标准成本制度在铜陵有色金属集团中的应用论文[完整]

1、标准成本制度在铜陵有色金属集团中的应用 摘要摘要 随着企业现代化程度的提高，其内部管理的要求也越来越高， 这其中，成本制度是重中之重，决定着每个企业未来的经营方式和运转模 式。标准成本制度，作为一项对企业内部管理十分有益的制度，不仅有利 于成本控制，有利于决策预算，更有利于分清各成本中心的责任。本文以 铜陵有色金属集团为例，基于对公司传统文化背景，标准成本制度内容的 介绍，对标准成本制度的实行情况等多方面进行分析，并得出结论，当今 现代化的新型生产环境之下，标准成本制度的应用，使得费用和成本核算 更为可信准确，从而使得标准成本对差异的评价和分析更为有效和可靠。 本文的分析，有利于标准成本在成本

2、控制和简化成本核算等多方面更好地 发挥优势。 关键词关键词 标准成本制度 现代化企业管理 成本控制 铜陵有色金属 集团 application of standard cost system in tongling nonferrous metals group abstract with the modernization of enterprises to improve their internal management, the requirements of increasingly high, which, costing system is the priority among

3、priorities, determines the future of every enterprise management mode and operation mode. the standard cost system, as a very useful on the enterprise internal management system, is not only conducive to cost control, is conducive to the decision budget, more conducive to distinguish the responsibil

4、ity of each cost center. in this paper, tongling nonferrous metals group as an example, based on the companys traditional cultural background, the content of the standard cost system, the standard cost system implementation and other aspects of analysis, and draws the conclusion, a new modern produc

5、tion environment, application of standard cost system, the cost and the cost accounting more credible and accurate thus, the standard cost evaluation and analysis of the difference is more effective and reliable. the analysis in this paper, is conducive to the standard cost in cost control and simpl

6、ify the cost accounting aspects exert better advantage. keywords standard cost system modern enterprise management cost control tongling nonferrous metals group 目 录 绪论 .1 一、标准成本制度的简介 .1 （一）标准成本制度的定义 .1 （二）标准成本制度的理论与发展 .2 （三）标准成本制度的运用现状 .2 二、铜陵有色金属集团简介 .3 三、铜陵有色金属集团的标准成本制度介绍 .7 （一）标准成本的制定时间 .7 （二）标准成

7、本的制定方法 .7 （三）对标准成本差异的记录 .8 （四）根据标准成本的成本分析 .9 （五）成本的差异控制与沟通改进 .9 四、铜陵有色金属集团标准成本制度执行情况分析 .10 （一）执行情况分析 .10 （二）存在问题 .10 （三）建议与意见 .11 五、结论 .13 致谢语 .14 参考文献 .15 绪论 当今社会，客户需求多样化，市场竞争无比激烈，制造模式不断更新， 企业为了适应这样的大环境，必须从自身出发，加强管理，更加细致准确 地进行成本核算，实现资源消耗的有效控制等。成本管理以成本控制和成 本核算为核心，这种成本管理模式成为当今企业不可缺失的管理方式。 标准成本制度把企业的科

8、学管理方法充分运用到成本核算之中，是成 本控制系统和会计信息系统的有机结合，优势在于实现了成本控制、成本 分析、成本计划和成本计算的融合。 标准成本制度在上个世纪 20 年代诞生于美国，随后德国、英国、瑞 典、日本等各个国家开始陆续适用。因此西方的工业企业中，标准成本制 度一直以来都得到广泛的认可与应用。但是我国的标准成本制度还处于起 步阶段，在企业实务中应用的较少。近十几年来，随着国家宏观经济环境 的稳步发展，企业开始愈加重视经济效益和成本管理，企业会计电算化程 度的提高更为标准成本制度的推行创造了可能，有些企业身先士卒，开始 适用标准成本制度，并取得了比较好的成果。对于铜陵有色金属集团来说

