：5：4：3：2：1的员工入股比例，最高者不超过9万元，最低者不少于1.5万元，具有很强的可操作性，350多名员工普遍入股、而且是自愿入股为前提，充分体现了尊重每一个员工的平等性和自主权。苏州大学在构建现代企业过程中坚持一次分配做到起点公平，主要经营者和一线员工差距不宜太大的原则

10、。在深化改革与构建和诣社会的背景下确是一种创新，这是构建和谐社会的应有之义，也是企业增强凝聚力，实现可持续发展的源动力。（三）坚持后勤实体体制转型的“稳过渡”。后勤实体体制转型是一项重大改革，会不会影响到学校的稳定和服务保障，这是各级领导普遍关心的问题。在后勤体制转型中坚持“老人老办法”的政策是安定人心、维护学校稳定的关键，核心是如何正确对待“老人”。苏州大学党委、行政在推进后勤实体体制转型过程中始终坚持“以人为本”的原则。老人对自已的前途有三种选择：借用、内退、待岗；学校对待83%以上被借入新公司的后勤干部、员工的职级保留与晋升、职称的评定、各项福利待遇、个人的成长与发展空间诸多方面都给予了

11、必要的考虑；对待15.6%左右不愿进入公司、选择内退的员工在经济待遇、福利待遇诸多方面也给予了充分的关怀；对待1.4%左右选择待岗的员工一般在半年时间内通过学校招聘的途径也妥善给予了安置。“老人”人心的安定带来队伍的安定，队伍的安定保证了学校后勤服务保障的稳定。（四）以建立后勤服务保障“新体系”为目标；近几年来，苏州大学从自已的实际出发积极探索、建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、职能部门监管、行业自律管理”新型后勤服务保障体系的目标。1、教服集团成为市场提供服务的中坚力量；苏州大学在学生食堂经营、校园大物业管理（含大楼设施设备专项维护与保养）、房屋与基础设施大中修、校内商店、车辆

12、服务等诸多领域向社会开放了市场。目前，由社会力量（不含苏大教服集团）提供后勤服务占全校总量超过40%。校内后勤服务从总体上形成了竞争的态势，同时由于教服集团从市场竞争角度的参与对稳定学校后勤保障起了决定性作用，学校后勤各项服务项目的质量有了显著提高。由于苏大后勤集团坚持转型创新起步早，学校在放开市场的竞争的过程中苏大教服集团成为实现“市场提供服务”目标的中坚力量。2、实现了学校自主选择的目标；学校着力于后勤管理小机关的建设，小机关管理着大后勤。学校对基建、资产、总务大后勤实行统一归口管理。管理部门的规范统一为在后勤服务市场开放条件下提高后勤管理的有效性奠定了基础。三、苏州大学后勤社会化改革的主

13、要经验（一）坚持解放思想为先导的改革策略。事业单位的后勤实体要不要转型为现代企业？怎么样转型？争论很大、阻力更大。学校党委高度重视重大改革决策前的各相关方思想疏导、沟通和认识提高，在一年左右时间内先后召开专家论证会，专题研讨会、群众干部座谈会、后勤干部员工民意调研会、教代会、校务会、党委会、常委会累计数十余次。称得上苏州大学历史上时间最长、征求意见最广泛、最民主的一次决策。这样就使得后勤体制的转型改革建立在群众、干部、专家、领导有较为广泛的共识基础之上，为日后后勤实体体制转型的具体操作打下了良好的基础。（二）坚持循序渐进的改革方式。在后勤实体改革转型中，苏州大学始终坚持“走小步、不停步、抓住机

14、遇跨大步。”循序渐进的策略方针、具有较强的可操作性。苏州大学后勤社会化改革自99年全面启动以来一直按照党中央提出的高校后勤改革的方向是社会化的要求，创造性的执行“国办发20001号”， “省府办2000145号、”“省府办2001118号” 、省委苏发200516号、17号，“国办发200811号”，等一系列文件精神，坚持高校后勤社会化改革方向不动摇、坚持大胆实践探索、始终走在全省、全国高校后勤社会化改革的前列，多次受到中央领导的肯定，在全国高校中产生了较大的影响。（三）坚持科学发展观，实现又好又快可持续发展。苏州大学后勤社会化改革的初步成功，是苏州大学党政领导班子带领后勤干部职工多年实践科学

15、发展观的结果。1、苏州大学后勤实现了又好又快发展的目标；后勤社会化改革从体制机制创新入手，立足于员工劳动积极性的提高、立足于生产力的解放、立足于社会效益和经济效益的提升这是苏州大学推进后勤改革的根本指导思想，由于指导思想正确、改革取得了显著的成效。（1）学校开支逐年减少，改制前的03年与改制后的08年相比学校每年少开支1000余万元；（2）学校直接使用劳动合同工人数大幅锐减，学校行政管理成本大幅降低，人浮于事的现象大幅减少、工作效率大幅提升。（3）师生享受到的后勤服务质量有了较大的提高；学校始终坚持要求服务企业面向学生服务的生活后勤项目“保本微利”的原则，苏大教服集团信守姓教的宗旨、为学生服务

