简单聊聊我的项目管理工作

1、 简单聊聊我的项目管理工作 我们公司的主要业务是电脑，所在的 business unit 是 07 年公司为了缩减成本将美国的职位转移到中国来的，目前所使用的项目管理流程已经使用了很多年了，经过了很多人长时间的提炼与磨合而形成的，很实用也很科学。刚刚在这家公司从事项目管理的时候，我还没有充分学习和理解 pmi 理论，但是后来随着工作的逐渐了解，以及对 pmi 的熟悉，发现我们的流程基本上就是按照 pmi 的要求来执行的。我们的组织结构介于平衡式矩阵与强矩阵式组织结构之间，项目经理并没有很大的权力，专门独立的一个部门，任何项目都需要与其他职能部门一起协调合作来完成。电脑看上去是一个并不很大的东西

2、，但是它涉及硬件和软件，以及两者的兼容性等等。另外，这些硬件并不是我们生产的，只是组装，所以仅硬件而言，需要很多的供货商，包括主板上装几个螺钉都是有很详细的规定的，因为少安装一个螺钉，一年几百万的出货量，节省的费用仍然是很可观的。所以，对于一个电脑的项目管理还是相当复杂的。我的工作主要是负责台式机的项目管理。从两个方面来介绍吧，一个从项目流程，一个从组织结构。从项目流程上来讲，第一个阶段是 concept 阶段，这个阶段就是我们 pmi 所讲的初始阶段。第二个是 plan 阶段。第三个是开发和测试阶段，即我们所说的执行阶段。第四个就是生产阶段，这个阶段就是即将进入收尾，然后给运营。在conce

3、pt阶段，从管理部门的高层会得到一个新产品的文档，这个文档会简要介绍一个新产品的大致功能，和配置，以及为什么需要开发这个产品等等。当 concept exit 时，相关的文档会发给所有干系人，该项目是批准，还是被拒绝。批准即意味着该项目已经立项，进入 plan 阶段。项目经理在这个阶段也已经被任命。在 plan 阶段，就进入我们大家都了解的项目计划阶段，所有的部门都需要对该项目的需求进行细分，确定每个部门应该做的事情，详细的时间表，部门之间的依赖关系，人员安排，风险，以及风险减轻计划等等，每个部门都会准备自己的计划包，其实就是一个文档，然后提交给项目经理，在 plan exit 会有一个会议，

4、各个部门的高层经理都会参加，来评审这些文档以决定是否计划可行。其实，在这个阶段各个部门也是随时进行沟通和联系的，尤其是那些有很强的依赖关系的部门，在开 plan exit 会议之前，基本上已经达成了共识，只是在会议上给大老板们 review。如果大家都没有异议，则结束 plan 阶段，进入执行阶段，开始研发和测试;如果任何一个成员对其他 team 的计划持有异议，大家可以讨论，当场不能解决的争议则需要重新开会。plan exit 是一个相对比较重要的点，这个点意味着所有的计划都已经做好，这个点之后所有对这个计划的改变都需要提交一个更改需求，发给全部的项目干系人进行评审。这个评审是非常全面的，有

5、时甚至可以当作一个项目来做。针对更改，项目小组需要从各个方面进行评估，对项目的每个方面的影响，是否必要等等。如果信息不全，则要求提交人员重新提交，对相关信息进行补充。等大家对全部的影响都很清楚以后，进行同意还是拒绝的回复。然后，还要对这个更改进行跟踪。第三是执行阶段，当然项目的大部分时间和精力都花费在这个阶段，也是项目经理最辛苦的时候，跟踪，监控，协调等等工作，每周的项目例会，各个小组的相关例会，发现任何意外问题时的处理，与每个小组的沟通，推动。这些工作在其他阶段也有，但是只有在执行阶段最为频繁，辛苦。任何小组在执行过程中发生任何可能影响项目的问题，都需要让项目经理以及干系人知道，来评估整体的

6、影响，是否需要采取什么措施。要知道每个项目都需要上百人的努力，发生的任何大的影响项目进展的问题都需要让该知道的人知道。仅仅就这一点，就会影响项目经理的 kpi。如果项目经理漏掉了某个干系人，有可能整个项目就会陷入被动。而且，这种情况很容易发生。所以，当执行一些大的项目时，尤其需要注意。项目越大，扯皮的情形也就越多，沟通就越难。每个小组的立场都不一样，利益也不同，有时甚至完全是对立的，这时项目经理如何协调，沟通就变得非常重要。软硬兼施，各种方法，各种手段都要使(当然这里的手段可不包括违法，违反道德的)。因为，每个小组的 kpi 考核的标准不一样，每个人只在乎自己的工作是否有利，但是项目经理又需要

7、将每个小组协同作战朝项目预期的目标前进。这就会很难，所以此时项目经理作为一个整合者的作用就非常明显。作为跨国公司，还会牵扯到不同国家，不同时区，不同文化种族等等，有些人英语不好，理解与交流又成了很大的问题。白天黑夜连轴转，不停的开会，写邮件，发会议记录等等。而我们的组织结构又是平衡式矩阵结构，项目经理并没有很大的权力，对其他职能部门的员工并没有支配权，以及 kpi 的评估权，最多就是在某个员工表现不好的时候，知会一下他的职能经理。而很多时候，职能部门的利益与项目经理的目标并不一致，那怎么办?晓之以理，动之以情，给老板，老板的老板 highlight，escelate 等等。每个人都不敢得罪，但

8、同时也不能让别人觉得欺负你没商量，如果你是个软柿子，以后谁都敢捏你。项目经理这活儿真不好干。我们是做电脑的，所以软件和硬件的兼容非常重要，有的时候出现问题很容易定位，还好说;就怕暂时找不到 root cause，硬件说不是我的问题，软件说也不是我的问题，但是从问题表象上来看，都有可能。这时候如果没有个局外人出来，那事情就放这儿了，反正没有人能证明这个是我的问题。行吧，项目经理该出场了，但是项目经理只是个通才，不是专才啊。这些专业的技术人员都证明不了，项目经理怎么证明啊。这会儿就需要项目经理的经验和软技能的运用。尽管大家都说这不是自己的问题，请都给出明确的理由;或者大家都有很强说服力的理由，那也

9、不能说这个问题你不能解决，希望大家继续努力等等。同时，也可以求助更有经验，水平更高的技术人员。在美国，我们有几个水平很高的计算机专家，这些人研究操作系统多年，有很高的水平。这里就举这么一个例子来说明项目经理很多时候可能遇到的问题。研发和测试结束以后，说明产品已经基本符合要求，所有发现的问题都已经解决，此时就可以交付给生产了。这时在生产也会进行相应的测试和转换，保证没有问题后就可以进行一些小批量的生产和针对特别用户出货。然后就是批量生产等等。作为项目结束收尾阶段，主要的工作就是归档工作，项目的经验教训总结，各个小组进行各自的收尾。至此，关于项目流程，就大致的介绍了一下。另外需要说明的是，我们在项目的过程中的一些重要的时点，比如 concept exit，plan exit，交付给生产的时点，和最后的产品问世的 announce 阶段，都会有一个要求各个部门的重要人员参加的会议，包括大老板，项目成员等等，对项目的进展，状态，能否进入到后续的阶段都会进行评估，保证项目是随时由项目干系人知情，并受监控。另外，从组织结