如何做好跨文化项目管理这篇文章给你答案

1、 如何做好跨文化项目管理这篇文章给你答案 文章来源：项目管理评论微信号： pmreview项目管理评论网址：小p说跨国文化团队的项目经理，要把不同文化、背景、习惯和利益目标的人组织在一起，摸索出一套共同认同的游戏规则和工作方式。肖扬，美国ocu大学国际金融专业mba，pmp, 英国prince2和msp授权讲师，mop从业者，mor, cobit5, 国际供应链协会scor-p, 2015年pmi项目管理大会演讲嘉宾。曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、lg、lam和bsi等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和pmo的建设和管理工

2、作，并曾在国内知名互联网公司和民营企业担任过高层管理职务，深度参与过企业转型期的各类战略变革项目。越来越多的中国企业以项目为单位开发海外市场，但是沿用国内的项目管理模式应对海外项目往往因文化和国情差异，遭受挫折。因此，跨文化项目管理已经成为项目管理研究和实践领域非常重要的一个方面。作者曾负责过韩国、马来西亚、奥地利、瑞典、美国、阿根廷等国家不同类型的项目，积累了不少经验教训。我认为，影响跨文化项目管理的主要因素是人和企业流程制度。关于人信任关系项目团队成员之间的信任关系直接影响到团队的凝聚力和执行力，不同的国家文化下，建立信任的方式不一样。我曾在摩托罗拉公司工作，这是一家美资外企公司，公司文化

3、完全是美式的。美国人比较喜欢在工作中建立信任，而且特别喜欢通过邮件或是集体会议集中解决各种最有挑战的事。美国文化中的人喜欢就事论事，通过共同工作的过程相互观察人品、专业性和职业性，他们把工作和生活这两个事分得特别清楚，在生活中的信任不等同于在工作中的信任。即使他和你在生活中是很好的朋友，在工作中也可能仍然会怀疑你的专业性并对你提出苛刻的要求以验证你的专业性。虽然同在美洲，南美人的文化与之截然相反。以我在南美的阿根廷担任建设工厂大项目经理的经验来说，当时项目团队的绝大部分人是巴西人、阿根廷人、瑞典人和美国人。正因如此，我对不同地区人之间的文化差异感触颇深。南美以前是西班牙和葡萄牙的殖民地，文化也

4、与之相近，南美人很热情、好客，喜欢谈论吃喝玩乐，最不爱谈工作。因此，一定要在工作以外的环境下建立信任。这就是我们所说的文化差异，不同文化背景下人们建立信任关系的方式不同。项目经理应该尤为注意建立信任关系这一点，尤其是当同一团队中存在不同文化背景的团队成员时。意愿由于不同国家的发展程度不一样，大家关心的事也不一样。发展中的国家贫富差异较大，人们比较注重物质财富，发达国家更看重精神层面的契合度。项目经理必须能够根据不同文化的特点，区别对待团队成员，有针对性地激励，充分调动团队成员的工作积极性。我在索尼爱立信的时候参与过在印度的供应链项目，开始的时候寸步难行，因为作为项目发起方的瑞典人是不太讲究请客

5、送礼的，更倾向于一些比较高雅的文娱活动，譬如谈论一下如何品酒。然而，印度当地的团队成员很简单，对钱和物质看得更重一些。前文提到的阿根廷项目也遇到了类似问题，布置任务的时候，项目团队中的阿根廷人拍胸脯答应，但是检查时发现他什么都没做还一脸无辜的样子。为此，我特别注意给阿根廷人派任务的方式，不但要经常督促，还要通过小恩小惠让他们有干活的动力。还有一些国家，如韩国的项目成员只服从各自的直接领导(职能部门领导)，根本不听项目经理的。所以项目经理管理的关键在于能不能让他的领导直接跟他提这个要求。在不同的国家文化背景下，项目成员工作的意愿会完全不同，只有对症下药，才能激发大家工作的热情。共识只有与项目团队

6、成员达成共识，才能成功将任务派发到个人的手中，推动项目进展。在不同的文化之下，达成共识的方法也不太一样。举两个简单的例子，要跟美国人建立共识，你需要和他充分地论证这个事的必要性，从各个角度给他讲清楚此事对公司是有好处的，是符合公司要求的，而且他做这件事是符合他的职责要求的，最好还能在公司制度中找到白纸黑字的依据，这个事才能派得出去。不过，一旦安排下去，美国人的执行力是很好的，通常会提前完成。如果在韩国企业，你就不能跟承担任务的人去当面争论这个事，而是要告诉他，我跟你的领导讲过了，而且你的领导自己也会跟你讲的，所以这个活不是我派给你的，而是你的领导派的，这样才能达成共识。关于企业制度流程前一部分

