工程管理 外文翻译 外文文献 英文文献工程项目中的成本管理研究以S项目为例

1、摘要工程成本控制是工程项目中一项重要且复杂的工作，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，所以我们应该不断总结工程实践中的经验，作好工程项目管理中各主要环节的成本控制工作，积极争取有利于我们的工程变更，注重工程索赔工作，只有这样，我们才能取得良好的工程管理效益。施工单位要提高市场竞争力，必须在工程项目施工中追求以最少的投入来获取最大的利润，从而最大限度的占有社会价值，把企业做大做强，而“最少的投入”就是指项目成本的管理控制，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须切实加强成本管理。关键词 工程成本 造价管理 成本控制abstractconstr

2、uction cost control is an important and complicated work in engineering project. begin with signing the contact， all the steps such as construction preparation、site operation and final acceptance cant work out without the cost supervisory work. we should constantly sum up experience in engineering p

3、ractice and guarantee the quality of cost controlling in main links of project management. we should put an emphasis on engineering claim work and actively strive for engineer change from which we will benefit. only in this way can we obtain good benefits in project management. to improve market com

4、petitiveness， the construction organization must pursue the biggest gain necessarily at the minimum cost in project construction. thus， the enterprise will become bigger and more powerful to possess uttermost social value. the “minimum cost” is the management control of project cost which take all t

5、he expenses that influence construction cost under the control of project. the key to it is maintain cost management.key words construction cost cost engineering cost control目录1引言52工程项目的成本管理相关知识62.1工程项目成本的概念62.2工程项目成本管理的内容72.3工程项目成本管理理论73工程项目范围因素在成本管理中的应用93.1工程项目范围因素分析93.1.1项目范围管理的概念93.1.2项目范围管理与成本关

6、系分析93.2 案例概况93.2.1案例概述93.2.2案例分析103.2.3存在问题分析113.3项目范围因素在本案例的应用123.3.1本案例项目范围的定义123.3.2本案例项目范围的确定143.3.3案例的范围问题分析143.3.4项目范围变更控制154工程项目质量成本因素在成本管理中的应用174.1工程项目质量因素分析174.1.1质量管理的目标174.1.2项目质量管理的基本内容174.1.3工程项目质量与成本关系分析184.2价值工程194.2.1价值工程的基本概念194.2.2价值工程的基本原理194.3价值工程在本案例中的应用204.3.1对建筑功能设计进行价值分析的必要性2

7、04.3.2在基础设计中的应用215工程项目进度因素在全周期成本管理中的应用225.1工程项目进度因素分析225.1.1进度管理的目标225.1.2项目进度管理的基本内容225.1.3进度与成本关系分析235.2本案例项目进度与成本关系分析245.2.1案例项目进度情况245.2.2进度延误原因分析245.2.3进度对成本的影响255.3如何控制进度成本255.3.1 实施动态管理，及时控制进度成本255.3.2加强工期索赔管理，减少工期成本的损失266项目管理其它要素与工程成本控制的综合管理266.1项目管理其他要素266.1.1合同管理266.1.2素质管理276.2工程成本控制的综合管理

8、276.2.1工程项目综合管理的方法沟通与协调276.2.2工程项目综合管理的主要内容项目采购管理27结束语29致谢30参考文献311引言随着市场经济的快速发展，建筑施工企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否提供质量高、工期短、造价低的建筑产品1。进入二十一世纪，具有中国特色的工程开发建设正面临一场新的革命。倡导以人为本，天人合一的哲学观进行品牌定位，从规划设计，建筑设计，户型设计，建材采用，到质量、功能等方面要求越来越高。针对这些情况，建筑企业必须对项目投资实施全过程有效的成本管理，成本管理是施工企业工程项目管理的关键环节。然而，随着经济形势的变化

9、，建筑市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利的现象屡见不鲜，而且施工队伍良莠不齐，这些都导致了恶性竞争时有发生。面对这样的局面，要在目前低迷的市场环境下求得生存和发展，只有将竞争机制引入企业管理，通过建立完善的，符合本企业特点的管理体制，才能发挥企业的自身实力和优势，调动各方面的积极性。因此，如何建立和健全建筑工程项目的成本管理变得尤为重要2。改革开放以后，作为先进管理手段的项目管理，从国外引进到我国已有一段时间了，在项目成本控制和管理方面也取得了一些成绩。但是，与发达国家相比，我们依然存在诸多方面的差距和弊端，这些都需要加以完善和改进。由于我国还将长期处以以公有制为基础，多种所有制并存的

