集团管控界面之间的关系及职能划分

1、集团管控界面之间的关系及职能划分集团管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等等。依据管控模式选择的不同，集团与子公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团功能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。无论涉及哪种集团管控模式，在考虑管控界面关系的时候，必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能，实现总部价值。在集团管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，

2、造成集团管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。现在我们再来说说集团职能划分的问题。集团管控模式中集团总部与子公司之间明确的职能划分是实现公司整体无缝运行的必要条件。依据各个层次的职能定位，形成总部与下属部门（子公司）职能的划分：一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是总部，事业部和分子公司。（一）集团总部职能定位上层宏观调控中

3、心；战略管控中心；投融资决策中心核心职能（1） 战略投资：制定战略规划，决定公司发展方向；进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作；根据业务逻辑批准有战略意义的决定；保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）；管理投资者关系/法律/税务/审计/公关（2） 财务管理：从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解；加强集团范围内各运作层次的审计监察工作；建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作（3） 人力资源：明确人力资源管理框架制度；对事业部高层人员进行考核和任免（4） 信息：负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型（二）事业部职能定位资源配置中心；业务决策中心；业

4、务管理中心；利润中心；连接总部和的纽下属公司纽带；公司利益在本事业部的代表核心职能（1） 业务决策：分析本事业部业务经营情况，确定业务组合；汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划；汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划；负责本事业部市场拓展；本事业部资源的规划和获取，人财物的调配（2） 业务管理：制定具体财务目标，执行总部的财务制度；分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行；进行事业部财务分析；制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划；检查监督下属单位的执行情况；重大事项报批（3） 信息：明确事业部独有的系

5、统需求，进行相应的系统选型（三）分子公司职能定位业务运作层；利润分解指标考核；成本中心/考核核心职能（1） 业务运作（2） 执行本公司经营计划（3） 落实日常运营（4） 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持（5） 优化资产运行，控制运行成本（6） 确保运营安全（7） 保证员工队伍的稳定1968年，美的还是一家生产塑料瓶盖的街道小厂，然而到2002年，集团年销售收入一跃达到150亿元。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，但是不为人所知的是，在1996年1997年间，美的也曾一度险象环生，由于总部统一管理销售的产品种类庞杂，造成了产品生产与销售脱节，1996年，美的的空调产量下降到第七位，在这种情况下，美的建立了事业部制的运营模式。在事业部体制下，每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当某种产品出现市场饱和时，事业部就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品占据足够的市场，又可以从现有事业部中分离出来独立发展这个循环可以在美的最大的空调事业部运营中体现，美的的空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，总部将利润下放，各事业部以利润为中心，下属分公司以成本为中心，由此总部可以将工作重点放在决策层面，占据主体市场。此外，美的总部还设立了资源管理中心，对利润和资金进行集中管理