9、， 其标准成本制度在其企业内部得到广泛有效的应用，本文以铜陵有色金属 集团为例，分析标准成本制度的使用情况并做出总结，旨在为同类型企业 完善成本控制制度提供启发和帮助。 一、标准成本制度的简介 （一）标准成本制度的定义 标准成本制度根据标准成本的有关指标而设定的，比如技术指标、计 划指标、作业指标等等，是一种成本控制系统的有机结合体，优势在于将 成本的核算功能与事前控制、事中控制、事后控制巧妙地结合到一起。标 准成本制度主要包括以下几个重要内容，标准成本的预算控制，标准成本 的制定和标准成本的差异分析。 标准成本的管理，包括控制企业经营活动和标准成本指导两方面，通 过标准成本制度实施与制定来实

10、现。标准成本管理包括三大方面：核算实 际成本与标准成本，差异分析以及成本差异的追踪与改进。具体来说，就 是通过量化分析，把成本目标合理地分配到各成本中心，形成由上而下逐 层分解，由下而上级级保证的成本管理系统；通过分析成本动因和成本标 准，制定出有关的成本标准和预算目标；比较标准成本与实际成本，并对 差异进行解析，追踪，实施事前、事中和事后的全过程成本控制；借助对 各成本中心绩效的考核，着力于成本改善，并运用成本标准，服务于生产、 经营决策的成本管理体系。 （二）标准成本制度的理论与发展 标准成本的制定，标准成本差异的分析，标准成本差异的处理这三个 部分组成了标准成本制度的成本控制系统。这一系

11、统以标准成本理念为基 础，将实际成本分为符合标准成本和脱离标准成本两部分，分析成本差异 并采取相应举措，目的在于实现成本的有效控制。标准成本法以泰罗的科 学管理理念为基础，产生于 20 世纪初的美国，并在长期实践中成为有效 的成本核算与控制方法。当时美国的管理工程师们最早发现并注意到了标 准成本法的重要性，他们为了提高作业效率，减少无效劳动，制定了成本 标准和消耗限额。但是他们并未进行差异分析，只是简单地对实际成本与 标准成本进行比较。标准成本会计研究的正式开始，以 1919 年美国成本 会计协会的成立为标志。如今，标准成本制度的理论基础和实务经验都在 长期的研究和实践中得到了充分发展和完善。

12、 （三）标准成本制度的运用现状 标准成本制度是一种有机结合的成本控制系统，它包括了成本的核算 功能，前馈控制和反馈控制。与传统成本核算制度相比，有其优越性。我 国企业要想实行标准成本制度，必须具备以下三个前提条件：第一，成本 核算要与企业本身经营管理需求相匹配，做到成本控制，成本分析与成本 核算的有机结合，发挥其在成本预测、成本控制、经营决策和提高经济效 益等方面的作用；第二，实现标准化管理，完善和健全企业管理，通过员 工培训与教育，树立起标准成本意识；第三，打破传统成本观念的束缚， 使当期成本差异体现在当期产品成本中，从而提高成本指标各方面的灵敏 度。 标准成本制度起源于西方，并在西方工业企

13、业中长期以来得到广泛应 用，根据相关调查显示，美国企业中使用标准成本制度的比例达到 86%， 其次是英国、瑞典和日本，分别达到 76%、73%和 65%，而我国对标准成 本制度的应用还处于初始阶段，在很多企业并未广泛、深入地展开。效果。 标准成本制度比较适用于品种不多的大批量生产的企业,适用于产品 成本结构中变动成本比重比较高的劳动密集型企业。21 世纪以来，我国不 少企业都引入了标准成本制度，且给企业带来了经济效益。本文以铜陵有 色金属集团集团为例，对标准成本制度在铜陵有色金属集团集团的应用经 验进行分析和总结，希望能对这个行业或类似行业的成本控制有所启发和 帮助。 二、铜陵有色金属集团简介

14、 铜陵有色金属集团于 1949 年 12 月由中央决定恢复建设，前身为铜官 山矿务局，1952 年 6 月正式投产的，是全国“一五” 企业产品线越多、各产品线行业差异越大，管理难度相应就越高。而 对于铜陵有色金属集团来说，作为集团定义的成本中心，外部竞争压力不 大，标准成本的制定与市场状况也有一定的差距；由于集团内部转移价格 及销售政策的影响，生产企业难以全面了解市场情况，对于标准成本的制 定更多地立足于集团内部的目标；根据集团内部规定的固定内部转移销售 价，借助于传统的财务会计核算，缺乏对生产环节贡献的考核，缺乏完善 的内部业绩评价考核体系；而传统的管理会计系统与财务会计系统脱离， 差异较大