10、社会主义初级阶段，市场经济建设在法治、监管和经验等方面都需要不断完善3。工程项目开发的设计是在项目施工前，为达到项目的技术、经济目标，制定项目建设所需的技术文件的工作，它是对项目的总体规划以及实施方案的描述，是项目由计划变为产品的关键阶段。尽管设计费用在项目的总造价中所占据的比例不大，即便严格按照国家标准也只有3%5%，通常情况下只占1.5%3%，在项目的全寿命费中所占的比例更小，一般在1%或以下，但由于设计方案初步确定后，建筑物的结构、外观、平面以及立面布局、装修标准等全部确定，施工过程中需要投入的人力、物力以及需要采用的工艺等等因素也确定，而这些因素能够占到项目总造价的75%95%。由此可

11、见，设计是工程项目的全过程成本控制的关键环节4。实践证明，实行招投标的工程，经济效益比较明显，工程造价得以控制并略有降低，工期缩短、质量稳步提高。招投标像许多新生事物一样，在发展过程中，正反效应往往相伴而生。就其运行机制来说，目前呈现出许多病态，几乎是处于带病运转的现状。如何完善招投标，也是当前摆在我国建筑行业面前一个亟待解决的问题。工程建设实施阶段的工程造价管理在工程造价全过程管理中起到举足轻重的作用，从建设单位角度出发，从施工招标、施工实施、竣工结算三个环节针对实施阶段的工程造价管理提出了建议，以提高建设单位的经济效益5。施工企业成本失控的原因有很多，其主要表现在以下几方面：1.控制对象与

12、决策对象不配比；2.控制范围狭窄；3.控制手段落后；4.未能充分发挥职能部门的作用6。工程项目成本管理中存在的主要问题有：1.重揽轻管普遍；2.干算脱钩常见；3.创优意识淡薄；4.安全观念弱化；4.科技创新欠缺；5.职工素质较低7。比如市政工程项目成本控制存在的主要问题有:1.项目管理体制有待进一步完善；2.项目管理人员经济观念不强；3.生产要素市场不能适应需要；4.合同管理还未完全规范和法制化8。同样，在竣工阶段的工程成本控制中，我们也存在着很多问题。工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程后，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。工程结算

13、直接关系到建设单位和施工单位的切身利益，由于施工单位结算编制人员所处的地位、立场、目的不同，水平也有所差异，结算值和工程实际造价有时会存在较大偏差，所以，结算审核就变得相当重要，掌握一定的审核方法、审核技巧才能更好地开展工程竣工结算审核9。2工程项目的成本管理相关知识2.1工程项目成本的概念工程项目成本是项目实施过程中各种耗费的总和，是一项综合性的指标。工程项目成本的概念多种多样，它涉及到项目管理中施工组织、技术以及经济管理工作的质量。建筑产品有其自身的特点，如生产周期长、价值量大、单件性等，根据工程项目的特点及管理要求，除上述的成本概念外，它还有预算成本、计划成本和实际成本等概念之分10。2

14、.2工程项目成本管理的内容成本管理的内容非常广泛，贯穿于整个项目管理活动的全员、全方位和全过程，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理工作。因此，成本管理工作对于提高项目经济效益和项目管理水平，增强企业的市场竞争能力，起着非常重要的作用。1、成本管理成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动11。2、工程项目成本管理工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。工程项目管理的最高目标是

15、质量优良，安全文明，保障工期(合同约定工期)，从而最终获取合法的利润，并形成无形的企业信誉。2.3工程项目成本管理理论根据建筑产品的特殊性以及工程项目成本管理的特殊性，并依据工程项目成本的基本构成和成本管理要素单元的划分，工程项目成本管理所应用的基本理论包括：价值工程理论、制造成本理论和作业成本管理理论等。1、价值工程理论价值工程以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其功能的一项有组织的活动。价值、功能和成本关系式：价值(v)=功能(效用)(f)成本(生产费用)(c) （2-1）上面所说的价值不是从其价值构成的角度来理解的，而是从价值的功能角度出发，表现为功能与成本

16、之比，其中的成本也不是一般意义上的成本，而是产品的寿命周期成本。价值所具备的功能也只是产品或作业所担负的职能和所起的作用，功能只是必要的功能，其余任何的附带功能不能计入。2、作业成本管理理论工程项目成本管理中成本计划、控制、核算以及成本责任划分到什么程度合理，一直是工程管理的一大难题，作业管理给解决这个问题提供了很大的帮助。工程项目施工过程的实质就是许多施工作业过程和施工作业组合的系统化，将项目成本责任目标分解到施工作业工序上去将使成本管理的一系列工作变得具体且具有可操作性。作业管理，是一个以成本为中心的概念，是对划定的作业内容，在作业信息的基础之上进行积极的战略和经营决策，并且对经营过程中的

