组织行为学（考试小抄）

1、1.什么是职业生涯设计与开发?研究职业生涯设计与开发有何意义？答：职业生涯的设计和职业生涯的开发这两个概念有时是同义语，但有时又有重要区别。所谓职业生涯的设计，就是对个人今后序；要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。职业生涯的开发，是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业目标，而进行的知识、能力和技术的开发性(培训、教育)活动。 研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会。都具有极为重要的意义。主要有：(1)有利于明确人生未来的奋斗目标。 (2)有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术。 (3)有利于组织和本人制定出

2、有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自己前途和命运。 (4)有利于人尽其才，避免人力资源妁浪费。2、期望理论在管理中有那些应用？答：管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高

3、于实际概率时可能产生挫折。而期望概率太小时又会减少某目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率。使大多数人受益，但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。3、人际交往应遵循那些原则？如何改善人际交往？答：人际交往应遵循以下原则： (1)平等原则； (2)互利原则，这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容。(3)信用原则；(4)相容原则。在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面人手。组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，

4、制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力。做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻炼；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。4、怎样正确认识和对待工作压力？答：压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用集中表现在对健康和工作绩效的损害方面，这种损害程度与控制能力和个人对压力的态度有密切关系。工作压力是客观存在的，但同样的压力在不同人的身上却可以产生不同的后果。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感

5、水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动。其实压力感对于员工满意度的影响并不直接，虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效，但他们仍然以为这种压力感令人不快。对付压力的方法很多，一般有以下几条措施：(1)通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力。 (2)通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。5、什么是气质?简述气质差异的作用。答：气质是人的心理活尹的动力特点。同一般所谓的“脾气”、“秉性”相近。它在人参与的不谁活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。各种气质类型往往都有积极的和消极的

6、一面。许多行业，尤其是某些特殊的行业，对人员的气质行为有更高的要求。如果人们能够从事较适合其气质特征的工作，则能扩大气质类型积极的一面，而缩小其消极的一面。这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工作的安全和效率的提高。因此，应当应用气质的差异，妥善地安排人们的工作。可以从人机关系、人际关系、思想教育等方面考虑应用气质差异。此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。6、菲德勒认为影响领导的工作的因素是什么？答：菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。 职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权

7、，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。 任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。 菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的。7、组织设计应遵循什么原则？答：建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则：(1)目标明确、功能齐全。 (2)组织内部必须实行统一领导，分级管理。 (3)有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。(4)有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。 (6)明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。8、什么是内聚力？影响内聚力的因素有那些？答：内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体内聚力的高低，受到许多因素的影

8、响，主要的因素有：(1)群体的领导方式。 (2)外部的影响。 (3)群体规模。 (4)群体内部的奖励方式和目标结构。 (5)班组的组合。(6)与外界的隔离。 (7)群体的绩效。 (8)其他因素，如信息交流的方式，群体成员的个性特征、兴趣和思想水平等都会影响群体的内聚力。9、简述个性心理特征及其在管理中的应用。答：个性是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。个性包括相互联系的两个部分：其一，个性倾向性，即心理过程的倾向性，指个人对客观事物的意识倾向性，包括兴趣、爱好、态度、需要、动机、新年、理想、世界观等。其二，个性非倾向性心理特征，即心理过程的特征，主

9、要包括气质、能力和性格。个性具有社会性、组合性、独特性、稳定性、倾向性、整体性等特征。任何一个个性理论对于一个组组有没有实际应用价值，主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。实践证明，个性对于人的工作成就、健康状况和管理水平都有重大的影响作用。我们应当正确地运用个性理论，来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。为亍在工作中取得更大的成就，为国家和人民作出更大的贡献，我们必须人尽其才，必须学习伟人和改革者的个性，并在实践中不断培养和改造自己的个性性格。10、公平理论在管理中有何应用？答：公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到二些有益的启示：公平奖励职工。要求公平是任何

10、社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则；把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应

11、能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。 11、信息沟通的方法有那些？答： 信息沟通的方法是多种多样的，是随机制宜因人而定的。可供选择的信息沟通方法有：发布指示。 会议制度 个别交谈 立信息沟通网络12、简述管理方格图理论的主要内容。答：布莱克和莫顿在管埋方格图中列出了五种典型的领导方式：1.1方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。9.1方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工柞

12、举动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。1.9方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，领导者很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织目标。99方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。5.5方式为中间型管理。即对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责。另一方

13、面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持声必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可较满意的士气。布莱克和莫顿认为(99)型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为(99)型，以求得最高的效率。绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理的差异。杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施1、根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的

14、比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出=别人的获得/别人的付出。小李通过比较发现了不公平，所以会发火；2、根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。3、根据赫兹博格的双因素理论分析，工资性收入属于保健因素，给多了不能起到激励效果，但给少了会产生不满意。很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。所以杨先生在开