16、不追求利润最大化的承诺通过主渠道方式坚持了面向学生生活服务的某些公益性。（4）后勤改革打破了“大锅饭 ”、提高了员工劳动积极性和创造性，使得人力资源的“存量”转化成为劳动生产率的“增量”，后勤职工通过劳动生产率的提升，提高了工资、福利待遇，保证了事编职工与校内类似岗位员工工资同比上涨；2、后勤改革坚持了以人为本。（1）尊重“老人”自主选择的人员分流原则。后勤体制转型必然要涉及到事编职工的去向问题，是“借用”到新的企业当中？还是“内退”？还是临时“待岗”由学校另行按排？2004年上半年是苏州大学原后勤集团每个员工都必须作出的选择。由于员工分流方案的设计比较人性化，完全尊重员工自主选择，体制转型进

17、展得非常顺利。对待学校决定实行关闭的原后勤集团中七家国企单位的员工，学校一方面严格按相关政策办事，另一方面对愿意重新注册成为民营企业的员工给予必要的支持。（2）理性善待“老人”。事业单位中的“老人”借用到企业成为企业的“新人”这种转型是一种创新。“老人”对转型的不适应是长期的，转型的困难是客观存在的。苏州大学党委一方面坚持改革，一方面坚持以人为本，实行了“老人老办法”的政策。主要内容为：原事业编制员工身份保留，借用到企业后经济待遇（工资、奖金、部分福利）按企业标准执行，其余待遇保留不变，退休时回学校，鼓励“借用”员工创业成功。同时，对按政策内退的员工给予了多方面的关心。（3）公平对待新人。新建

18、立的后勤企业坚持规范用工，公平待人的原则，认真执行劳动合同法，注重构建企业的新型的劳动人事关系，着眼于将新的员工培育成为企业的中坚力量。3、苏州大学后勤社会化改革实现各种因素统筹兼顾、各种关系全面协调、后勤实体走上了可持续发展道路；高校后勤改革能否取得成功取决于多种因素：政府的政策、社会的环境、学校的决策、“小机关”的具体操作、师生的需求、实体自身的建设等诸多方面因素。苏州大学党政领导始终坚持学习和实践科学发展观、以建立现代社会主义大学为目标，坚定不移的推进后勤社会化，使得校内各种关系全面协调、推动后勤实体走上了可持续发展的道路。4、苏州大学后勤实体在转型为现代教育服务型企业的过程中取得了阶段

19、性成功。苏州大学后勤社会化能否成功很大程度上取决于后勤实体的生存与发展状况。2000年苏州大学实现四校合并时后勤事编职工达700余人，走后勤实体逐步消亡、后勤员工自然减员以实现后勤社会化之路，需要三十年左右时间，付出的代价较大，显然不是最佳路径。因此，只有将高校后勤集团真正转型为现代教育服务型企业，才能尽快实现各级政府提出的高校后勤改革要“坚持事企分开、行政管理职能与经营服务职能分开、后勤实体实现企业化、产业化。”的目标，才能提升高校后勤社会化改革的成效。所以，将后勤集团转型并建设成为现代企业就成为一项重大的任务。苏州大学自2004年起就将“把教服集团建设成为具有教育属性、学习型组织特征、具有

20、创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”作为后勤实体发展的目标。几年来，在“转型求生存、创新求发展”的过程中走上了建设现代服务型企业的轨道。主要做法如下：（1）准确的战略目标定位；将建立面向全国高校后勤提供专业化资产设施、设备与后勤服务的现代管理服务企业作为苏大教服集团的长期发展目标。企业发展主要面向高校后勤，坚持“教育属性”的特色，坚持面向大学生生活后勤服务不追求利润的最大化，坚持从一般劳动密集型企业向知识技术含量较高的劳动密集型企业发展；主动适应高校后勤社会化和高校走向现代大学的多种需求和教育属性的特殊需求。“把苏大教服集团建成具有教育属性、学习型组织特征、具有创新能力和可持续发展的现代

21、教育服务型企业”。已经成为教服集团全体员工的共同愿景：目前集团服务面已达数十所高校、中学、企事业单位，全年校外服务营业额已达2亿元。苏大教服集团已经发展成为由一个母公司和9个子公司组成的全国高校后勤首家集团型公司，其中苏州市东吴物理管理有限公司（子公司之一）已经成为全国高校后勤实体中首家取得一级物业资质的企业。（2）法人治理结构的有效建立；苏大教服集团自成立以来，不断加强股东会、董事会、监事会、党委会、总经理班子的建设，建立了各项规章制度、明确了责、权、利，逐步形成了科学合理的法人治理结构。为苏大教服集团实现可持续发展打下了坚实的基础。（3）坚持把教服集团建设成学习型组织。后勤服务业是典型的劳

22、动密集型产业，而劳动密集型企业主要集中在中小民营企业。提升中小企业的管理水平、提升劳动密集型行业的知识技术含量对于推动社会的进步、建立现代化国家具有重要的意义，而只有把高校后勤实体建设成学习型组织才有提升企业核心竞争力的可能性。（4）坚持科学管理、创新运行机制；苏大教服集团自成立起十分重视管理的科学性，在组织结构设置上坚持扁平化；在管理上坚持规范化；在服务上坚持标准化；在队伍建设上坚持专业化；集团全面推行了iso、haccp质量管理体系；集团注重运行机制的创新、服务和产品的创新、坚持商业模式的探索与创新，经过五年的实践、取得了初步的成功。（5）注重人力资源的开发和利用；现代教育服务型企业能否建成，后勤实体能否转型成功，在目前的环境条件下，很大程度上取决于企业人力资源的开发和利用。苏大教服集团自成立以来，董事会和经