17、增值内容进行评估。作业管理不仅仅停留在成本信息范围，也不仅仅作用于作业行为(工程项目施工工序)本身，它涵盖作业生产周期、作业质量，作业过程中的反应敏捷程度、作业手段、作业方法、内容的适应性以及作业的终极对象顾客的反映、顾客所需要的服务等等。3、制造成本理论制造成本是区别于完全成本的一种产品成本归集方法。工程项目制造成本是指施工项目现场施工成本，制造成本只包括与施工项目生产直接相关的各项成本和费用，不包括与项目施工生产没有直接关系，但却与企业经营期间相关的费用，称之为期间成本，如企业管理费。工程项目施工中按制造成本法计算出来的施工项目成本，是工程项目的施工现场成本，较为客观地反映工程项目的标准成

18、本水平，有利于考核工程项目经理部的成本管理水平和成本管理责任。为项目经理部节约开支，降低消耗提供了基本依据制造成本理论的本质就是只将变动成本计入项目成本，而将固定成本计入期间成本，剔除了与工程项目成本管理不直接相关的因素12。制造成本理论在确定工程项目的成本结构构成及工程项目实际成本的预测、成本计划的确定和成本决策有非常重要的指导意义。价值工程理论、作业成本管理理论、制造成本理论共同构成工程项目成本管理的基本理论依据，三个理论在工程项目建设过程中分别发挥不同的作用，同时三个理论之间又相辅相成，共同构成项目成本管理的理论框架。3工程项目范围因素在成本管理中的应用3.1工程项目范围因素分析3.1.

19、1项目范围管理的概念项目范围的定义包括几个方面：第一，范围界定是项目管理的基础工作；第二，项目范围是对项目目标的细化、具体化；第三，范围应该可以考核和可操作。3.1.2项目范围管理与成本关系分析项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本管理，尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。这一管理过程还包括在项目的实际进程中，根据项目实际成本的成本情况，不断修正初始的成本预算，预测项目的最终成本等工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更。所以，项目成本控制的范围涉及对可能引起的项目成本变化的因素的控制和项目实施过程中的成本控制和当项目成本变动实际发生时对于项目成本变

20、化的控制。可见项目范围的确立对成本控制的重要性。而引起项目成本超支的一个重要原因就是项目实际工程量比计划工作量有所增加，而项目则按实际工程量和合同单价付款。3.2 案例概况3.2.1案例概述s工程由宁波市h房地产开发有限公司投资兴建，是一旧城区拆迁改建建筑群，位于宁波市江东区，是一个商住楼开发项目。该项目设计单位为宁波市建筑设计院，监理单位是宁波斯正工程监理公司，施工总承包单位是宁波市建筑安装工程有限责任公司。该项目合同价为28908.19万元，为施工总承包合同。项目占地面积23419.12m2，由七栋联体高层商住楼组成，分a、b两区，a区一栋，建筑面积为40562m2，b区6栋，建筑面积为1

21、38992m2，两区合计总建筑面积179554m2。地下1层，地上30层，其中15层为商场和影视娱乐中心，6层为会所，7层以上为住宅，建筑高度99.8米，建筑结构形式为带转换层的复杂高层结构，裙楼为框架结构。基础采用箱基(地下室)加桩基的形式，桩采用静压式预制桩，桩端持力层选用圆砾层。地下室底板厚度裙楼区域为400mm，塔楼区域为600mm，承台厚度从12003150mm不等。钢材：梁和柱的钢筋主筋采用iii级钢，墙、板及其余直径小于12mm的钢筋采用i、ii级钢筋，直径范围为6-32mm。层高：地下室为5.1m，15层为5.1m，6层为6.0m，架空层为2.5m，730层为2.8m。转换层：

22、转换层位于7层，梁板面标高31.5m，最大转换梁截面为10002400mm，施工支撑方案必须经计算确定。混凝土等级：垫层为混凝土c10，结构有c25c60，地下室抗渗等级s8，屋面抗渗等级s6。建筑有c10c20等。本工程设计标高0.00相当于黄海高程78.0米。本工程抗震设防烈度为6度，设计使用年限为50年。工程于2005年5月9日开工，2006年8月11日封顶，主体工程施工历时15个月，其后进入装修阶段，项目竣工验收时间为2007年12月26日。3.2.2案例分析s工程由宁波市h房地产开发有限公司投资兴建，该项目合同价为28908.19万元，宁波市建筑安装工程有限责任公司受业主h公司委托，