15、始绩效设计时，充分考虑绩效管理的各个步骤，绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。不能漏了奖励绩效这一环节，应建立完备的员工奖励计划和措施，当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。1、“马路天使”们聚成小群体的目的和原因可能是什么？2、工厂是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的？3、试想如果补救性挖掘退休工人的智慧资源的方法不当，可能会引起哪些问题？1、共同的爱好让这些退休工人走到了一起；目的可能仅仅是为了消磨时光，也有可能是因为对工厂领导不满而了向工厂的领导们传递一个信息：尽管你们不关心我们，但我们还是过

16、的很开心、很充实。2、通过采用激励方法（主要是应用了马斯洛的需求层次理论），满足退休工人的需求，以实现退休工人发挥余热的效果。首先，送棋盘，是满足日常生活需求，属于生理需求的满足；其次，三顾茅庐，是满足退休工人的社交、安全和归属需求；最后，送烫金聘书，是满足退休工人的受尊重和部分自我实现的需求。通过上述的激励措施，激发了退休工人继续为企业贡献的热情。3、如果方法不当，可能会产生负面效应：a、公司内部的老工人的不满，他们感觉到不尊重他们这些在职人才，甚至可能跳槽；b、退休工人的不满，从隐性转变为显性，从而通过私人团体影响内部员工对企业的认识和忠诚度；c、浪费公司的资源。1、你认为张科长遇到了什么

17、问题?为什么会发生这样的问题？张科长遇到了员工激励问题。他以偏概全了，没有真正理解激励的内涵。根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。小李通过比较发现自己受到了不公平的待遇，所以会生气。2、小李子为什么对张科长的奖励不感兴趣？根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。很明显，小李还处在改善生活的低需求状态，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。3、难道员工真的只为金钱

18、工作吗？每个员工的主要需求是不一样的，按照马斯洛的说法，低需求层次满足后才会产生高需求。每个员工可能处在不同的需求阶段。只能说小李还处在改善生计的低需求阶段。随着小李生活条件的改善，地位的提高，他自然会产生更高的自我实现的成长需求。4、就你的理解，究竟什么是调动员工积极性的因素？针对不同类别的人，调动积极性的因素是不一样的。处于低需求层次的人，金钱和生活保障是积极性因素，而对于高需求的人，地位、权利、声望等是激励因素。这一点和赫兹博格的双因素理论有点不同。1、案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论?按照这个理论，工资和奖金属于什么因素，能够起到什么作用?案例中说的是赫兹博格的双因素

19、理论。按照他的理论，工资奖金属于保健因素。保健因素只能消除不满意，而不能实现激励效果。也就是说给多了没有不满意，给少了就不满意了。3、你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么，可以用什么办法解决?现在的体制还是大锅饭的形式，5%的奖励部分是不会有多大的激励效果的，反而会产生很多不满意的声音。3.1所以富强厂应该改革薪资体系，缩小工资的固定部分对工资总额的比例，当然最好是扩大总额，而不是简单的切蛋糕。确保基本部分不会少于过去时很重要的。3.2另外应该优化绩效管理体制，充分考虑绩效管理的各个步骤，绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。不能漏了奖励绩效这一环节，应建立完备的员工

20、奖励计划和措施，当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。3.3可以多融入一些激励性因素作为奖励，如：出国培训、优秀表彰、员工成长通道、参与决策等。1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。研究和学习组织行为学的意义：（1）有助于改进管理工作和提高管理水平，加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性，增强企事业单位的活力和提高社会生产力。（2）有助于知人善任，合理地

21、使用人才（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展（4）有助于改进领导作风、提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系（5）有助于组织变革和组织发展2、什么是气质？气质差异有何作用？答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的作用：各种气质类型往往都有积极的和消极的一面。许多行业，尤其是某些特殊的行业，对人员的气质行为有更高的要求。如果人们能够从事较适合其气质特征的工作，则能扩大气质类型

22、积极的一面，而缩小其消极的一面。这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工作的安全和效率的提高。因此，应当应用气质的差异，妥善地安排人们的工作。可以从人机关系、人际关系、思想教育等方面考虑应用气质差异。此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。3、群体决策的有哪些方法？答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？答：人际交往应遵循以下原则： 平等原则； 互利原则，这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容； 信用原则； 相容原则。改善人际交

23、往的方法：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻练；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。 5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪

24、上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作

25、不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。工作压力是客观存在的，但同样的压力在不同人的身上却可以产生不同的后果。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动。其实压力感对于员工满意度的影响并不直接，虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效，但他们仍然以为这种压力感令人不快。对付压力的方法很多，一般有以下几条措施：通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力；通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？（

26、六章八节内容）答：组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体

27、说来，评价组织行为要从组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面，建立目标体系进行评价。一、案例分析（50分）王安电脑公司1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积

28、极性。根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为： 第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？答：按照y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实

29、现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。3、如果用m=e*v来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。答：如果用m=e*v来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变

30、量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量效价期望值（.）代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（11）。代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（01）。研究所里来了个老费 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。答：老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束

