2743339337银行业务量计酬改革调查

1、从根本上提高活力和竞争力银行业务量计酬改革调查 在大部分经济要素日益市场化配置、众多经济组织为适应市场竞争而纷纷进行薪酬制度改革的情况下，如何构建农业银行的薪酬分配制度，从根本上提高组织的活力和竞争力，是一个极其迫切的命题。湖南省邵东县支行敢为人先，从年元月起在一线临柜人员中推行“业务量计酬”改革，通过一个季度的实施，取得了良好的成效和有益的经验。经调查，我们发现这是从根本上提高活力与竞争力的有效途径，代表了今后农业银行薪酬制度改革的方向，值得在进一步完善的基础上全面推广。一、邵东县支行的基本情况邵东县地处邵阳市东部，属于市内经济发展的“龙头”，大部分经济指标均列全市首位，市场经济比较活跃，市

2、场体制相对完善。处于其中的农业银行邵东县支行也是全市农行系统的“龙头老大”，业务总量和流量高出其他县级支行一倍以上。该行现有营业机构15个，在岗员工192名，年3月底，各项存款余额93634万元，各项贷款余额27378万元，当期盈利328万元。然而，由于种种原因，在当地网点最多、员工最多的农行，到年底大部分经营指标已经连续五年处于四大国有商业银行中的“老二”位置，与占据“第一”位置不动摇的a行有较大差距（见附表）。深究其原因，该行领导和员工一致认为主要是农行的机制僵化和科技水平落后所致，而abis的正式运用为其同业竞争提供了坚实的技术平台；此时，分配和用工机制上存在的问题现了出来，特别是分配机

3、制，传统上以工龄、职务、职称为基础实行月薪制，这种忽略了劳动强度和劳动效率的平均分配方式，基本上是论资排辈，在很大程度上抑制了员工的工作积极性，员工普遍要求建立一种付出与收入对等的分配方式，以体现自己的价值。通过充分的调查研究，邵东支行于年开始推行“业务量计酬”改革，其基本理念一是改“月薪制”为计件工资，即临柜员工的每一件有效劳动均可获得一定金额的报酬，使员工的劳动量与收入直接挂钩；二是重视劳动量与效率的同时，重视劳动质的考核，即考核员工劳动的终极效果利润，员工可从人平创利中按一定比例获得报酬。2000年底 2001年底 年底 余额 占比 a行余额 余额 占比 a行余额 余额 占比 a行余额网

4、点数 20 14 18 14 15 14在岗员工数 226 162 208 165 194 170各项存款总额 52726 28.2 65522 68069 29.1 82984 77781 27.3 106626各项存款净增 5540 17.8 16640 15342 33.1 17462 9712 20 23642储蓄存款总额 44503 27.1 58638 57911 28.6 75475 69563 27.7 97777储蓄存款净增 4126 16.5 15281 13405 35.1 16837 11651 23.9 22302对公存款总额 8223 35.6 6076 10158

5、 32.4 7509 8218 24.2 8849对公存款净增 1414 22.6 1140 1937 23.5 625 -1939 1340各项贷款总额 18926 7 26630当期利润总额 -1177 -507 87 二、业务量计酬改革的基本作法1、前期充分准备。确定进行业务量计酬的改革之后，邵东县支行把整个改革作为一个系统工程来抓，首先成立方案制定小组，从人事、业务、综合等各个部门抽调骨干力量，汲取国内外薪酬理论的有效养分，学习农行系统其他单位在薪酬改革上成功的经验，从国家和总行的有关政策中寻找改革的依据，立足于邵东县支行的实际情况，利用科学的数学模型，制定出初步方案。紧接着充分听取全

6、行员工的意见，采取分层次座谈、个别征求意见和召开全体员工会议的形式，请员工们按初步方案算帐，看是否符合邵东农行的实际情况，看能否调动全体员工的工作积极性，看有关计酬计量的标准是否合理，先后经过5次修改，以有利于业务发展和员工管理作标准，经职工代表大会通过，报邵阳市分行批准，确定了最后的执行方案。三是进行员工竞聘上岗，按业务测算设置各营业网点岗位，由职工自愿报名，通过业务技能考试，根据考试成绩从高分到低分由各网点负责人选择员工。最后是分块实施，由于地域和从事工作种类的不平衡性，以一套方案和标准对所有员工进行业务量计酬显得不切实际，因此该行采取分块实施的办法，工作不便量化的机关员工维持原考核计酬方

7、式不变，即按基础工资、岗位工资和奖励工资计酬；对业务量相对较少的农村网点实施主要业务经营指标万元费用含量计酬办法；在城区网点和业务量大的农村网点推行业务量计酬的改革。2、核心计酬体系。城区网点的业务量计酬是整个改革的核心计酬体系，邵东支行的作法是对网点主任、副主任、坐班主任采取绩效挂钩考核办法，按全年新增纯利润、存款增量、日常信贷管理、不良贷款考核、内控综合评价5项指标进行“百分制”考核。对一线柜台工作人员则取消所有工资性收入，完全按所承担的业务量进行计酬，以员工在abis综合业务系统中办理一笔活期存折存款的电脑操作为1个标准业务量单位，所有业务操作通过与标准业务单位的比较，根据其难易程度、所