23、对该项目进行施工总承包。按照合同的约定对工程项目的施工、采购、竣工验收等实行全过程的承包，对工程项目的质量、工期、造价、售后服务等向业主负责。宁波市建筑安装工程有限责任公司是一家老牌施工企业，在建筑市场竞争形势愈加激烈情况下，面临产业多元化发展问题。公司有不少闲置土地，计划进行房地产开发，所以有意对s工程项目成本情况进行详细分析。为确保工程项目的顺利完成，根据项目工作的实际情况，选派了高层施工经验丰富、综合素质高和技术能力强的人员，于2005年4月l0日组建了项目经理部(见表1)，并依据项目的具体要求，编制了s工程施工组织设计，明确责权利到个人，以保证项目顺利实施。表1 s工程项目部主要管理人

24、员表序号项目任职姓名年龄学历职称1项目经理王旭延41大专工程师2副经理李敦奇42中专工程师3副经理周成名46中专助理工程师4总工刘军34大学高级工程师5主管施工员王书印36中专工程师6施工员秦有庆25中专技术员7施工管廖开元34大专助理工程8施工员高明旺42中专技术员9材料员李敦奇42中专助理工程师10质检员邓志刚43中专技术员11安全员詹才海43中专技术员12会计杨文威46大专会计师13出纳韦凤儒36中专助理会计师14核算员甘萍37中专核算员3.2.3存在问题分析1、造价增加的构成中标合同价28908.19万元，结算造价34978.87万元，相差了6070.68万元。从实际结算值组成的项目中

25、可看出，造价增加的构成如下：(1)清单工程量的错算和漏算，主要出现在混凝土、钢筋、铝合金的工程量少算，造成工程造价的增加1200.30万元；(2)该工程的入口门厅、16层多功能厅以及会议室、办公室、计算机机房、电梯间、走道等的天棚与地面、入口门厅网架结构等均为二次设计装修。二次装修及网架工程结算造价共增2170.18万元；(3)部分装修工程所用材料规格、颜色、品牌的代换，造成了部分项目综合单价的变更，导致了总工程造价目标值的增加2700.20万元。2、造价增加的原因(1)项目策划方案和设计方案范围不够完整以及改动较大，导致项目工程造价无法确定一个准确的数字，只能随着项目变更而追加投资；(2)项

26、目前期准备不够充分，主要是设计阶段的设计深度和广度不够，造成了部分项目内容和范围无法确定，造价控制也在该阶段没有受到足够的重视，没有相应的成本管理措施；(3)项目总承包招标时基坑施工，部分装修工程，新增项目，设备安装工程没有纳入招标范围，到后面施工阶段才进行分包；(4)工程量清单编制不精确，不完整，深度不够。作为承包计价依据的工程量清单是业主委托宁波凯翔招投标公司编制，当时图纸设计不全，编制招标文件和工程量清单时间较为仓促，工程施工实施阶段且又是工程量清单计价模式下的造价控制。我们认为，工作重点应是新增清单子目及清单子目工作内容的审核，因为在清单计价模式下，施工过程中单价一般不再发生变化，导致

27、工程成本变化的主要原因是设计变更和现场签证，同时清单工程量漏项或工作内容出现遗漏，也成为成本控制的难点。该工程清单工程量的错算、漏算及其它的一些原因，造成了成本控制工作较困难。3.3项目范围因素在本案例的应用3.3.1本案例项目范围的定义首先,要对项目进行工作分解，目前通常所采用工作分解方式是工作分解结构（wbs），即将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它是在任何情况下，只要项目管理一开始，就会用到的一种重要的项目管理工具。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表达出来。s项目工程工作分

28、解结构(wbs)按以下方式分解（见图1图2）：混凝土结构工程混凝土柱混凝土梁板工程量31022m3楼梯工程量5326m2剪力墙工程量2231m2矩形柱工程量3730m3异形柱工程量312m3圆形柱工程量47m3s建筑工程项目地基与基础主体结构水电工程装饰装修基坑支护土方桩基混凝土结构砌体钢结构给水排水电气照明楼地面天棚、屋面内外墙网架电气动力幕墙门窗图1 s工程分部工程工作分解结构图(wbs)图2 s工程混凝土结构工程工作分解结构图(wbs)工作分解结构就是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。无论在项目管理实践中，还是

