红柳林矿业公司过程控制精细化管理模式探索与实践(最终定稿)...doc

1、红柳林矿业公司过程控制和精细化管理“687 ”模式探索与实践近年来，红柳林矿业公司紧紧按照集团公司“一切为了发展，一切为了员工”的企业宗旨要求，以打造“世界级标杆企业”为愿景目标，以文化为引领，以安全为中心，以科技为先导，通过不断探索实践，结合自身实际，总结摸索出了一套完整的、独具特色的红柳林过程控制和精细化管理“ 687”模式。即： “ 6”大过程控制、 “ 8”大过程控制支撑体系、“7”个精细化管理技术手段。“ 6”大过程控制：过程系统控制、过程节点控制、过程程序控制、 过程流程控制、 过程岗位控制、 过程创新控制。“ 8”大过程控制支撑体系： “心 Xin ”文化、团队素质提升、“三维”

2、责任落实、制度体系、标准体系、内部市场化、绩效考核、管理信息化。“ 7”个精细化管理技术手段：机环双检技术、人机工程学、四项技术、 “ 5E”全生命周期管理、工程心理学、价值工程技术、系统分析技术。一、构建“ 6”大过程控制 ，铺设“点线面”全程追控运行轨道红柳林矿业公司为了提升整体优势和局部效能，结合安全生产实际情况，将安全生产全过程根据控制对象、控制内容、控制方向的不同，划分为六大过程控制。- 5 -1、过程系统控制是实现安全生产的基础哲学系统论认为：系统是由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，系统的最终目的就是优化。亚里士多德也曾说：整体大于部分之和。红柳林以科学发展

3、观为统领，把公司的战略思想渗透于过程控制的每个环节。顶层设计决策控制。红柳林把科学决策作为提升管理效能的关键， 全面加强顶层设计决策控制。 按照 “三简、 三细、六统、五精、六化”和“制度 +程序 +价值观”管理原则，以“六序”和“八制”执行法为基本方法，根据现代企业管理制度要求，建立完善的法人治理结构；按照民主集中制的原则，完善了班子议事规则；按照“一岗双责” ，落实主体责任，提升了科学决策水平和能力。 安全生产系统控制。 红柳林坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，建立了“挽手贴心” 安全文化， 牢固树立 “三违、隐患就是事故” 、“零轻伤、零伤害” 、“事故是可以避免的”等安全理念

4、。始终把员工的健康和安全放在首位，建立以“双危”辨识、重大灾害防治、重点工程和零星工程危险源辨识处置为主要内容的“四位一体”安全管理过程控制预防机制，强化了超前预测、分析、评估和治理。在安全生产过程中，严格执行菜单式交接班和干部走动式管理制度，建立班前礼仪抓预控，准军事化抓执行，三三整理抓环节，岗位描述抓程序，手指口述抓确认，风险评估抓现场的工作机制。强化安全管理，- 6 -保证安全投入，落实安全责任，强化安全培训，夯实安全基础，建立长效机制，从而实现对安全生产系统的有效控制，实现“三零”安全目标。同时，我们还建立了经营管理系统控制、供应销售系统控制、生活后勤系统控制、党群建设系统控制，为企业

5、的科学协调发展提供了强有力的保障。2、过程节点控制是实现安全生产的关键过程节点控制，就是抓到点子，抓对点子。抓到点是把精细化管理落实到过程的点点滴滴，而节点控制正是推动精细管理，过程控制智能化的有力抓手。创新过程节点理念。红柳林按照“文化领管理、管理重过程、过程抓节点、节点抓优化、抓控制”的管理思路，渗透“节点控制抓环节，重点难点关键点，盲点疑点薄弱点”的节点理念。 确立五大核心要素。按照过程节点控制识别关键控制因素、把握关键控制环节、明确关键控制责任人、明晰关键控制时间节点、研究关键控制操作五大核心要素。 正逆两控制。 强化“两个控制” ，即正向控制和逆向控制。正向控制有三个方面：一是无过错

6、执行及严格执行标准，达到预期效果；二是创造性执行及发挥主观能动性，克服困难，取得良好成效；三是团队合力执行及优势互补，拾遗补缺，同向共进。逆向控制具体也有三个方面：一是果断控制及该免的免，该换的换，该亲自下手的亲自下手；二是冗余控制及留有余地，要有预案，要有冗余空间，有富余量，不搞绝- 7 -对化；三是风险预控及防范预案， 多重保险。 统筹三个细分。过程细分：对控制过程细分为若干节点，对工作任务进行分解量化，明晰工作要点。目标细分：对控制目标细分为细微点 ( 细小、死角处 ) 、关节点（转折点、连接处） 、关键点（影响全局的、牵一发动全身、事关成败） 、难点（非常态的、新问题、顽固性、久治不愈

7、） 、交汇点（多种力量、人、工序、团队、事项来回交叉） 。责任细分：对责任细分为责任分解、责任标准、责任追踪、责任反馈、责任考核。 达到三个目的。 做到过程策划“可控” ，过程监测“在控” ，过程目标“能控”的目的。例如：安全管理方面，红柳林创造性出台“双危”辨识标准，就是通过对人的危害操作和物的危险状态的节点进行罗列、统计、分析和辨识，提炼出了危害人生命安全的85条重大隐患和严重“三违” ，并作为红柳林预防零敲碎打事故的重要抓手。 “双危”辨识使复杂的安全管理简单化，抓到了点子，抓到要害，实现了安全管理的节点控制。例如：综采二队将煤机十处螺栓易松动部位作为检查细微点，把煤机十四处润滑点作为检