31、，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。2、季老对这样的部下应如何管理？答：季老对这样的部下在管理上应注意：（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权

32、利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。（3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？答：心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系

33、，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。” 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的成就激励理论认为：

34、在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。分析与讨论：1、本人分析的观点： 从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导

35、在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。 2、记录同学的发言 a同学发言：我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。 b同学发言：我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。 c同学发言：我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。 d同学发言：我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快

36、地成长起来。 e同学发言：我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。 结论：案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感

37、，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系 1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 答：由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 答：威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法

38、，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。二、案例分析（50分）红旗轻工设计院1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。答：由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。答：刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？答：王工个人素质特点：比较清高自负，群

39、众基础不太好。4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。答：院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?答：红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到

40、程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。一、简述科学管理理论的主要内容？答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率； 2、为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力； 6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开； 7、推行职能制和直线职能制； 8、组织机构上的管理控制原理。二、简述企业组织设计的主要内容？答

41、：1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革和发展的规划。三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？答：（一）经营六职能：1、技术活动；2、商业活动；3、财务活动；4、安全活动；5、会计活动；6、管理活动。（二）管理五要素： 1、 计划；2、 组织；3、 指挥；4、 协调；5、 控制。四、组织结构的要素有哪些？答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键

42、因素：1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。五、简述管理跨度及其影响因素？答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：1、 管理者的能力管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。2、 被管理者的水平被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。3、 工作性质工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。4、 沟通的有效性沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。5、 监

43、管手段监管手段先进，管理跨度可以大一些。6、 管理层次的高低组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。六、企业的组织结构形式分为那几种类型？答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。七、简述职能型结构？答：职能型结构当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于

44、是产生了职能型的组织结构形式。但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。八、简述事业部型结构？（2004）答：事业部型在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。该类组织结构形式的主要特点是：1、 按照产品、地区或者市场划分事业部； 2、 事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？答：（一）引起疲劳的原因：1、作业强度大小；2、作业速度；3、作业持续

45、时间的长短；4、环境条件；5、作业时刻；（夜班、白班）6、操作者身体素质；7、 劳动态度。（二）防止疲劳的方法（措施）：1、 建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。 2、 创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。3、 合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。4、 改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。5、 加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。6、 在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。7、 团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。十、简述伦西斯-利克特的四

46、种制度组织理论？答：利克特在19501970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！答：正式群体根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。非

47、正式群体自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。1、 利益型群体为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。2、 友谊型群体在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。3、 传统关系型群体建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。eg：亲戚、老乡、同学、战友。4、 压力组合型群体因外部驱动力或压力作用而形成的群体。案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。十二、

48、简述群体发展的5阶段模型？答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统“交互作用过程分析理论”。罗伯特-宝尔斯的主要贡献：1、 提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）2、 提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。3、 他发现了一个规律：群体中

49、单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。4、 指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。十四、简述领导者职能和管理者职能？答：领导者职能为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。管理者职能在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。十五、简述领导者的一般职能？答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为

50、完成预期的工作任务，实现预定的目标。2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。十六、简述管理的4项职能？答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？答：1、命令型；（高工作、低关系）2、说服型；（高工作、高关系）3、参

51、与型；（低工作、高关系）4、授权型。（低工作、低关系）赫塞布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的 赫塞 & 布兰查德 加以发展。2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”“高工作、高关系”“低工作、高关系”“低工作、低关系”。根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、

52、说服型、参与型、授权型。十八、简述领导风格的基本类型？答：领导风格在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：1、任务导向型的领导风格具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。2、员工导向型的领导风格具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多

53、数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。十九、简述领导风格的具体类型？答：1、独裁型领导风格决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式）适用于：规模较小、下属素质较差的企业。2、民主型领导风格除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系）适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。3、参与型领导风格民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作）适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。4、放任型领

54、导风格决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系）适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？答：1、“归因”带来的盲目推断。a.“刻板印象”将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，marry是该地区的人，就推断marry是庸俗的）b.“晕轮效应”当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉但事实往往并非如此

55、）2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）3、 沟通焦虑在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。4、 缺乏了解。5、 个性差异。6、 群体成员资格差异。7、 语言理解不同。8、 忽略非语言提示。9、 语法不够准确。10、 缺少沟通机会。11、 认知差异（最常见）。12、 认识上的偏见。二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解）答：1、冗长的命令传递引起沟通困难；2、地理位置引起的沟通困难；3、组织关系不明确带来的困难；4、部门之间不合作带来的沟通困难；5、 建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因；6、 场景与背

56、景也将影响着沟通；7、 信息过载给沟通带来的困难。二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解）答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？答：1、正式沟通网络一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：指标 链式网络 轮式网络 全渠道式网络（严格遵循正式的命令系统） （把领导者作为所

57、有群体沟通的核心） （允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通）速度 中 快 快精确性 高 高 中领导者的出现 中 高 无成员的满意度 中 低 高2、非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在工作与人性一书中首创的“激励因素（满意）保健因素（不满意）理论”。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由