15、，令企业管理者无法准确控制关键点。在现代大型集团化企业里， 迫切需要在财务会计之外，建立管理会计口径的信息系统，突破法人实体 的限制，以市场销售为基础，实时了解全面的标准成本，并对各法人实体 的实际价值贡献作出评判，以便进一步优化标准成本的核算与管理，符合 集团战略规划及其贯彻执行，达到集团效益最大化。因此迫切需要对现有 的成本会计制度进行研究并且针对其存在的问题提出相应的对策。 接下来先对铜陵有色金属集团的财务状况进行分析。 主要报表项目解读 资产负债表 表 1 铜陵有色金属集团 20102012 年资产负债简表 2010/12/31201112/312012/12/31 资产总额32172

16、1532266643989282 货币资金（万元）151341340639379349 应收账款（万元）157689107370113218 负债总额239032120825712781652 短期借款（万元）108917012076791476489 应付账款（万元）157689107370113218 所有者权益120763011440921207630 实收资本（万元）129436142161142161 资本公积金（万元）177184345646347688 未分配利润（万元）322584437106502039 铜陵有色金属集团自 2012 年开始资产规模增加幅度较大，所有者权 益在

17、 2011 年有所下降，于 2012 年又有所上升，说明企业的资金保障实力 增强。 利润表 表 2 铜陵有色金属集团 2010-2012 年利润表简表 201020112012 营业总收入（万元） 513037870740647725877 营业总成本（万元）502765869100827642660 营业成本（万元）488142766826427440069 销售费用（万元）150272048821044 管理费用（万元）8186210228881862 财务费用（万元） 389824126475005 其他经营收益（万 元） 投资收益（万元） 239937424168 营业利润（万元） 1

18、0378817287985538 利润总额（万元）122202186626108056 减：所得税（万元） 214913319330013 净利润（万元）10071115343378043 通过分析铜陵有色金属集团集团的利润表，发现营业总收入和营业利 润均处于逐渐上升的趋势。 在这三年中，铜陵有色金属集团的投资收益都为正，但是数额很小， 仅占营业利润很小的一部分。其中 2010 年占营业利润的比例为 2.3%，2011 年占营业利润的比例为 2.16%，2012 年占营业利润的比例为 4.8%。 净利润在 2011 年有所增加，其中 2011 年增幅较大，达到 153433 万 元，其中主要来

19、自营业利润。这以上数据说明了铜陵有色金属集团在 2010 年-2012 年间经营成果还是相当可观的，其主要的利润来自营业利润，利 润质量较好，具有可持续性。 现金流表量表 表 3 铜陵有色金属集团 2010-2012 年现金流量简表 2010 年2011 年2012 年 经营活动中的现金流（万元） 经营活动现金流入小计（万元）899054484517848990544 经营活动现金流出小计（万元）660391080202819062231 经营活动产生的现金流量净额 （万元）-576947431503-71688 投资活动产生的现金流量（万元） 投资活动现金流入小计（万元）3601301741

20、3278 投资活动现金流出小计（万元）183449349621314947 投资活动产生的现金流量净额 （万元）-179848-319488-301699 筹资活动产生的现金流量净额 （万元）724960-21053385193 通过现金流量表，可以看出 2010 年至 2012 年，外源性的资金为负值， 不能对投资活动需求进行补充，铜陵有色金属集团经营活动创造的现金主 要用来满足投资需求，补充外源性资金带来的不足。企业本身的资金实力 比较强。 企业发展能力分析 表 4 2010 年至 2012 年铜陵有色金属集团主营业务收入增长率 从上表的数据中看出，铜陵有色金属集团目前还处在成长期，201