7、大多在讨论团队中个体行为差异，然而跨国的项目主要是企业和企业合作，所以必须要关心企业与企业的文化和行为差异。项目经理绝对不能按照自己企业的运转逻辑去判断合作方的企业，在了解本企业的运转机制的同时，还要了解对方企业的运转机制，在两家企业之间找到协作的平衡点。决策形式跨文化项目要特别关注合作企业的决策形式，看对方是采用群体决策还是个人决策的形式。了解清楚才能够更快速有效地跟进决策达成进度。美国文化中，大家喜欢在会议现场集体决策，只要一出现难以达成共识的问题，就组织开会，把所有的利益相关方召集起来进行会上pk;然后，大家就按照会上pk出的方案执行。这种方式最直接，最简单，特别考验项目经理的口才和演讲

8、能力。在会议上，谁能够引经据典，说服所有人，谁就能按自己的意愿达成决策。瑞典文化中，会议上是不能有争吵的，在会上只要有一个人反对，就会把这个提议搁置，会后再想办法，直到找到一个能令所有人满意的提议，再召开会议，然后全票通过。因此，为了达到会议全票通过的效果，项目经理在会前必须分别和每个关键相关方进行反复的沟通并达成共识，才可以召集会议，通常比较耗时。而在南美，根本不需要开会来做决策，只需要私下搞定所有的关键人，没人阻碍就可以了。由此我们会看到，在不同的文化下，决策的形式是迥然不同的。一旦用错攻略方法，就无法促成决策的达成。决策链的差异决策链通常指对方企业需要做一个决策时，得打通多少个决策点，这

9、个决策实现的路径就是这里所说的决策链。不同国家，不同文化，企业的决策链也是不一样的。在一些相对落后的国家，企业的决策链跟我国的很多民营企业相似，大老板一言堂，只要大老板同意，其他人就都没有意见。因此识别出大老板，搞定大老板是落实决策的关键。在欧洲则截然不同，譬如在瑞典，你得搞定所有相关方，大领导才同意决策。因为这类国家讲求民主和公正，领导得代表民意，万一领导自己决策之后，有人反对，那就破坏了和谐的气氛，而且会影响领导的形象，那将会是非常严重的问题。因此，必须等所有人都同意后，大领导才能表态。美国文化讲究制度为王，大多数企业的审批流程是摆在明面上的，需要经过几个审批环节，审批人是谁，审批标准是什

10、么，很容易查询到。只要达到相关审批标准的要求，还是比较容易促成决策的。项目经理最怕遇到的是隐形的决策链，即不知道到底谁是关键决策人。这时候项目经理只有不惜花费精力与当地人打交道，花尽心思挖出关键决策人，打通节点，才能达成期望。游戏规则这里的游戏规则是指企业内部的运转规则，很多时候会以企业流程和制度的形式出现。通常，国家发展的成熟度高，企业的管理成熟度就普遍偏高，管理就偏重法治，那么企业员工真正执行的制度流程都放在明面上，所有的人会按照规范制度去执行。美国企业最典型，可以做什么，不可以做什么，制度流程上都写得清楚明了，而且企业员工会严格执行的。然而，法国企业就有点不太一样，因为法国的文化下，大家

11、会有点任性，不太喜欢受制度约束，法国企业的规章、制度和流程还特别多，多到不可能被完全执行。如果你都按照他的规章制度流程按部就班地走，可能什么事都开展不下去。有时候，即使达到了制度的所有要求，如果关键人没搞定，肯定也还是执行不下去。其实，很多规章制度写出来是给别人看的，企业真正实际运作的是另外的一套，也就是我们所说的隐性流程。所以在这样的国家，搞定人比能满足制度要求更重要。解决跨文化问题的六步法经过长时间多项目的经验教训积累，我总结了一些方法来解决跨文化项目中遇到的种种问题，并将其称之为解决跨文化问题的“六步法”。第一步，先要充分了解不同国家的文化习俗和工作习惯。中国有句话叫“知己知彼，百战不殆

12、”，因此，不但要了解合作国家企业组织行为，还得了解员工个人行为，同时考虑接触员工的个人利益和企业利益。当项目中员工的个人利益和企业利益完全达成一致的时候，也是最容易达成双方共识的时候，是我们期望促成的首选目标。在不同的国家，不同的文化，具体情况不同，要做区分，看该国家的文化偏重于个人利益大于企业利益，还是企业利益大于个人利益，或是二者均等，灵活应对。第二步，建立利益相关方统一战线，即得识别项目相关的所有利益相关方，关注他们的动机，想办法建立双方共同的利益诉求点。为了共同的利益目标可以做到求同存异，放下各自的文化或习惯差异。共同的利益诉求点就是我们说的项目的目标，一旦实现项目目标，大家都能实现收

13、益，才有意愿放下成见，求同存异，向共同的方向努力。建立项目的利益相关方同盟，是项目团队具有凝聚力的基础。第三步，重新建立项目团队的游戏规则。不同的文化下，对项目中的角色和职责的定义和分工是不太一样的。因此，组建新的项目组织和项目团队时，必须要重新制定大家能共同认可的角色、职责和分工，以及项目工作制度，即重新建立项目团队游戏规则的过程。这个新的项目游戏规则应该是可以包含了项目中不同成员的最佳实践、角色、职责、制度、流程，甚至项目的管理原则、工作规范，且这些东西必须经过大家共同认可，甚至是共同打造出来的，如此大家才有意愿共同维护和遵守这个跨文化的项目管理的制度流程和要求。第四步，通过培训统一项目成