29、在pmp考试中，工作分解结构（wbs）都是最重要的内容。wbs总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。wbs同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由wbs定义的，所以wbs也是一个项目的综合工具。工作分解结构(wbs)分解的对象就是项目范围规定的内容，可作为下列工作的基础：确认整合协调；确认时间和进度；确认风险和决策影响；确认本项目组织结构；明确项目成本构成和总成本；明确工作包矩阵；确认工作方法和编制会计说明；确定项目的质量构成和制订质量基准；制订沟通计划的依据；制定采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分，因

30、此，wbs就是成本控制的基础。3.3.2本案例项目范围的确定本案例项目范围应包括：主体工程、地基与基础部分(含基坑开挖支护)、装修工程(含二次装修)、安装工程。在项目设计前，项目说明书会给出明确的设计范围，同时给出尽可能详尽的地质勘查报告以避免因地质问题而造成的重大工程变更。招标工作正式开始前的准备工作非常重要，其中最主要的就是编写一份高水平的招标文件。招标文件可以认为是合同的草案，是制定合同的基础，其中绝大部分的内容将要进入正式合同，因而对雇主和承包商双方来说，招标文件都是十分重要的13。在施工招标时，项目说明以工程量清单的形式交给投标人，让投标人充分了解项目的工作内容，确认整合协调；确认时

31、间和进度：确认风险和决策影响；确认本项目组织结构；明确项目成本构成和总成本；明确工作包矩阵；确认工作方法和编制会计说明；确定项目的质量构成和制订质量基准；制订沟通计划的依据；制定采购计划的依据等。3.3.3案例的范围问题分析项目范围是指为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目范围管理包括了用以保证项目且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。其核心是定义及控制项目应该包括和不应包括的内容。项目范围管理包括：项目的发起、项目范围规划、项目范围确定、项目范围核实、项目范围的变更五个过程。通过对本案例进行分析，可得出以下范围管理问题：l、建筑项目的工程范围不完整、

32、不明确(1)合同造价为28908.19万元，造价不包括基坑边坡支护及二次装修工程在内，由于项目范围的不完整，因此招标总造价并不是该项目完整的造价；(2)工程量清单的子目不完整，有较多的漏项和甩项目如幕墙部分、铝合金门窗工程部分；(3)工程量清单的子目工程量的计算错误，如砌体结构工程量少算了600多立方；(4)工程量清单的子目特征定义不清，如楼地面工程量清单的子目没有描述大理石的材料规格及品牌，造成价格差异很大。2、成本管理过程范围的不完整工程成本控制就是指在建设程序的各个阶段，合理确定投资估算、设计概算、施工图预算、承发包合同价、工程结算价、竣工决算价14。工程造价的有效控制就是指在优化建设方

33、案。设计方案的基础上，在工程项目建设周期的各个阶段，采用一定的方法和措施把工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。本案例的成本管理只是施工阶段过程控制，而对成本形成影响最大的设计阶段、投标阶段没有介入，成本管理工作范围是不完整的。由于只注重工程实施建设过程的控制，对工程投资这个直接影响国民经济与经济资源优化配置的最直接的投资决策阶段，以及对成本造价控制关键环节的设计阶段重视不够和控制不严，项目的成本管理只是阶段性和局部性的管理。3.3.4项目范围变更控制项目范围的变更控制关心的是对可能带来受益的变更因素施加影响，对已发生的范围变更控制应与时间控制、费用控制、质量控制等结合起来。工程

34、成本原工程量成本新增工程量成本变更工程量成本图3 s工程成本的构成图l、合同价：招标范围内造价(28908.19万)。2、变更合同价：工程变更或增项工程造价索赔工作联系函共161份，该部分造价2700.20万。3、新增合同造价(不纳入招标范围部分)：基坑边坡支护、二次装修工程、网架工程2170.18万、招标时工程量漏算部分，该部分造价1200.30万。属于项目范围变更的造价6070.68万，约占总造价21%，可见项目范围变更对造价影响之大。范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几

35、乎是不可能的。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。针对案例可得出的经验：成本管理要重视范围管理，设计文件(包括勘查设计资料)要准确详尽，招标范围要完整，才能使项目在实施后避免