8、查关节点，把煤机十二个测温点作为检查关键点，把煤机摇臂行星头作为检查难点，把煤机与运输机、支架交叉作业点作为检查的交汇点。通过对这些节点的有效检查和控制，使采煤机故障率大大降低，煤机开机率提高了 12%。3、过程程序控制是实现安全生产的重点- 8 -程序简单地说，可以看作对一系列动作执行过程的描述 , 是实施过程控制的重点，红柳林公司把规范程序标准，明确程序动作作为过程控制的切入点，做到每道程序有标准，每个环节有标准。一是明晰程序步骤。红柳林通过大量的调研，对操作和事务处理流程进行筛选、罗列，初步确定了近200 余项程序，并对每项程序明晰了程序的步骤，可避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推

9、委，提高了工作效率。 二是制定步骤环节标准。 对每个步骤的环节都制定了详细的标准和要求，让执行者精准实施，一次到位。 三是狠抓程序关键环节。 按照节点控制的原则，抓住程序容易出问题和难以执行的薄弱环节，重点监控、重点管理。 四是注重程序优化。 随着外部环境条件的变化和时间的推移，不断查找程序中不顺畅的节点、步骤、环节和标准，与时俱进，不断完善优化。例如：在实施过程中的控制，每个程序环节的落实、执行到位是抓程序的关键。在“ 8+6”亲情管理程序环节控制中，如何能使这项工作落到实处，执行到位。红柳林通过分析该流程，找出其落实的难点在于执行的真实性不易确认，找到了流程的关键控制环节后，公司要求每次座

10、谈会，区队和包保单位管理人员同时参与，并同时保存影像资料，做好记录。4、过程流程控制是实现安全生产的核心过程流程控制，就是控制各项工作、活动的流向顺序，- 9 -明确工作的传递方向和次序，强化工作交接标准与过程，明确流程内在协调与控制机制。一是明确工作流。公司根据部门的分工、作业特点，经过反复论证，形成了内控手册，对各类作业项目进行了流程的划分，建立了包括23 个一级流程、 107 个二级流程、322 个三级流程。 二是明晰流程标准。红柳林在过程流程管理中，从规范流程的标准入手，对每个流程都制定了标准，落实了责任人， 做到每个流程节点有标准、 有考核、 有落实。三是控制流程节点。 关键节点控制

11、是流程执行过程中的重中之重。一个流程需要控制的要素很多 , 但只有少数几个起关键作用 , 其中包括关键的控制点、控制人、控制操作等，通过控制流程节点， 达到事半功倍的作用。 四是流程优化再造。红柳林狠抓人、机、环的责任、流程、执行，通过建立流程图和流程分析图， 对流程中的每个操作、 执行节点进行分析、总结、优化、简化，跟进执行，实现了工作的持续改进。例如：在设备检修工作流的闭锁环节，把闭锁、加锁、专人专锁作为流程的一项标准，在执行中有效地控制人为因素事故的发生。例如：员工到管理人员办公室，管理人员“让座”环节的标准是 : 要起立微笑，手势到位； “倒水”环节的标准是：要热情真诚，边招呼边倒水。

12、5、过程岗位控制是实现安全生产的主线红柳林在安全生产实际中，加强各作业工种的岗位控-10-制，并通过明确岗位职责，明晰岗位工作标准，建立岗位考核评价体系， 实施岗位价值精细化管理等一系列措施、方法，从而降低岗位作业风险，预防安全事故。一是制定岗位工作职责。 红柳林通过制定岗位职责，落实岗位责任， 合理协调各岗位之间科学配置，做到人人有责、人人知责、人人守责。二是规范岗位工作标准。 红柳林通过制定岗位工作标准，包括岗位介绍、岗位职责、相关法律法规标准制度条例、工作流程、工作标准、岗位基本要求、工作注意事项、工作环境系统介绍、 “双危”辨识标准85 条、岗位风险及防范措施、常见问题及应急处理、避灾

13、原则及路线、事故案例分析等13 个部分。根据井下、地面每个岗位工种实际操作，编写了岗位航标共11本书。 三是强化岗位风险控制。 开展“双述” 、“双危”辨识标准达标活动，让员工熟背，月月检查，所有员工都能熟练背诵2700 多字的安全应知应会内容、3000 字以上的岗位应知应会内容， 掌握 5 20 个事故案例，增强对安全管理的认同感，安全意识明显提高，达到岗位自主管理的目的。 四是精细岗位价值管理。 红柳林以内部市场化为基础平台，在完善单位之间的关联交易外，各基层单位把各项指标和重点工作的责任落实到每个岗位，实现岗位价值精细化管理。拓展岗位价值内涵和外延，把岗位的社会价值（安全价值、物质价值、