14、员的思想和行为。把共同认可的制度、流程和要求制定出来还不够，还得要不断通过培训，也许是正式的培训，也许是非正式的培训，像一个传教士一样，通过孜孜不倦地教诲，传播我们认为的正确理念和达成共识的项目要求，把项目管理中所要推行的文化和思想贯彻到团队之中，转变团队成员原有的思想。第五步，建立规范的沟通渠道和机制。为了保证来自不同国家，不同文化的人，能够顺畅地沟通，通常要在项目中建立规范化的沟通渠道和沟通机制，引导大家沟通，加强相互的了解，促成项目中的协同工作。第六步，加强团队建设，注重与成员沟通关系的建立。如果要把前面那五步顺利实现，项目经理就要把更多的时间花在对项目成员的关注和沟通上。做跨国项目时，

15、一定不能只就事论事，只在工作时间沟通和解决问题，尤其对于项目经理来说，更多的信任关系的建立以及决策可能发生在工作以外的业余时间。通过组织丰富多彩的团队建设活动，能够渐渐淡化团队成员之间的隔阂。因此，跨文化项目经理要更加关注如何利用工作之外的业余时间，让项目团队成员和关键的利益相关方们有机会在轻松的氛围中交流沟通。组建跨文化项目团队时，项目经理不应该只关注怎么去完成这个项目的具体工作，而是要把更多的时间花在怎么去把一群来自于不同文化、不同背景、不同习惯、不同利益目标的人组织在一块，摸索出一套大家在一起都能够共同认同的游戏规则和工作方式。这才是项目经理真正要做的事情，也是项目经理最本职的工作。跨文

16、化团队的项目经理要给来自不同文化的项目成员和利益相关方们搭建一个舞台，让不同的文化在这个舞台上能够碰撞，能够协同，能够为了完成共同的目标将团队成员凝聚起来。随着中国企业走出去，跨文化沟通这个难题将摆在每一个国际项目经理的面前。只有在工作实践中探索、解决问题，才有可能成为一个合格的国际项目经理。文章来源：项目管理评论微信号： pmreview项目管理评论网址：小p说跨国文化团队的项目经理，要把不同文化、背景、习惯和利益目标的人组织在一起，摸索出一套共同认同的游戏规则和工作方式。肖扬，美国ocu大学国际金融专业mba，pmp, 英国prince2和msp授权讲师，mop从业者，mor, cobit

17、5, 国际供应链协会scor-p, 2015年pmi项目管理大会演讲嘉宾。曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、lg、lam和bsi等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和pmo的建设和管理工作，并曾在国内知名互联网公司和民营企业担任过高层管理职务，深度参与过企业转型期的各类战略变革项目。越来越多的中国企业以项目为单位开发海外市场，但是沿用国内的项目管理模式应对海外项目往往因文化和国情差异，遭受挫折。因此，跨文化项目管理已经成为项目管理研究和实践领域非常重要的一个方面。作者曾负责过韩国、马来西亚、奥地利、瑞典、美国、阿根廷等国家不同类

18、型的项目，积累了不少经验教训。我认为，影响跨文化项目管理的主要因素是人和企业流程制度。关于人信任关系项目团队成员之间的信任关系直接影响到团队的凝聚力和执行力，不同的国家文化下，建立信任的方式不一样。我曾在摩托罗拉公司工作，这是一家美资外企公司，公司文化完全是美式的。美国人比较喜欢在工作中建立信任，而且特别喜欢通过邮件或是集体会议集中解决各种最有挑战的事。美国文化中的人喜欢就事论事，通过共同工作的过程相互观察人品、专业性和职业性，他们把工作和生活这两个事分得特别清楚，在生活中的信任不等同于在工作中的信任。即使他和你在生活中是很好的朋友，在工作中也可能仍然会怀疑你的专业性并对你提出苛刻的要求以验证

19、你的专业性。虽然同在美洲，南美人的文化与之截然相反。以我在南美的阿根廷担任建设工厂大项目经理的经验来说，当时项目团队的绝大部分人是巴西人、阿根廷人、瑞典人和美国人。正因如此，我对不同地区人之间的文化差异感触颇深。南美以前是西班牙和葡萄牙的殖民地，文化也与之相近，南美人很热情、好客，喜欢谈论吃喝玩乐，最不爱谈工作。因此，一定要在工作以外的环境下建立信任。这就是我们所说的文化差异，不同文化背景下人们建立信任关系的方式不同。项目经理应该尤为注意建立信任关系这一点，尤其是当同一团队中存在不同文化背景的团队成员时。意愿由于不同国家的发展程度不一样，大家关心的事也不一样。发展中的国家贫富差异较大，人们比较注重物质财富，发达国家更看重精神层面的契合度。项目经理必须能够根据不同文化的特点，区别对待团队成员，有针对性地激励，充分调动团队成员的工作积极性。我在索尼爱立信的时候参与