36、出现大量的变更和费用的增加；对于施工中产生的变更，要采用技术经济手段相结合的方法，主要在技术方案的合理性与经济方案的经济性方面进行审核把关，严格控制所发生的费用；工程成本的有效控制存在于工程成本确定的全过程，工程成本的确定过程也就是工程成本的控制过程，不仅仅对施工阶段实施成本控制，成本管理范围应包括项目前期设计阶段、招投标阶段等项目实施全过程。4工程项目质量成本因素在成本管理中的应用4.1工程项目质量因素分析所谓质量管理，是制定与贯彻质量标准方法的综合体系。任何组织的基本任务就是提供能满足用户要求的产品，这样的产品既能给生产该产品的组织带来收益，又不会对社会造成损害。其中满足用户要求的这一基本

37、任务，提供了质量管理的基本定义：“质量管理就是适用性的管理，市场化的管理”。4.1.1质量管理的目标质量管理的目标是满足规范要求和适用性，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。在中国，称之为全优工程，即质量好、工期短、消耗低、经济效益高、施工文明和符合安全标准。施工过程是控制质量的主要阶段，全优工程的具体检查评定标准包括六个方面：第一，达到国家颁发的施工验收规范的规定和质量检验评定标准的质量优良标准；第二，必须按期和提前竣工，交工符合国家规定；第三，工效必须达到全国统一劳动定额，材料和能源要有节约，降低成本要实现计划规定的指标

38、；第四，严格执行安全操作规程，使工程建设全过程都处于受控制状态。参加施工人员均不应发生重大伤亡事故；第五，坚持文明施工，保持现场整洁，把影响质量的诸因素查找出来，做到工完场清。组织施工要制定科学的施工组织设计，施工现场应达到场容管理规定要求；第六，各项经济技术资料齐全，手续完整。4.1.2项目质量管理的基本内容质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：费用故障成本预防成

39、本+鉴定成本最佳值点k100%缺陷符合质量要求的程度100%完美总质量成本图4最佳质量成本模式1预防成本：用于预防不合格品与故障所需的各项费用。2鉴定成本：用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。3内部故障成本：产品出厂前因不满足要求而支付的费用。4外部故障成本：产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。它们之间的关系如图4。4.1.3工程项目质量与成本关系分析首先，对浙江范围内139家监理单位、施工单位，及一些长期从事工程项目管理研究的专家学者，进行了一次工程项目管理专家调查。其中包括对关于工程项目管理中成本与质量之问的相互影响关系的调查，统计结果见下表（源自浙江

40、造价网表1 成本与质量相互影响关系专家意见意见比例()成本投入的增加或减少均会影响质量水平29.5质量要求较高会相应加大成本投入23.2合理的成本投入保证合格的质量15.7从统计表可以看出：工程项目的质量和成本之间是对立统一的。一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着对立的一面，表现为：如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金，如果一味强调质量目标，就不得不降低进度目标和成本目标；反之，业主过分地减少成本，在工程量一定的情况下，质量就无法保证。另一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着统一的一面，表现为：如果工程项目的成本计划制定得既

41、可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质量也会减少因质量问题造成的返工和维修的浪费，从而也降低了工程成本。4.2价值工程4.2.1价值工程的基本概念价值工程，又称价值管理、价值分析，它通过对工程项目、生产系统、新产品开发项目、服务运营组织等对象进行功能分析和全寿命成本分析。以独有的多学科团队工作方式和创意流程。优化项目和产品的功能，同时在数十种甚至数百种可能选择中找到最低成本、最高价值的方案。价值工程技术可以广泛地应用于优化工程管理、生产管理、新产品开发、服务管理。价值工程的特色之一，就是多学科团队工作

42、方式15。4.2.2价值工程的基本原理根据价值工程的公式v=fc(v为价值，f为功能，c为成本)，提高工程价值。降低成本的途径有5条。(1)功能提高，成本不变。(2)功能不变，成本降低。(3)功能提高，成本降低。(4)降低辅助功能，大幅度降低成本。(5)功能大大提高，成本稍有提高。其中(2)、(3)、(4)条途径也是降低成本的途径。我们应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象，寻求成本的有效降低16。故价值分析的对象应以下述内容为重点。(1)选择数量大，应用面广的构配件。(2)选择成本高的工程和构配件。(3)选择结构复杂的工程和构配件。(4)选择体积与重量大的工程和构配件。(

43、5)选择对产品功能提高起关键作用的构配件。(6)选择在使用中维修费高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件。(7)选择畅销产品，以保持优势，提高竞争力。(8)选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件。(9)选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件。(10)选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上有先进成果的工程和构配件。4.3价值工程在本案例中的应用下面就讨论一下价值工程在本案例中的应用：4.3.1对建筑功能设计进行价值分析的必要性建筑产品的设计是一种关于资源配置的设计。项建筑设计方案转化为建筑产品需要成千上万吨物质的堆积，怎样使设计方案创新，优化资源配置，