14、企业形象价值）和人生价值（素质素养价值、精神荣誉价值）进行量化，制定了管理实施细则，完善岗位说明书和岗位作业管理-11-卡，健全全员的岗位诚信档案，定期公布全员岗位价值。五是强化岗位制度考核。红柳林通过制定岗位考核标准，实施岗位的信息化考核，实行“ABC 三卡”考核制度和“五工”转换机制，深化岗位的对标、达标管理、智能化岗位自主管理、全员岗位创新、五精示范岗等，严格考核评比，严格考核，真正做到人人都是经营者、人人都是利润源、人人都是安全源、人人都是服务者、人人都是形象者，人人素质素养渐次提升，人人精神荣誉得到升华。6、过程创新控制是实现安全生产的源动力红柳林始终把发动员工、依靠员工作为安全生产

15、动力源泉，开展全员岗位创新活动，制定了全员岗位创新管理办法，注重在实践中创新，以创新保安全，以安全促发展。一是先进的创新理念： 红柳林提出了“问题就是老师” 、“创新并不神秘， 就在你我身边” 和“岗位创新， 成就无限”的创新理念，并以问题为导向，每名员工都在围绕自己的岗位查找设备、工具、环境、管理等方面的问题，并不断地在细节上优化改进，自主、自发创新，岗位时时在变化，矿区天天在变化。 二是确立了创新原则。 红柳林提出了“安全、人文、科学”创新三原则，把安全作为创新的前提，创新成果首先要符合安全； 按照人文原则的要求， 创新要省力省时、方便操作、舒适宜人和赏心悦目；按照科学原则的要求，红柳林应

16、用人机工程学、工程心理学、色彩心理学等，并遵循科学原理和程序，做到科学实用、统筹协调，追求效益和效-12-率。三是优化创新流程。 红柳林按照 “寻找问题、 研究攻关、验证推广”的问题导向性创新模式，建立了“立项申报、审核立项、制定方案、组织实施、成果鉴定、使用推广、挂牌命名、编号归档、积分奖励、公布排名”的10 个流程。 四是建立健全激励机制。红柳林出台了奖励政策，实行月考核验收奖励，季度、年终积分考核奖励的办法，极大地调动了员工的创新热情。截止2013 年底，参与创新人员达到了全员的 70%以上，共申报创新项目1477 项，通过鉴定项目 817项。对排名前 30 名的创新状元、明星、能手进行

17、表彰奖励。每天有2 个创新项目申报，集成创新成了新亮点，一台支架有 15处改造，一台胶轮车有16 项创新，一台煤机有 22 项改进，一条皮带系统有36 项创新等，创新使红柳林焕发了生机。二、建立“ 8”大支撑体系，构筑立体化过程管控网络红柳林矿业公司在过程控制实践中，创建了文化、 素质、责任、制度、标准、内部市场化、考核、信息化等八大体系，并以此作为实践安全生产过程控制的支撑保障，支撑过程控制有效有序实施。支撑体系一： “心? Xin ”文化体系副省长李金柱说： “红柳林模式就是红柳林独特的企业文化，这个企业文化的核心叫 心 ?Xin 文化，这个心 ?Xin 文化的关键叫用心管理，或者叫用心引

18、领。 ”一个企业价值观的危机比经济危机更可怕，一个团队思-13-想的懈怠比管理的缺陷更可怕。红柳林作为一个新建企业，员工来自四面八方，价值观的多元化，思想的交互碰撞，就显得转变观念、凝聚人心、整合文化、加强管理显得尤为迫切重要，红柳林“心 Xin ”文化应运而生。 “心 Xin ”文化就是抓人心的文化，把心本管理作为企业文化的核心，实现了由物本管理到人本管理、再到心本管理的升华，逐步形成了“心 Xin ”文化体系，建立了具有红柳林的特色文化。“心 Xin ”文化释义。 “心”指内心、人心之意， “” 表示连接， Xin 是汉语拼音，派生出 5“ Xin ”，即心、新、信、欣、馨五字。“心”取凝

19、心、安心之意；“新”取革新、创新之意；“信”取诚信、自信之意；“欣”取欣赏、欣悦之意；“馨”取温馨、馨香之意。“心心”相连，用心凝心，安心放心；“心新”相连，革新更新，用心创新；“心信”相连，自信诚信，用心取信；“心欣”相连，欣赏欣悦，用心得欣；“心馨”相连，馨香远播，用心赢馨。在“心 Xin ”文化的引领下，红柳林形成了“挽手贴心”安全文化、 “匠心益新”创新文化、沟通文化、学习文化、执行文化等五个子文化。并在实践中形成了人企有信、-14-人岗创新、天人欣欣、凝心聚力、馨香远播的矿区新局面。“心 ? Xin ”文化特色。 “心 ? Xin ”文化源于生活，源于工作，源于实践，全员参与，用心学

20、、用心悟、用心省、用心行，提炼总结并指导实践，形成了自身特色。红柳林始终坚持“管企在用人，用人在聚心”的思想，致力于建设具有思考力、总结力、创新力的“三力”学习型企业；把“一个优秀的企业首先是一所好学校，一名优秀的员工首先是一名好学生” 作为学习理念， 提倡全员学习， 主张“人人为师，天天学悟”，让员工在学习讨论中不断涌现新思想、新火花；始终将真情与真实渗透于管理之中，让所有的员工带着感情，发自内心，使现场的人、机、环系统舒适、温馨、宜人，真正把快乐工作、体面生活变为现实，打造人文、标准、极致、美丽红柳林。文化落地： 红柳林通过“ 685”文化渗透过程控制，实现文化与管理融合。 “ 685”文