21、0 年 到 2012 年三年的主营业务增长率都超过了 5%，而且 2010 年、2011 年都 在 30%以上，虽然 2012 年有所下滑，但总体上来看，还是比较稳定，说明 该公司成长较快。 三、铜陵有色金属集团的标准成本制度介绍 （一）标准成本的制定时间 铜陵有色金属集团在其每个财年的年初，开始制订当年的产品标准成 报告期2010 年2011 年2012 年 主营业务增长率% 本，这种标准成本的制定，是参考上一财年经营的数据，并根据当年的经 营计划所制订的，原则上标准成本在本财年内是不会改变的。 （二）标准成本的制定方法 标准成本的制定包含了两部分的内容，即采购件及原材料的标准成本 制定和产

22、成品或半成品的标准成本制定。 原材料标准成本，根据原材料在这一财年内的采购价格制定，为了降 低对单一供应商的依赖，并保证交货的及时率，铜陵有色金属集团选择多 家供应商为其供应材料，但必有一家作为他的主供应商，主供应商所提供 的采购件原材料的价格被定为标准成本的采购价，如果原材料是从国外采 购回国的，就要安到厂价来折算，这就要为之加上一定的运费和关税。如 果原材料的采购单位和公司库存要求的单位不一致的话，就要设立一种不 同单位间的转换关系。 2.产成品、半成品的标准成本 产成品、半成品的标准成本是有多方面构成的。它包括了人工及制造 费用，材料成本等一系列的费用，这两项费用又是不同的统计方法，人工

23、 及制造费用是由工艺路线表归集而成，材料成本是由产品材料清单归集而 成，材料清单的信息主要包括所需原材料或半成品的型号及单位消耗量， 工艺路线表则规定了生产某件产品所需经过的工序及花费的人工时间及机 器运行时间。随着运行成本在程序中的更新，材料成本便在 erp 系统计算 和进行更新，计算劳动和制造费用，需要在年底前根据年度营运计划，对 生产成本进行分配，计算出各流程(工作中心)的单位劳动力成本和生产成 本。在确定单位成本和时间，可以计算每个产品的直接人工和制造费用。 每个工作中心和制造单位的劳工成本计算是一个相当复杂的过程，由 3 个方面所组成。 第一，每一个工作中心的单位成本都是由多方面构成

24、的，它包括了机 器运行单位折旧成本、固定制造费用单位成本、变动制造费用单位成本、 直接人工单位成本、生产支持部门费用单位成本。 每一个成本都有其自己的计算方式， 机器运行单位折旧成本=年度折旧费/年运行小时数/工作效率 固定制造费用单位成本=年度固定制造费用/年工作小时数/工作效率 变动制造费用单位成本=年度变动制造费用/年工作小时数/工作效率 直接人工单位成本=直接人工平均月工资/平均月工作小时数/工作效 率 生产支持部门费用单位成本=年度生产支持部门费用/年工作小时数/ 工作效率 第二，单位成本的计算依据包括了人员分配、每个工作中心的工作效 率和年度工作时间。这些都是在年度经营计划中明确规

25、定的，公司的财务 部门和业务部门都要对其做进一步的详细确认。 第三，构成固定资产的工作中心。为了准确地核算单位制造成本和有 效分析实际成本与标准成本的差异，需要首先将各工作中心的固定资产归 集好，工作中心通常根据工序制定，每道工序的固定资产的原值及当年折 旧费用可以自账面获取，与经营计划所含数据一致。 （三）对标准成本差异的记录 在全面成本控制标准基础之上，要逐项、分级地对其做分析稽核，并 要求这将种稽核制度化、系统化。对差异发生的原因进行调查，以清楚掌 握成本核算是否存在问题，各个方面是否合理等，是否存在故意造假或数 据处理错误等。确定责任归因后，根据不同情况实施具体措施，从而达到 成本控制