44、降低成本，找到设计方案的改革、创新点，是每一个建筑设计者在方案设计之初都想突破的问题。产品的价值工程分析就是站在这么一个角度对产品的功能重新分析、定义，更新方案设计。其核心不是以产品为中心，而是以产品应具备的功能为中心。认为消费者购买某种产品的目的是为了满足其用途而来，在现有建筑技术和消费水平下，对需设计的建筑产品应具备怎样的功能，重新进行定义与分类，打破原来的设计方案对产品功能定位习惯的局限性，在正确、合理地确定设计产品的必要功能（使用功能、美学功能、基本功能、辅助功能等）的前提下，消除多余的不必要功能（多余功能、重复功能、过剩功能等），加强不足功能，改进设计，降低产品成本，找到使设计方案优

45、化的切入点。实践表明，在保证安全可靠的基础上，在合适的设计标准和使用性条件下，降低造价的潜力非常大，案例中730层住宅的外墙立面设计方案采用的是外墙瓷砖，成本较高，根据价值工程原理，如采用外墙涂料，美观和质量的功能f虽然有所降低，但成本c降低达数倍，项目产出物的价值v仍有较大的提高。把好这一设计关，可降低工程成本5%10%。通过价值工程活动，可以在保证质量的前提下，为业主节约投资，提高功能，降低寿命周期成本，从而赢得业主的信任，增强市场竞争能力。4.3.2在基础设计中的应用在高层建筑中，基础部分在总成本中占了很大的比例。高层建筑一般采用桩基础，所以采取何种桩基础形式对保证工程的安全性和降低成本

46、起着相当重要的作用。合理的桩型选择能够在保证工程安全性的前提下还大大降低项目成本。在案例的基础设计中，第一方案采用d400预应力管桩，根据地质报告采用桩长l=25m，单桩承载力极限标准值为1350kn。预算基础部分造价约为210元/m2，在整个桩基造价约为490万元。在其后的第二方案设计中，将桩型改为250*250的预制钢筋混凝土小方桩，单桩承载力极限的标准值为800kn。预制小方桩在当地的施工价约70元/m2，而预应力管桩的单价约为140元/m2，虽然工程量增加，但单价大大降低了，采用小方桩后预算造价约为120元/m2。可见选择合理的桩型，将对工程的成本产生较大影响。由此可见，设计人员在设计

47、过程中运用价值工程原理，采用多种方案对比可以降低一定程度的成本。5工程项目进度因素在成本管理中的应用5.1工程项目进度因素分析5.1.1进度管理的目标工程项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工

48、期目标；各分进度计划(采购、设计、施工等)或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。工程项目的成本与进度管理是密切相关的，一般来讲，工期缩短将会使成本增加，这主要是因为抢工成本的存在，则必然要增加直接费用的开支，如增加人力、机械，采取技术组织措施，调整施工组织等，都不可避免地会使成本随之提高，间接费用却可随施工期限的缩短而有所降低17。并不是说随着工期的增长，就能使成本相应的降低，因为随着工期的增长，工程项目的管理费用、施工设备和工机具的费用就会增加，从而使工程的成本加

49、大，因此，每一个建筑工程项目，从理论上来讲，都有一个合理的工期和最小的施工成本。5.1.2项目进度管理的基本内容项目的进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展和项目最终完成的期限所进行的管理。项目进度管理又叫项目的时间管理或项目的工期管理，是为了确保项目准时完工而必须完成的一系列管理活动与工作。项目进度计划制定是根据项目活动的定义、项目活动排序、项目活动工期和所需要资源进行分析并编制项目进度计划的工作。其目的是控制项目时间和节约时间，保证项目能够在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目的主要特点之一就是严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。基本进度计划要说明项

50、目的起止日期和具体实施方案与措施。项目进度计划是项目进度管理的基准，是确保项目在规定的合同工期内完成的重要保证。5.1.3进度与成本关系分析工程项目工期和成本是施工管理中的两个重要方面，在工程项目管理中有着至关重要的地位。通常情况下，工程项目工期的长短及进度安排都会影响到施工成本。就某一施工项目而言，各工序之间存在着严格承继关系，工期变化将会导致相应费用发生变化，从而影响到施工总成本。因此，运用网络优化的方法，压缩关键线路上一些工序的持续时间，可以达到降低成本的目的。各子项目之间的不同工期安排也会影响施工成本的发生。那些工期比较长，又包含许多子项工程，由于对各子项工程的工期安排不同，往往会导致