21、化渗透过程控制，其本质是文化的渗透，目的是促进文化和管理的有机融合。 “ 685”文化渗透过程控制法即：抓住六个管理节点 ( 重点、环节、程序、流程、瓶颈、细节 ) ；渗透八个文化要素（理念、思想、目标、思路、原则、标准、要求、方法） ；达到文化五落地提升目的（统一了思想、改变了心智模式、培训了员工、提高了工作执行力、实现了管理精准化） 。通过“ 685”文化渗透过程控制法，真正实现了文化落地于战略规划、管理制度、过程管理、绩效考核、素质提升等，使文化中有管理，管理-15-中有文化。支撑体系二：团队素质提升体系技能训练、业务学习在很多人的印象中是枯燥乏味的，因此，很多员工都不愿意学习技术。红柳

22、林从战略的高度出发，积极破解这一难题，打破了传统意义上的授课制、说教制，积极创新培训形式，采取“双向”培训、促进、指导的方式，为红柳林的发展提供了强大的人才支持。“双向”培训。红柳林开展了管理干部培训员工理论知识，员工培训干部操作技能的“双向”培训活动，搭建了员工大讲堂。针对原来说教式的学习培训效果不好，管理干部对现场操作不清的现状，红柳林采取措施，把培训搬到了现场，让员工在现场面对设备，对照实物给管理人员讲解设备操作程序，示范停电、闭锁、加锁、解锁操作流程，应注意的事项和设备容易出现的问题，一一讲解，逐一分析；管理人员把理论与实际结合，现场与员工切磋交流，收到良好效果。一名管理干部培训时深有

23、感触地说：“这种讲课形式就是好，不但进一步对设备有了新的了解，通过交流，还增强了现场识别重大隐患的能力，受益匪浅，感触深刻” 。同时，开展课堂快乐教学法“双向”培训。由工人讲课，听课的是工人和管理人员。员工教师在编写讲课内容时，对本岗位进行了总结、归纳，查找资料、查阅书籍，和同事探讨交流，集思广益，最终编写成 PPT课件，编印成员工经典课件一书，成为全员学习提升的最好教材。讲课期间，每个听课-16-的管理人员要带着问题，做好提问的准备，现场提问，课堂讨论。一个个难题，在轻松欢笑中得以解决的同时，一个个问题，也成为倒逼员工教师提升知识面的有效方法。截止 2013 年底，红柳林在采、掘、机、运、通

24、等专业共选拔员工老师 51 人，开展双向培训200 余场，培训人员850 余人次。思维修练。 没有思想的先导，就不会有行动的跟进；思想上能否破冰，直接决定着行动上能否突围。因此，观念的转变，思想的统一，是自主快乐学习的基础。开展四项功夫修炼，实现员工教师与评委的“双向”教育。开展了近 300 场的“哲学思辨、 把握方向”、“大气做人、阳光心态”、“求精求细、落到实处” 、“正风正气、传播正能量”四项功夫修炼讲课活动，60%的员工自愿报名讲课，40%的员工当评委听课。第一轮评出的百名讲课人员每人在各单位轮流讲课 20 场，在讲中改、改中讲、改中思、改中学、改中悟，做到了自我教育、自我提升、自我修

25、炼。评委通过打分、点评、交流，实现教师、评委相互教育，相互学习，真正使全体员工人人修炼，人人思考， 人人改变， 人人提升。全员岗位练兵。 开展岗位大练兵， 实现了你追我赶的 “双向”促进。按照“想干事的给机会，能干事的给平台，干成事的给荣誉”的原则，积极开展员工以练就岗位“绝技、绝招、绝活”为主的基本功训练，并把基本功修炼作为技术创新项目予以奖励，使岗位练兵在矿区蔚然成风，形成了你追我赶的新局面。例如：机电修理厂员工王富民，在看到队友-17-展示叉车穿针引线和车床车鸡蛋绝技绝活时，让他动心了，也不甘落后。于是，他利用业余时间，偷偷苦练角磨机灯泡上切割铁丝绝技，为了达到精准精确掌握好力度，他在手

26、上吊上沙袋练习，辛勤的汗水浇灌了他的成功，他的行动也极大地触动、 影响和带动了其他员工。 这样，员工间相互影响、相互促进，掀起了岗位练兵的热潮。目前，员工们针对自己岗位特点，进行技能训练、记忆力训练、思维训练、听力、眼力、嗅觉、触觉训练，练规范字、讲普通话等等，个个摩拳擦掌，暗暗较劲，聚合了岗位练兵正能量，成效显著。已有“汽车走钢丝啤酒瓶”技能操作、 “车床鸡蛋扩孔”精准操作、“叉车穿针引线” 精确操作、“装载机钓鱼” 精益操作、“单手滚动氧气瓶”功力训练、 “盘胶管”标准化训练等 50 个工种的绝技绝招绝活。通过基本功训练，使员工操作技能更加精湛、精准和精确，实现员工岗位成才梦。搭建舞台。

