锌锭工程项目管理组织结构的基本形式（完整版）

1、泓域咨询/锌锭工程项目管理组织结构的基本形式锌锭工程项目管理组织结构的基本形式一、 项目背景分析锌锭是指纯锌，当然也会有杂质，但作为锌锭，至少有90%以上的纯度。锌锭的用途：主要用于压铸合金、电池业、印染业、医药业、橡胶业、化学工业等，锌与其它金属的合金在电镀、喷涂等行业得到广泛的应用。2016年世界锌市也因产量下降而由过剩转为短缺，供需平衡反转。据统计，2016年锌精矿产量同比下滑5.01%，消费量较2015年小幅减少32.3万吨，全球精锌供需平衡也从2015年的短缺67.6万吨转变为2016年的短缺99.3万吨。2016年锌市产量相对下降，需求相对上升，导致供给缺口扩大，是支撑16年锌价大

2、涨的核心逻辑。2016年中国锌市供给缺口扩大，对世界锌市产生重大影响。2016年中国锌表观需求为563.8万吨，占全球需求总量的42%以上，中国已成为世界锌消费的主力军，中国锌市的走向对世界锌市将产生决定性的影响。2016年中国锌精矿需求较去年减少0.21%，锌精矿产量同比增加3.53%，全年进口总量为95万吨，较2015年减少66万吨，2016年中国锌精矿供需缺口为短缺28.8万吨，缺口较2015年的过剩21万吨有所扩大。2017年锌供给仍难恢复，随着锌下游企业需求回暖，预计2017年锌供给缺口仍将存在，并且很可能呈扩大趋势。2017年，冶炼厂原料供应局面将从2016年的结构性紧张转为普遍紧

3、张，加工费下跌的趋势继续强化，部分冶炼厂将被迫减产，上半年精矿短缺向锌锭的传导将更明显。锌的下游需求维持温和增长预期，短期靠供给增加或需求减少达到供需平衡基本不可能，我国锌供需缺口短期仍难以弥补。随着国家大力推进产业升级转型和供给侧改革，环保持续趋严，有色金属行业是重点改革领域之一。2015-2016年，安全环保行动导致一些小型矿山集中区域成片关闭，估计退出锌矿选矿能力70万吨左右，四川、福建、广西、湖南和陕西是矿山集中关闭较多的省份。在环保高压下，中小矿山复产情况不及预期，部分矿山推迟复产计划，进而导致原料供应不足。国内外锌矿承压，2017年锌市供给仍难回升。国外锌矿资源枯竭和大幅减产使国际

4、供给收缩，进口锌矿持续减少，同时国内锌矿受环保压力和资金限制，中小矿山受限而复产不及预期，预计2017年全球锌矿新增产量仍无法弥补供应缺口。根据目前国内外各大矿山生产情况、新增产能情况及下游消费情况，推断2017年全球锌精矿产量开始恢复性增长，但主要在弥补前两年的缺口。预计2017年全球精锌产量为1345万吨，需求量为1395.6万吨，存在50.6万吨的供需缺口。二、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项

5、目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。（1）生产类项目（Productive Sector Projects）:包括工业和农业类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财

6、务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。（2）基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects）:包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。（3）社会

7、发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects）:包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。三、 项目名称及项目单位项目名称：锌锭工程项目项目单位：xxx

8、有限公司四、 项目建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约51.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建设规模该项目总占地面积34000.00（折合约51.00亩），预计场区规划总建筑面积55397.82。其中：主体工程36059.86，仓储工程11835.26，行政办公及生活服务设施5476.84，公共工程2025.86。六、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安

9、装调试、试车投产等。七、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21367.50万元，其中：建设投资16707.58万元，占项目总投资的78.19%；建设期利息477.19万元，占项目总投资的2.23%；流动资金4182.73万元，占项目总投资的19.58%。（二）建设投资构成本期项目建设投资16707.58万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用14425.90万元，工程建设其他费用1805.55万元，预备费476.13万元。八、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后

10、每年营业收入38100.00万元，综合总成本费用31935.97万元，纳税总额3054.41万元，净利润4498.06万元，财务内部收益率14.57%，财务净现值2061.47万元，全部投资回收期6.75年。（二）主要数据及技术指标表表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34000.00约51.00亩1.1总建筑面积55397.82容积率1.631.2基底面积19040.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩323.272总投资万元21367.502.1建设投资万元16707.582.1.1工程费用万元14425.902.1.2工程建设其他费用万元1805.552.1

11、.3预备费万元476.132.2建设期利息万元477.192.3流动资金万元4182.733资金筹措万元21367.503.1自筹资金万元11629.073.2银行贷款万元9738.434营业收入万元38100.00正常运营年份5总成本费用万元31935.976利润总额万元5997.427净利润万元4498.068所得税万元1499.369增值税万元1388.4410税金及附加万元166.6111纳税总额万元3054.4112工业增加值万元10664.4913盈亏平衡点万元17004.40产值14回收期年6.75含建设期24个月15财务内部收益率14.57%所得税后16财务净现值万元2061.

12、47所得税后九、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负

13、责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于

14、项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能

15、式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。十、 矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发

16、挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协

17、调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可