8、需时间确定相应的折算比例；通过对每名员工的所有业务量统计，按折算后的标准业务量乘以标准计酬量，得出员工应取报酬，分月考核兑现。对于标准业务单位的计酬量，以近三年的员工工资总额（三年平均数）除以对应的业务量总笔数（折算成标准业务量）得出。后台员工按本网点前台员工平均业务量的80%计酬，同时考核其工作质量。该行选择城区6个网点和业务发达的1个农村营业所进行业务量计酬，共有71人完全按所承担的业务量拿报酬，其中前台员工43人，后台28人。为保证工作质量，避免员工因片面追求业务量而产生各种差错、风险，同时实行工作质量罚款考核制，对凭证要素、服务态度、速度及坚持会计制度等18个方面进行了刚性要求。3、辅

9、助模拟计酬。由于实施业务量计酬的网点和员工只占一部分，如果其他员工的考核跟不上，势必会造成攀比心理，影响整个改革的效果，邵东支行的作法是对其他员工进行模拟计酬分配，即机关员工按工作质量实行考评制，按得分多少计酬；农村网点员工按万元含量费用制，即按主要经营指标任务推算每万元指标的费用含量，按指标完成数计酬；网点管理层按岗位绩效挂钩考核制，即分岗位按应承担的经营指标完成情况计酬。同时，为鼓励全行员工抢抓效益，对年度新增利润，分管理、操作两个层次按一定比例进行奖励计酬三、改革产生的良好效果1、员工积极性空前高涨。推行业务量计酬改革，从根本上打破了员工工资分配上的“大锅饭”，真正体现了“多劳多得、少劳

10、少得”的市场分配原则。从一季度的情况来看，参与业务量计酬的71名员工平均月收入1941元，比去年同期增加660元，收入最高的平均月收入2882元，最低的只有905元，优秀员工得到了实现自我价值的满足，有效地提高了努力工作、多办业务、办好业务的积极性；收入偏低的员工也想尽千方百计拓展自己的业务量，或在社会上延揽客户，或提高工作技能与质量，同样提高了工作积极性，当地同业和客户都说“农行的员工今年特别卖力了”。2、存款和业务量大幅增长。与员工收入水平提高相对应，邵东县支行的存款和业务量在一季度有了大幅增长，考察推行业务量计酬的7个网点，一季度总业务量376408笔，月均125469笔，比去年同期增加

11、20912笔，增长20%。到3月底，全行各项存款余额93634万元，比年初净增15853万元，市场占比达33.6%，五年来第一次在四大国有商业银行中排位第一，其中储蓄存款和公存款分别净增14632和1221万元，分别完成市分行分配全年任务的 %和 %。同时，各项贷款余额达27378万元，比年初上升748万元；实收利息233万元，比去年同期增加117万元；清收“两呆”贷款140多万元，不良贷款净压缩28万元；实现帐面利润328万元，比去年同期增加174万元。3、服务质量明显提高。依据相对独立的iso9000国际质量标准体系，有关部门对邵东县支行年一季度的服务情况进行了全面检查，结果显示其服务质量

12、有了明显提高，其中客户满意度达90%，比去年同期提高9个百分点；对员工服务态度的满意率达92.5%,比去年同期提高11个百分点；对员工处理业务速度的满意率达93%，比去年同期提高10个百分点；黄金客户从年初的120户增长到150户，增长率25%；会计差错率控制在万分之零点一以内，出纳差错率为零；全季度顾客有效投诉为零。4、整体竞争力明显增强。主要体现在全行员工被一线员工“推动”，自觉为农行的整体发展着想，在自己的职责和技能范围内为农行贡献尽可能多的力量。再就是管理成本大幅降低，管理层更多的时间可以用于开拓市场而不是限于管理基层员工，形成“内外”协调发展的局面四、改革存在的不足之处1、涵盖面不够

13、。邵东县支行在推行业务量计酬改革的过程中只是选取了一部分员工进行，虽然对其他员工也进行了模拟形式的考核与计酬，但其力度和深度远远不及，因此显得涵盖面不够，也因此在一线员工中产生了一定的自卑和不平衡心理。同时，由于技术手段的落后，对业务量的统计仍旧要依靠手工进行，有些业务种类如卡查询、未达款查询等项业务无法统计业务量，而现金收付过程中不同票面所形成的不同劳动强度和难度也无法统计准确，在小范围内可能造成业务量计算的不合理性。2、配套措施跟不上。实施业务量计酬的网点，员工普遍反映设备和技术支持不够，如点钞机不能代替手工，必然会影响到办理业务的速度，而网络和设备故障的出现则可能影响很多业务，以单边账的

14、出现为例，跨省区的至少要一周以上才能查清到位，严重影响了客户对农行的信任，也直接影响了员工的业务流量和质量。同时，农业银行固有的用工制度在很大程度上对推行业务量计酬是一个束缚，对业务量较少、员工无事可作的网点在人员调整上难以及时到位，对极个别业务量达不到保本工作点的员工也难以处理到位，加上员工所处岗位并不是完全意义上由自己选择的，在收入较少时往往产生不良情绪。3、计量计酬标准不尽合理。五、农业银行薪酬制度改革的设想1、全面推行业务量计酬。所有农行员工的工作职责和工作效果都应归纳为相应的标准业务量，所有员工都必须承担相应的职责、创造相应的效果，基于这一判断，应该在全行范围内推行业务量计酬，做多少事就拿多少收入，全面、彻底打破平均主义的“大锅饭”，真正体现“多劳多得”的市场分配原则。2、合理确定计量计酬标准。考虑地域和业务种类、承担职责和风险之间的差别，业务计量和计酬标准不宜“一刀切”，而应根据各地、各层次员工的实际情况，结合以前年度的实际收入状况进行合理的确定。总的指导原则是充分考虑不同地区、不同业务所需要的劳动量和劳动技能。3、配套改革劳动人事制度。近年来，农行上下在劳动人事制度方面的改革很多，不少