26、的目的。全面的成本控制的实施，不仅要有据可循，还要有周密 安排和管理，更要按照制度严格执行。在企业内部，各个部门都要按照业 务系统，具体的有自己的对成本的否决权，分权否决，从上到下的落实。 这样就使的每个部门的每个业务生产环节的成本否决权得到一定的约束， 而且全面的落实了成本否决权；从而开始建立起一种纵横连锁的有条理的 考核体系。还可以进行网络考核，这样不但能使各部门成本的完成情况更 加的透明，而且对提高成本的控制效果作用明显，计算机的信息系统的及 时更新，能够使得质量状况、资产状况、销售状况、生产状况等动态的反 应出日常的运转情况，如果要做到控制生产经营管理，就要做到信息齐全、 制度的严密、

27、准确、处理及时等多方面的内容。 第一，对于订单的采购，每当业务发生时，都是完全按照实际成本核 算的，标准成本与实际成本他们之间所存在的差异，也要被计入采购成本 差异当中。 第二，对于生产工单指令，每个工单计划的直接材料成本就是实际用 量和标准成本的乘积，但是我们为了核算的简化，要根据实际的耗用数量， 系统倒冲计算单位标准成本乘以耗用数量，这样才能组成完工工单的制造 费用及人工成本。 第三，每一期的制造费用和实际人工，都是根据应计工资及实际订单 成本来记录的，这样就做到了全部为订单材料成本直接费用，使的成本的 准确度较高。 第四，当期的标准成本与实际成本他们之间的差异，会在月末结账时， 根据存货

28、情况，由会计进行分配，是从当期费用中转出的库存存货吸收的 成本，也就是留在当期的费用只会影响当期的利润。 （四）根据标准成本的成本分析 在日常工作之中，成本会计会在每周进行工单成本差异和采购成本差 异的检查，第一，运费和关税差异、发票差异、价格差异、汇率差异等共 同构成了采购成本差异。其中的发票差异，是由应付账款的同事来负责进 行处理，分析，为此规定了有限的公差范围，成本会计则主要分析订单金 额和入库成本之间的差异。之所以存在这样的差异，通常是由向非主供应 商采购引起，引起这种差异的可能性还有很多，比如采购单位的转换失误， 币种错误，或是交易结算汇率等，成本会计就是要检查出到底是存在着哪 些差

29、异。 第二，制造费用及人工差异和材料消耗差异共同构成了工单成本差异。 （1）制造费用及人工的差异都是比较少的，制造费用及人工的吸收成本 的计算方式是由标准成本乘以数量倒冲，这种差异又分为完工数量差异和 单位消耗工时差异，完工数量差异是由于操作失误或者是不同步的系统数 据更新所引起的，他是指倒冲使用的完工数量和实际完工入库的数量之间 所存在的差异；单位消耗工时差异是由于生产工艺的变动所引起的。因为 人工操作失误或系统数据更新不同步而引起差异是很少的。 （2）材料消耗差异，一般他都是由替换物料或是投料数量差异所引 起的，成本会计就要在这个时候查出存在差异的物料及数量。 （五）成本的差异控制与沟通改

30、进 在检查出采购成本核算成本差异和工作订单成本差异，将分发给相关 的详细差异，供应链采购人员和工程人员进行进一步的跟踪及确认，确定 汇率的差异从那些没有治疗，如果采购单位货币转换误差或错误造成的存 储成本和采购价格差异需要协同采购人员和仓库人员将错误的收到正确的 再度逆转货币转换单位或存储。确定采购的成本或更新的物料消耗的差异 造成的将是分摊在每个结束，和实际操作不正确或系统不同步造成的劳动 力和生产成本的需要吸收不同的成本和成本差异的会计调整。 减少错误，避免手工操作，公司将根据反馈信息部门需要定期的或不 规则的供应链和成本会计系统操作员提供产品维护、制造和成本模块培训， 成本会计在日常工作

31、中发生的各种原因的差异和与相关部门及时沟通，共 同探讨发展的一个合理的标准成本，从而进一步降低成本差异，效率的提 高各方面的工作。 四、铜陵有色金属集团标准成本制度执行情况分析 （一）执行情况分析 由于标准成本基础上的单位成本，是企业根据预先确定的条件计算成 本的目标，是一个预期成本评估的实际成本，衡量工作绩效。它不仅是一 个结果的目标，提高员工的成本意识，而且整个管理过程，量化通过比较 与标准成本和实际成本核算、分析和实现的成本差异，之前，期间和之后 的控制，实现支持公司业务策略，揭示铜陵有色金属集团改进成本管理的 方向，内部控制铜陵有色金属集团。同时，标准成本系统还提供了科学的 依据，为企

