华为公司分析报告

1、华为技术有限公司分析报告contents一公司概况.3二企业文化.3 1】核心价值观.3 2】品牌标志.4 3】愿景使命.5三组织管理.5 1】基本政策.5 2】组织结构.5 3】组织创新.6四人力资源管理.7 1】管理体系.7 2】管理特色.9 3】管理评价.115 公司战略.11 1】客户中心战略.11 2】全球化经营战略.12 3】研究开发战略.12 4】公司体系战略.126 领导风格.13 1】任正非眼中扁平时代的领导力.13 2】任正非在华为的狼威信.147 华为之困.15 1】接班人之困.15 2】文化之困.16 3】激励之困.17一公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深

2、圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为在全球

3、建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩 、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与ti、摩托罗拉、英特尔、at&t、altera、sun、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 it 的管理体系。在集成产品开发( ipd )、集成供应链( isc )、人力资源管理、财务管理、

4、质量控制等诸多方面，华为与 hay group 、 pwc 、 fhg 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。 根据美国财富杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团

5、之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。二企业文化1】核心价值观华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：

6、 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 2】品牌标志 （新） （旧）华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华

7、为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： * 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； * 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,这2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,请掠过阅读吧，哈哈哈1989年，乔恩纳贾里安成立默丘里交易公司，该公司是一家指定主要造市商，负责特定股票的正常市场交易。两年之

8、后，公司的资本报酬为415。目前，该公司是芝加哥选择权交易所第二活跃的造市交易商。默丘里每天大约执行50万股与1万张选择权契约的交易，成交金额约为6000万美元。鲁宾费尔德的畅销书超级交易员的第一章描述的就是纳贾里安。他定期上金融新闻频道的节目，与比尔格里菲恩共同讲解每星期的选择权行情，也经常在其他频道的节目中出现，例如：福克斯电视台的福克斯早间报道节目。1994年，纳贾里安被推举为芝加哥选择权交易所的董事，同时被任命为行销委员会的共同主席。戴维凯特年仅24岁的时候，戴维凯特就成立了自己的交易公司，当时，公司的资金只有25000英镑。现在，年仅36岁的他是凯特集团公司与凯特经纪公司的总裁，经营

9、毛利增加到数百万磅。凯特也是伦敦国际金融期货交易所的董事。菲尔弗林菲尔弗林是阿拉隆交易公司的副总裁。他“交易任何会动的东西”。自从1979年以来，弗林就一直留在交易领域内，有一段时间曾经处理林德-沃尔多公司的顶级客户。马丁伯顿马丁伯顿是蒙略门特衍生性交易公司的总经理，公司成立于1991年。21岁时，他成为伦敦证交所的会员；22岁时，他成为比斯古德毕晓普的合伙人。成立蒙略门特衍生性交易公司之前，他曾经加入康蒂纳特韦斯特证券公司，协助建立该公司的衍生性产品部门。然后，他前往花旗银行，担任了四年总经理，负责英国与欧洲大陆的所有股票与衍生性交易。除了富格尔家族之外，一大批其他金融托拉斯巨头也在从事着国

10、际金融交易。这其中就包括魏责尔家族。1498年，安东魏责尔创建了安东魏责尔-康拉德福林公司，许多奥古斯堡的商人家族都是这个公司的股东。在地理大发现的时代，具有必要的远见卓识的远洋贸易公司拥有非常便利的条件。1492年，克里斯托夫o哥伦布指挥三支三桅帆船驶向美洲。这位航海家在他的发现中只为自己赚取了少量金钱，他虽然打着西班牙的旗帜航行，但却是在热那亚（译注：genuesishe）的银行家们的帮助下完成了探险活动。开辟新的贸易道路意味着一定的风险，但是却也能为敢于进行买卖的商人提供巨大的获利机遇。显而易见，机遇最后占据了上风。例如当葡萄牙人开始与印度人进行大规模贸易活动的时候，魏责尔家族立即赶到了

11、里斯本并与马努埃尔国王签署了一项可获利的条约，以便能够插手香料贸易。1504年，魏责空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，“其次，我们观察买方与卖方。同样地，在衍生性交易方面，我们观察所罗门、摩根斯坦利与雷曼，如果他们不断买进某支股票，我们知道他们赌行情上涨。我们搜集所有的资讯。如果走势图上的价格形态很不错，机构买盘不断进场，还必须考虑-是否有什么新闻？是否即将公布盈余报告？各方面的评论是否都很有利？是否即将推出新产品？是否有某项法律诉讼即将宣判？经过综合评估之后，一旦我们实际押下赌注，总是拥有显著的胜算。很多人不能

12、掌握这类的资讯，所以他们更需要让自己累积更大的胜算。”很少人会把专业交易员想象为讨厌风险、绑紧安全带的人，更别提顶尖交易员了。可是，讨厌风险与安全第一，正是优秀交易员的特色。所以，当纳贾里安进场建立部位时，他要求获利潜能必须远大于潜在损失，即使交易非常不可能发生损失也是如此。“我所能够接受的最低风险报酬比率是1：1，但通常都是1：2或1：3。如果我在30美元买进某股票，认定上档目标是35美元，那么停损就必须能够设定在29美元或28美元，使得获利潜能是潜在损失的好几倍。如果我的看法错误，断然认赔，继续前进。”“如果判断正确的获利只有5美元，你不能说：如果判断错误，我愿意抱着股票跌到20美元。否则