27、红柳林为员工搭建了各种施展才华的舞台，给员工开辟了员工天地、才艺展示区，实现员工爱好和工作的“双向”融合。成立了100 多个兴趣小组，编印了心向兴趣小组100 例，其中包括业务、文化、文体等方方面面的各类兴趣小组，让员工在不同的舞台上展现自我，让有特殊专长的人才有展示的机会， 能说、能唱、能跳的给舞台，能写、能画、能武者给平台。员工们结合实际，把爱好、兴趣融入工作，在工作中培养爱好和兴趣，实现了爱好与工作的双向融合。目前，员工把自觉学习、自觉修炼作为一种享-18-受、一种习惯，争先恐后地在红柳林蔚然成风。“四礼”教育。 红柳林高度重视员工“礼节、礼仪、礼让、礼貌”为主要内容的四礼教育，把人文环

28、境治理、员工的“四礼”教育、全员岗位创新和精气神的提升，融入到安全质量标准化管理中，增加安全质量标准化的内涵和生命力，达到管理艺术、现场艺术。通过加强员工“四礼”教育，员工养成了自觉修身、自我完善、自觉提高的习惯。按照色彩心理学、工程心理学、人机工程学和过程控制等原理，提出了艺术化过程控制思路，按照“标准化也可以赋予情感，雕琢成艺术品” 、“我的作品让您安全、舒适、愉悦、启发”理念，由员工用心赋情尽责设计创建的 “艺术品” 标杆工程，不仅实现了工作环境的精品化向艺术化的提升，更重要的是实现了员工理念上的大提升，改变了员工的心智模式，体现了艺术美感和文化魅力，给他人带来方便和愉悦，也给自己带来快

29、乐、灵感和启发，员工再把这些灵感和启发运用于下一个艺术品标杆工程中。连采队材料巷，摆放规范，材料架设计人性化，节约、浪费、冗余分析看板一目了然；机电队艺术化水仓充满了现代科技的元素；胶轮车运输队候车硐室环境优雅、温馨舒适，员工壁画、手工品、全家福，让员工体会到了家的感觉；员工休息室“心灵氧吧”让员工随时获得心灵的滋养。主题教育。 红柳林通过全员学习讨论，实现了员工间思想的“双向”统一。组织开展了“责任、使命、担当”、“大-19-气做人、小心做事、精细管企” 、“沟通、包容” 、“慎言、慎行、慎独”一月一主题、一周一话题主题教育活动和西点军校 22 条军规、尽职尽责尽心等“一年一本书”学习活动。

30、员工每天利用晨会和班前会时间，进行5-10 分钟讲课、讨论，谈心得、讲体会、探讨人生、工作、交流思想，做到了员工教育员工， 员工引导员工， 相互学习， 相互促进，相互提高，共同进步。先后召开了三次全员大会，两次干部大会，组织了五次120 场全员大讨论，开展了三次48 场基层调研讨论会，召开了一次24 场班组长以上民主生活会，组织了先进劳模、青年员工、员工家属、 “三违”人员等不同层面的座谈会 26 次，各类凝心聚力的会议和讨论累计参与人数 1.8 万余人（次），员工的思想得到了高度统一。支撑体系三： “三维”责任落实红柳林以落实安全责任为抓手，建立“人、事、物”三维立体化的安全责任体系，落实了

31、主体责任，强化各层级的安全管理责任，实现了安全生产。人性化的约束机制，灵活的激励机制， 引导全体员工人人重视管理， 形成了人人负责，人人担当， 人人奋进， 实现从被动遵守到自主执行， 人性化、全员性、自主性是红柳林落实“人与人”责任的特点。按照“六序”“八制”工作闭环，做到计划、安排、落实、检查、考核、兑现的工作过程闭环， 长期坚持岗位描述、 手指口述，通过每月“双危”辨识标准的背诵考核，从点到面，从岗位操作到系统工程，将“人与事”的各项责任落到实处，形成-20-全过程有效控制和闭环管理，提升了员工现场安全操作水平，杜绝了零敲碎打事故。在管理上求精细，对每一颗树、每一台设备、每一个开关都进行了

32、编码、定置、标识，实施对生产要素全过程、全周期的跟踪管理，实现了每台设备、每个系统都有人负责、 都有人检查、 都有人考核， 落实了“人与物”的责任。三维立体化的安全责任控制体系最终实现人、机、料、法、环、管的责任、流程、执行等始终处于可控、在控和能控状态。支撑体系四：制度体系制度体系建设是企业安全发展的“根本” ，只有把安全管理中的一切行为“关进制度的笼子里” ，安全管理过程才不会因人而异，安全管理才能依法度而为。制度类型。 红柳林共建立23 类 165 项制度，其中包括：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、风险管理、 内部审计、 采购与付款、 资金活动、 专项资金管理、成本费用

33、管理、 营销管理、 生产调度、 资产管理、 工程管理、业务外包、 财务报告、 行政办公、 全面预算、 合同及招投标、内部信息传递、信息系统、内部控制评价等。制度的健全完善，提升了公司的管理水平和能力。制度制定和贯彻同步。 红柳林把全员参与作为制度制定贯彻的关键环节，在制定制度中全员讨论，对每一项条款所体现的文化和管理精神与员工沟通，制度定稿时，员工及部门（单位）都能对制度有深刻的理解，实现了制度制定和贯-21-彻同步进行。例如：讨论经营绩效考核办法时，召集各个层面人员讨论该文件 300 余小时，历时一个多月，员工踊跃参加，共同讨论，人人参与、人人提建议，使制度的每一项条款都体现着公司的理念、