32、业正确计算产品单位变动成本、方便会计单位边际贡献，有利 于为企业计算盈亏平衡点，从而提高决策的准确性和有效性。 （二）存在问题 第一，注意成本核算是不够的，不及时的反馈是先进合理的标准，只 是第一步，成功控制。此外，还需要收集的实际数据，发现偏差，及时反 馈信息，以各责任中心，以控制人员纠正偏差。但在实践中，这些都是不 能令人满意。 第二，责任中心是未知的，归属责任成本的动机是不是科学。该代码 是没有统一的标准成本，成本相关的数据格式也不一，而不是集中管理和 分析。责任中心（或生产单元）的预算是不统一的口径，自然成本，其计 算标准是不一样的;的单位成本和历史数据是不完整的，缺乏纵向和横向 的统

33、计成本分析。 第三，设施运营效率标准成本低，效果的激励机制和这么穷。现在的 数据还没有被充分利用，但也不能保证数据一致性的有效性及其转换。但 企业使用标准成本进行成本核算是局限于之间的转换数字，标准成本优势 在产品成本计算不完全反映。 第四，活动的驱动程序短缺和低效率的管理。动机是关键，企业管理 和标准成本构成因素，在同一时间，标准成本制度的实施，有关人员有分 公司经理，兼职人员，财务人员及长期的运营成本，他们具有不同的职责， 所有的工作人员除了日常工作外，标准成本管理效率有一定的影响。 （三）建议与意见 第一，对管理人员和成本核算人员都要进行培训，使他们的业务素质 有所提高，人是生产要素中最

34、重要的因素之一，标准成本制度能否应用的 成功，很大因素取决于成本管理人员它们的业务水平的高低，所以，作为 企业高层的管理人员，在实际工作中，就要对其定期和不定期进行专业培 训，这样他们才能更好地对差异做出及时准确的分析。 第二，加强全体员工的标准成本意识，为了使全体员工都具有成本意 识，工作时间长成本指标分解，使“人人有指标”的同时，根据指标制定 了一系列的奖罚制度。使员工能有一个真正的了解成本管理，实施成本， 并积极配合。长操作应该让球队的领导者理解标准成本，动员职工，从管 理理念指导操作，降低工艺成本。标准的实施成本应是企业参与。 第三，标准成本制度的内容，方法和控制系统的工人预期的效果，

35、使 人们有一个完整的，全面的了解，奠定了广泛的群众基础，使其能够扎实 的推广和应用。 第四，建立和完善信息系统的成本，认真分析，找出原因，明确责任 的成本差异，及时反馈。有成本控制的一个非常重要的原则，即可控性原 则，是说一个部门的可控成本负责。因此，我们分析时，它是需要严格区 分的差异，明确各部门的责任，和差异信息及时反馈成本的部门，该部门 应采取相应的措施，纠正部分出席的原因，如果偏差大，这一信息应及时 反馈给主管领导，由他们根据“例外”的管理原则。 第五，明确要求成本责任与成本中心，收集成本的基本单位就是成本 中心，由某项活动或类似活动，它有三个特点：责任成本的最小面积下一 个称职的管理

36、责任，责任界限清晰。成本中心可分为生产中心，服务中心 和辅助中心等。了解成本会计领域的工程造价中包含的所有细节。详细的 成本项目中包含的不同地区也不尽相同，但基本上包括以下五类：直燃发 电，直接材料，直接材料，直接劳工成本。在此基础上，成本中心的责任 关系，提高操作的效率和效果。 第六，加强成本控制。成本中心的成本控制，成本控制工作的长期应 确定用量，价格或高或浪费的项目作为重点控制性工程在这方面，也就是 抓住了大头，确保实现降低成本的目标提供了基础。关键控制项目应指定 专人负责，抓科学和技术，合理化，自我管理，每月跟踪项目的进展情况 和取得的效益。组织标准成本推动网络，有效地反映信息化的成本