51、不同的成本结果。从进度与间接费的关系来看，间接费用随工期的延长而增加，按照间接费随时间序列是否变化，将其分成两类：不变间接费和可变间接费。不变间接费是指随着工期的延长，匀速增加或者每单位时间内发生的数额相等或近似相等的间接费用，这类曲线可以用直线表示；可变间接费是指随着工期的延长并非匀速增加，或者每单位时间内发生的数额不等的间接费用，这类间接费用就需要用虚线了。工程间接费是各类间接费用的总和，对不变间接费和可变间接费时间序列曲线进行叠加，可以得到间接费时间序列曲线。工期过短或过长都会加大工程成本；合理工期对应合理成本，合理成本保证合理工期；工期和成本是对应统一的；成本增加，可缩短工期；成本减少

52、，工期则延长。工期、成本目标之间存在着对立统一的关系，并在一定条件下可以相互转化。如果项目进度计划制定的科学合理，则会使工程工期具有连续性、均衡性，工期得以缩短，进而对工程成本施以控制。5.2本案例项目进度与成本关系分析5.2.1案例项目进度情况在项目的管理中，时间是最重要的约束条件之一。如果项目不能在合同工期之内完成，就要受到相应的惩罚。而且，时间问题还同时牵涉到项目的范围、成本和质量等方面。如果时间管理得不好。在项目的进行过程中，进度问题也是发生最为普遍的，同时也是最为突出的问题18。该工程于2005年5月9日开工，主体工程施工历时15个月，封顶时间为2006年8月11日，工程15层商场和

53、影视娱乐中心，6层会所及部分主要装修工程为二次装修工程。项目竣工验收时间为2007年12月26日，正式交付使用，定额工期36个月，合同总工期28个月，实际工期32个月延误四个月。5.2.2进度延误原因分析实际工程进度的拖延原因很多，如按责任的归属可分由承包单位原因造成的工程延误和非承包单位原因造成的工程延期等19。结合实际分析工程中造成进度延误主要是以下几点原因：1进度计划中进度控制目标不合理。本案例项目工期对业主而言非常重要，若项目不能按计划竣工投入使用，就会影响业主的效益。合同工期比定额工期缩减了8个月，超出了合理范围。2进度计划中存在缺陷。对于本案例而言，存在的缺陷就是招投标过程中未摆正

54、投标标价与工期关系，没有充分考虑工期缩短将对工程造价的影响，评标时没有把工期进度管理和保证措施作为二项得分指标来综合考虑，而只是把低价作为中标的唯一条件。导致标价压低了，使进度控制目标难以实现。3工程质量不合格引起返工。本案例在质量把关方面还是相当严格的，所以基本上没有出现因质量不合格而造成返工的现象。还有就是项目范围的不确定及变更，引起工期增加。4进度计划实施中的问题。这一点表现在案例中的问题就是不能真正做到动态控制，对工期进度缺乏有效管理。由于承包商自身的原因，如工序安排不够科学紧凑，材料设备交货拖延、造成工程作业不连贯甚至中断。5风险的影响。本案例在实施过程中的阴雨天气等由于气象而造成的

55、对进度的影响基本在预计范围之内，所以对进度的影响不是很大。5.2.3进度对成本的影响加强工程进度管理，缩短工程周期，加快机械设备、周转材料、管理人员运转，减少管理费用、机械费用和租赁费用，降低这方面的工程成本，从而提高经济效益，是人人皆知的事。但是由缺乏对工程进度有效控制而引起的成本增加的现象屡见不鲜。首先是工期的延误导致项目的管理费、劳务费、机械使用费以及资金成本增加。其次由于前面部分的工程进度超期导致后面加紧赶工，结果就往往是质量下降，有可能引起返工，得不偿失。该项目的后期主要是装修工程，而从结算反映出，装修工程的造价突破幅度最大。5.3如何控制进度成本5.3.1 实施动态管理，及时控制进

56、度成本工程项目管理的综合性决定了它是一项系统工程。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度20。进度、质量与投资三大目标是一个系统，工程项目管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。建设项目的质量、成本和进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。当项目计划进入执行状态时，实际执行状态总会和计划发生偏差，这时候就需要分析偏差产生的原因，采取相应的措施，并调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按新的计划进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。建设项目计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。项目计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关计划实际执行的信息，比较和分析项目计划与实际执行情况之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原项目计划，形成一个封闭的循环系统。要解决质量、成本和进度三者之间的关系，必须运用系统