34、思想、目标，体现了每个人的安全责任。文件出台时，各级人员基本领会了文件每一项条款的来由、思想、目的。这样，就把文件制定的过程作为了学习过程，宣贯过程。制度执行考核正激励。 红柳林调整工资分配结构，所有的执行和考核都实行正激励， 对员工考核严禁以罚代管。 “三违”、隐患、学习、员工行为、重点工作等，只要完成都给予奖励。同时，年底先进、劳模的评选都与之挂钩，实行劳模先进激励。例如：在零成本安全账户管理机制中，公司规定每月对每名员工实行安全诚信考核，未出现“三违”的员工，都给予奖励，计入本人安全账户，无需本人交任何押金。给予善于动脑筋创新的人员重奖，用正激励激活正能量。支撑体系五：标准体系红柳林公司

35、提出“人人有标准、事事有标准、处处有标准”的标准理念。在安全管理过程中，通过规范人的标准、事的标准、物的标准，实现对过程的优化和有效控制。人的标准。 红柳林通过对每个岗位的每一个操作环节、每一个操作流程进行分析、 总结，建立了人的包括岗位职责、-22-工作流程、工作标准、事故案例分析等13 个要素的标准，进一步加强了人的标准的过程控制和精细化管理，从而逐步达到岗位作业本质安全水平的综合性知行训练，有效地提高了工作质量， 实现岗位效益最大化，工作效率最大化。 同时，制订了员工行为规范标准，规范了员工的行为。事的标准。 红柳林实施“双闭环”管理，按照流程程序的要求，把每件事融入程序流程中，确定了事

36、的标准，让每个流程、每个环节、每个操作中事的责任都落实到人头上，形成事事有人管，事事有落实的局面。物的标准。 红柳林深入推进“四项”技术应用，建立了物的标准。对井下地面所有物品实行一物一码、定置和标识管理，并确定了责任人，使每件物品有户口，有人管。对工作面所有设备的重点部位结合面和紧固位置，通过位移辨识线，可以一目了然地及时发现隐患，及时处理。建立设备包机制，实行物的全方位管理。支撑体系六：内部市场化内部市场化就是模拟外部市场，用市场的规律和作用，推动企业的经营管理。培育内部市场要素，延伸内部市场链条，构建多种层级的内部市场主体，坚持内部契约制度，发挥经济仲裁机构的作用。健全完善内部往来结算制

37、度，明确责任主体，从而有效控制了成本，实现了经营效益最大化。内部市场化体系建设： 红柳林坚持目标成本控制管理，推行全面预算管理， 量化细化经营指标， 完善内部价格体系、-23-指标控制体系和内部银行成本核算体系“三大体系” ，深化内部劳务市场、指标市场、费用市场和执行力市场“四个市场”，规范了“一交易三考核” ，即：单位间劳务市场的关联交易，指标、费用和执行力市场的考核。内部市场化经济效益： 2011 年完全成本 135 元 / 吨，2012年完全成本 115 元 / 吨，2013 年 108 元/ 吨，两年完全成本下降 27 元/ 吨，增加利润 5 亿元左右。胶轮车运输队开展内部市场化以来，

38、 司机出车的积极性明显提高， 在掘进队伍增加，人员增加的情况下，出车数下降近 20%，修理费下降了 30%，不仅减少了扯皮现象，还减少了材料的消耗以及设备保养费用。实施内部市场化四大转变： 理念转变：树立了“节约一张纸”的理念，年初对纸张的考核由箱和包，变成了按张计算，现在把一张纸的管理变成了“一张纸”的理念；观念转变：司机由“吃大锅饭”观念转变为“出租车司机”的观念，用车单位由免费用车观念转变为买票乘车观念；思维转变：由计划经济思维转变为市场经济思维；行为转变：司机由凑合着干转变为竞争着干，由要我出车转变为我要出车，用车单位由要车就走转变为拼车省钱。支撑体系七：绩效考核体系绩效考核本质上是一

39、种过程的管理，而不仅是一种对结果的考核。 红柳林将公司中长期目标分解细化， 分解到年度、季度、月度指标，又将月度指标分解到每旬、每天、每班，-24-细化到岗，重点工作全覆盖，并通过交叉公开考核、责任追究，不断督促员工实现目标。细化到岗位。 红柳林制定了严格详细的绩效考核办法，把考核细化到每一个岗位。根据岗位的不同确定了相应的岗位任务目标，并根据岗位任务目标的完成情况与工资挂钩进行考核，形成了人人有绩效、人人被考核的机制。重点工作全覆盖。 红柳林的绩效考核也应用了过程节点控制理论，虽不是面面俱到，但重点工作全覆盖。不仅将考核指标和与工资挂钩的项目明确到了部门、二级单位，同时还根据承担职能的不同细