37、，故障 损失的统计估计，不断提高科学性和准确性的差异分析。 第七，全方位实施监督、考核和激励制度。标准成本管理制度的有机 组成部分是监督、考核、激励制度，其主要作用是评价成本控制绩效，企 业内部科学、完备的标准体系是基础，将实际发生成本经标准价格调整后 与标准成本指标对比，进而判断部门的实际成本管理绩效是其基本原理。 因为在标准成本调整时剔除了产品结构及原材料变化以及采购价格因素对 成本的影响，所以对客观公正的评价当期部门成本管理绩效是非常有利的。 1）标准成本管理体系的第一责任者是明确各中心负责人是谁，而且 必须在实施管理的过程中做到：要对成本责任中心产品的成本项目标准制 定的状况、修订、方

38、法等做到心中有数，把计划与成本标准相结合，按计 划值、成本标准控制每项消耗；在确保质量的前提下制定减少消耗的计划， 并把具体指标分配到岗位；月末在成本分析会上对这个中心形成的成本差 异做分析总结，并提出措施来改进。 2）整个成本体系的关键环节是成本责任中心，成本责任中心按车间 内分布的产品实行作业管理，各生产车间可以以标准成本作为参考价格实 行产品的内部转移，第一道工序要对由供应部门提供的原材料数量、质量 进行严格把关，下一道工序是依据质量的要求对上一道工序的不合格品或 质次价高品可以拒收或者降价接受，当出现纠纷时由领导下决定解决，这 种针对于质量、成本而实行的内部牵制制度，极大地发挥了自主监

39、督的作 用。 3）最终的考核者和信息提供者是财务部门。各中心指标完成情况都 必须以财务部门提供的数据为准，这就使财务部门由过去的提供服务转变 为监督考核，所以除了从财会数据进行检查监督外，财务部门还有必要深 入责任单位进一部的调查，好掌握第一手资料，进行定量和定性分析，这 样才能做出公正客观的评价。 五、结论 我们通过对铜陵有色金属集团的标准成本制度运行情况的研究分析， 得出了以下的结论： 第一，标准成本制度中加入业绩考核，铜陵有色金属集团在实践中， 全面参与、长期绩效激励建立标准成本体系有利于全面实施标准成本制度 实施，重要的特性是该公司的经理有权制定各级预算管理和其他指标的绩 效考核的员工

40、，并通过绩效考核措施和长期激励来促进完整的成本管理积 极参与联合活动。 第二，实施有效的成本差异反馈和分析系统。根据全面、准确分析成 本差异，深入分析不同的根源，及时和有效的沟通与相关负责人共同避免 随后的差异。而成本差异分析和绩效评估每个成本中心结合成本差异分为 不同的区域的责任，对于不同的成本中心，不同的位置不同的评估指标， 将控制可控成本控制在合理的限度之内。 第三，企业应根据选择合适的企业成本管理方法的实际需要。铜陵有 色金属集团使用标准成本系统，其根本原因在于其成本领先战略，以实现 成本管理和控制企业的目的，结合 erp 系统，更好地发挥标准成本系统的 作用。其他的生产型企业，可以根

41、据企业的实际情况，参照本法确定的成 本管理方法，选择适合自己企业的成本系统。 第四，以市场为导向，制定标准成本。在铜陵有色金属集团的实际情 况，不同的产品线的每个不同的盈利能力，为了实现利润最大化和提高市 场份额，为原料的产品比例的成本较高，可以考虑未来的生产情况，在相 对较低的人工建立标准成本，制造成本，目的是满足市场的需求，在市场 可接受的销售价格的基础上，在产品设计和材料选择挖掘利润空间的初始 阶段，同时，进一步降低成本，最终实现长期利润目标。 第五，确保稳定人员，做好对后备人才的培养工作。要进行标准成本 制度，就要得到全院的参与与支持，如果想要达到令人满意的效果，就要 依靠有着丰富经验，熟悉 erp 系统，在企业内能长期稳定工作的人才，这 里的人才是广义上的人才，他不仅只是