13、交易生涯恐怕很短暂。”“我绝对不接受较大的潜在风险。即使我认为股价非涨不可，也不可能为了取得5美元的获利而承担10美元的下档风险。这属于不可接受的风险。”出场：扣动扳机，正中目标很多交易员非常注意如何筛选交易对象，却忽略如何结束部位。他们似乎期待交易天神及时显灵，告诉他们正确的出场时机。如何结束部位？这个问题的重要性绝对不次于如何建立部位。对于纳贾里安来说，进场的理由与出场的理由之间存在密切的关联。空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，“如果你回顾过去而想汲取经验，这是很不错的主意。可是，如果你回顾过去只是为了惩罚自

14、己，那你就是自虐狂。从错误中学习，这在人生任何领域内都没错。我父亲曾经说，我可以从他做对与做错的事情中学习，但不要重蹈覆辙。”当你通过交易方法-而不是交易结果-来界定成败，就比较能够控制自己的交易表现与交易生涯。你越觉得自己处于控制地位，操作绩效就越理想。“如果你能够断然认赔，我认为这是成功的表现。你根据自己设定的参数认赔，然后继续前进。惟有当你连续认赔50次，或许这才值得担心。”保罗提到的“继续前进”很重要。照顾一个损失部位，势必会花费大量的心理与生理力量，让你觉得担忧、挫折、忿怒与懊恼。这些情绪会让你分心，没有办法冷静思考。紧紧抱住亏损部位会造成许多隐藏的成本，让你错失原本不会错失的机会。

15、一旦认赔而继续前进，你可以释放负面的情绪，重新追求其它的机会。留意冷清的市场由于担心错失机会，你可能建立原本不该建立的部位；同样，你也可能因为无聊而建立差劲的部位。这种“手痒症候群”可能让你花费昂贵的代价来收拾烂摊子。进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； * 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； * 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。 3】愿景使命愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提

16、供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。三组织管理 1】基本政策华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。2】组织结构华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司

17、规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体结构。（1）华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部的划分原则采用以下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中

18、政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。（2）地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。3】组织创新华为在1996年就开始建立内部

19、互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息

20、在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。（2）便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。 企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏

21、，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常

22、了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。（4）网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。 在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空

23、间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成

24、为可能。a员工培训工作可以更加灵活有效。网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。b可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人

25、员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。c并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。总之，网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员

26、工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。四人力资源管理华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？1】管理体系1）选才：a. 多地点选择：北京、上海、南京、深圳。 b. 多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。c. 广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会 。d. 以人为本

27、，尊重个人兴趣与个性特点 。e. 尊重知识、尊重人才但不迁就有功者 。f. 机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！ g. 以科学的招聘程序与工具：慧眼识英雄，广招天下才。2）育才：a. 人才为第一资源，推行集体奋斗。 b. 联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。 c. 与ti（美国德州仪器公司）和motorola 分别联合成立实验室 。d. 与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作 。e. 国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训。 f. 向国家教委捐资2500万设华为寒窗学子基金。g. 岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格

28、提升用才。h. 根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。 i. 倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15% （注：15%为公开数据，实际流动率接近20%）。j. 内部劳动力市场的建立。3）留才：a. 奉行知本主义，知识可以转化为资本。b. 确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值。 c. 倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 d. 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 。e. 员工与公司之间建立命运共同体。 f. 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度。 g.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

29、：-对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力 。-对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策 。-员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别化。4）绩效管理：a. 绩效管理促进绩效改进 。b. 绩效评价基于工作目标的管理。 c. 工作目标设置与员工充分沟通 。d. 目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导。 e. 资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系。 f. 鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 。g. 倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步。 h. 绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 。i. 营造良好组

30、织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效。2】管理特色1）公正、合理的价值评价体系与价值分配体系华为基本法贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了

31、一个良好的大环境。华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的激励机制在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方

32、面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。激烈措施有物质和精神两个方面:在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会

33、得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为

34、华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长

35、和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司释放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相

36、互尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意

37、程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励， 有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。3）实行导师制华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效

38、的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅

39、提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。3】管理评价华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟 ，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通

40、能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢?招聘

41、流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想

42、尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。5 公司战略1】客户中心战略 * 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 * 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 * 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。2】全球

43、化经营的战略产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，65%的销售额都来自海外市场。华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过cmm5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达

44、到业界先进水平。3】研究开发战略 华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在fmc、ims、wimax、iptv等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 40000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过12500件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3gpp 基础

45、专利中，华为占7%，居全球第五。 华为技术有限公司还加入了itu、3gpp、ieee、ietf、etsi、oma、tmf、fsan和dslf等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任itu-t sg11组副主席、3gpp sa5主席、ran2/ct1副主席、3gpp2 tsg-c wg2/wg3副主席、tsg-a wg2副主席、itu-r wp8f技术组主席、oma gs/dm/mcc/poc 副主席、ieee cag board成员等职位。4】公司体系战略 同ibm、hay group、pwc和fhg等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（ipd）、集

46、成供应链（isc）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于it的管理体系。（1）流程重整 华为以市场管理、集成产品开发（ipd）、集成供应链（isc）和客户关系管理（crm）为主干流程，辅以财务、人力资源（hay）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整it架构。（2）组织变革 从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（irb）、营销管理团队、产品体系管理

47、团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。（3）质量控制和生产工艺 华为聘请德国fhg帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。（4）财务管理 建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。（5）供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（isc）变革，

48、保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践tqrdce的供应商认证流程。（6）合作 与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于td

49、scdma的研发、生产、销售和服务，共同推动tdscdma的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了umts联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的umts产品解决方案和高速分组接入方案 （hspa）。 六领导风格1】任正非眼中扁平时代的领导力l 在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质 包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。l 对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。 业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。l 作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高