40、化到了各基层区队的生产环节，将月重点工作、执行力、材料管理、设备管理、经费、车辆使用费等，都纳入到绩效考核体系。交叉公开考核。 在安全智能化考核中，红柳林根据部门业务分工挂钩不同的考核指标，职能部门之间实行交叉考核，实行现场检查、现场打分、现场公布，考核指标的完成情况与工资或绩效奖挂钩考核浮动，有效避免了情感色彩渗入。责任追究。 红柳林的每项考核中，都渗透责任，实施责任追究。 严禁弄虚作假， 对弄虚作假的管理部门、考核人员，按重点工作未完成与绩效考核挂钩，并全公司通报批评。通过责任追究，实现考核的公平、公正。支撑体系八：管理信息化体系红柳林积极推进智能化矿井建设，加快信息化、智能化-25-装备

41、系统的建设，启动 3G矿用无线通讯系统、安全生产管理信息系统、井下人员定位系统、安全信息采集与管理系统建设，以信息化和数字化实现减人提效、保证安全、精准管理的目的。建立了集信息收集、数据分析、结果执行于一体的安全信息采集管理网络系统，实现了安全过程控制的信息化。井下隐患、“三违”的排查可通过手持机，在井下直接传输至地面控制系统，通过信息平台确认、自动分析，自动得出结论，自动形成管理建议及防范措施，自动生成报表和绩效考核表，实现了安全管理的“一键化” 。三、渗透“ 7”个精细化管理技术手段，实现煤矿传统安全管理方式的升级转型企业“体质”的好坏，是企业成长力和竞争力的关键。各种先进的管理技术在全世

42、界各行各业大量应用，特别是一些优秀、知名的企业，他们好多做法值得我们学习和推广。红柳林借鉴了其他行业的现代化管理技术，结合自己的实际情况，通过实施机环双检技术、人机工程学、 “定置、编码、标识、看板”四项技术、 “ 5E”全生命周期管理、工程心理学、价值工程技术、系统分析技术等精细化管理手段，有力地推动了企业的安全生产，实现了安全管理方式的升级转型。1、机环双检技术机环双检简单的说就是点检制和巡检制。点检制是利用-26-一切检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修；巡检制是对全系统的环境、状态、点检情况进行巡查监督。红柳林通过罗列设备、设施、系统的事故易发点、弱点、盲点，并查找其关键节点， 以

43、对设备的点检、 操作环境的巡检为核心，对作业现场的设备、 装置、设施、工器具、 物料等进行编码，确定点检巡检项目， 制定点检巡检内容， 指定点检巡检流程，规定点检巡检任务和时间，考核点检巡检情况。同时通过干部走动式管理，规定巡检线路、巡检时间、巡检内容，开展系统巡检，形成全员、全要素、全时空、全过程、全方位、全天候、立体式的一体化管控，实现对设备、设施、系统的全过程控制。机环双检十步业务流程。 红柳林按照标准化、系统化的总体思路，把机环双检制的基本业务流程概括为十步：计划定标培训认标图册示标工具应标作业贯标记录对标诊断确标传输核标处置达标实绩兑标。通过十步业务流程的梳理，使双检工作操作简单、便

44、捷，有条理，确保了机环双检工作的开展扎实有效。机环双检方式方法。 在机环双检实施过程中，红柳林充分利用外检与内检；停机双检与非停机双检；日常双检，专业双检与精密双检；周期双检、密集双检、连续双检；在线双检与非在线双检；计划内双检与计划外双检六类机环双检的方式方法。在巡检、点检过程中，严格执行作业方法，按需要分类制定检查表，按照检查表逐日逐项检查，杜绝了漏-27-检、盲检等现象。机环双检技术手段。 机环双检作为一种管理方法，需要大量科学先进的专门设施装备，也需要许多合适的工器具、仪器仪表，还要锻炼五感技术和管理技术。红柳林应用了输送胶带的在线探伤技术、瓦斯遥测遥控的装备设施及其技术、瓦斯在线监测

45、监控系统和人员定位系统等一系列的机环双检现代化装备设施与信息化管理系统。 同时，利用经纬仪、激光仪、红外线检测仪器、超声波点检仪器等仪器仪表和听诊器、反光镜、放大镜等实用的双检工具，形成了一套完备适用的互为补充的技术手段，使点检巡检进入了科学双检的轨道。机环双检数据价值分析。 机环双检数据是企业的宝贵财富。红柳林在机环双检过程中，将各岗位按月汇总的原始数据进行大量统计，并用统计分析法进行归类分析，为材料预算提供有效的依据，对由于环境变化导致的设备使用寿命变化研究工作提供可靠数据。同时，每旬开展巡检、点检数据分析讨论会，通过讨论交流，及时发现问题，及时整改机环双检工作中的一些错误方法，弥补工作流

46、程上的漏洞，根据设备实际状况，不断调整设备薄弱点、老化点、劣化点的检查频次和精度，进一步提高机环双检的工作效率。例如：将设备上容易老化、弱化、劣化的三化点确定为节点并编码，对组合开关拆分为 11 个关键点检点，编制点检顺序图，对 15205 胶运顺槽沿线的关键环境要素和点检情-28-况编制巡检顺序图，按图依序点检、巡检。2、人机工程技术红柳林应用人机工程学原理，以人机系统优化工程分析研究为载体，系统研究人、机、环之间的相互关系，根据红柳林员工的人体几何尺寸、力学特性、 生理特性、 心理特性、人的兴趣爱好和道德性等人体因素，对设备、操作器具进行优化设计，对员工的心理进行引导和疏导，实现了人、机、

47、环境界面的高度协调统一，达到人适机、机宜人。三化。 红柳林在人机系统优化工程的研究与应用推进过程中，逐步实现了人机系统的“三化”人本化、人性化、宜人化。综采一队综采工作面机头、机尾过渡架台阶高度达540mm，行人通过不顺畅，特别是人员负重通过时，人员上下台阶困难，是综采工作面的安全隐患。为此，他们通过调取人体几何尺寸数据库资料，通过分析计算得出全队人员平均身高为172cm，步高 27cm，所以将超前架台阶高度全部改成 27cm，方便了人员通行，降低了安全风险，节约了劳动时间。三性。 在本质性、系统性、实用性“三性”中，综采二队控制台电工在进行操作时，操作台空间狭小，操作时需要频繁弯腰、低头，容

48、易出现误操作。为此，他们按照操作人员的身高、腿长、臂长等人体几何尺寸进行优化设计，扩大控制台的操作空间，使操作人员舒展自由，同时，在控制台上开设观察窗，并根据不同设备的功能进行合理摆放，减少-29-了操作人员弯腰、低头等冗余动作。通过这些改造，有效改善了操作环境，保证了控制台操作时的准确性和安全性，降低了劳动强度。六标准。 在安全可靠、 方便快捷、 经济省力、 舒适宜人、健康无忧、质量合格的“六标准”中，皮带运输队对屈膝下蹲皮带打卡作业人员的力学特性分析，设计了专用作业平台，即方便观察周围情况，又能让员工能够以最舒服、最安全的姿势进行操作。3、“定置、编码、标识、看板”四项技术红柳林在现场管理

49、中，积极推广四项技术应用，地面工业厂区实行形迹化管理，机加工车间区域定制线明显，工具摆放可视、方便；办公室的每件物品位置唯一，编码标识清楚；文件盒采用图案式位移辨识定置法，使文件柜里的每一个文件盒、每一份文件、每一张图纸、每一本书都有它们唯一摆放位置；井下所有设备、设施的重点部位结合面和紧固位置，设置位移辨识线，在密闭墙等易发生松动、移位的地方，绘制壁画，可以一目了然地及时发现隐患，及时处理；井下胶轮车停车标识线、人员安全定位和区域定置清晰、规范；工具箱、材料架摆放整齐、精美；重要场所、地点悬挂安全警示标识、避灾路线牌板等。四项技术的应用，使件件物品有“户口” ，编码、定置、标识到位，节约、浪

50、费、冗余分析看板一目了然。4、“5E ”全生命周期管理-30-档案化。 红柳林从对设备的进厂、安装、使用运行、保养维护、检修、拆除全过程，建立管理台账，实行全生命周期管控。对企业每个人、每件事、每一处、每一物、每一时，实行全生命周期的过程动态管控。在具体实践中，将所有管理台账归入档案，实现了档案的信息化管理。精细化。 将每人、每事、每物、每处的管理列成菜单，对照菜单逐项落实，实现了菜单式管理，避免了管理中的缺陷、漏项和盲点，同时，积极开展系统全要素管理和掌控全时空管理，一个环节一个环节地跟踪动态过程，一点一点地做全要素，掌控全时空，实现了精细化管理。信息化。 将所有档案、记录、数据和菜单制成信

51、息化电子图表，并对所有图表信息进行综合分析，及时发现问题，及时整改，做实一事，巩固一事，极致一事，达到管理上的“无缝隙、无缺陷、无遗漏” ，实现信息化管理。目前，红柳林已实施了 50 余项“ 5E”全生命周期过程控制管理项目。5、工程心理学红柳林在人机系统研究实践方面，充分应用工程心理学，注重人的感受、人的习惯，考虑色彩、光线、声音、气味等因素对人的影响，对作业时的力距、阻力、工作空间大小、工作台和座位的尺寸等方面进行深入研究分析和设计改造，力争把各种设施设备设计得可靠、易用，达到本质安全。红柳林充分重视人的感受和习惯，把习惯操作手为左手的 57 名员工，尽量不安排必须右手频繁操作的岗位；对7

52、-31-名肢体异常者，根据其异常部位，安排合适岗位；对佩戴眼镜的 228 名员工，尽量不安排在工作湿气较大的环境；按照人体的生理特点， 48 岁眼睛变花， 尽量不安排在观察仪器仪表等重要岗位上，实现人、机、环境界面的高度协调统一，达到人适机、机宜人。在打造艺术品标杆工程中，结合工程心理学要求，员工从灯光、色彩、噪声、煤尘、温度等多方考虑，设计艺术品标杆工程的主色调采用什么颜色、灯光如何布设、采用什么图案等，创建了安全化、规范化、协调化、和谐化、科学化、宜人化、舒适化，愉悦化、启发化、美丽化的艺术品标杆工程，激发了员工的内在潜能，自我价值实现的感召力，进而形成的文化影响力是深远的。优美壁画扮靓井下巷道。红柳林从改善员工工作环境入手，为员工营造清新、整洁的井下环境，使员工温馨、愉悦地工作，处处体现了“人改造环境、环境影响人”的理念。在井下巷道，多名喜好绘画的矿工积极创作，采用工程心理学的原理使用颜色，绘制的山水风光、四季变化、花草树木等壁画，在专