战略管理实践通用模板

1、xx公司战略管理实践2013年3月一、7s战略管理综述 二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价 六、战略审计七、经理人评价3xx公司组织结构图多元化经营带来了一系列的挑战,#挑战推动了管控模式的转型战略管控型财务管控型关注战略管控关注财务结果t总部职能包括:-批准财务支出-批准经营目标-监控业绩表现-对业绩表现较差的管理团队督促整改没有正式的商业计划系统财务结果，仅通过年度在大规模多品类发 展中，抓住了战略 主线作为管控的基兼顾综合竞争优势及财务结果通过具有战略意义且创造利润 的业务实现增长，通过扩张品类 扩张市场扩张供应链来优化业务 组合具有较为细致的商业计划系统注重战略性成就，并

2、且比财务管控型企业有更为长期的评价机制按照回报标准进行投资相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制if*7s体现了从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进：并最终形成一系列战略工具7基于预算战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具聚焦战略strategy- focused体系7s战略管理体系总述主要关注点 7s定义具体描述 7s战略管理体系是将集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进 行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。 7s的基本理念 7s战略管理体系从根本上是一种管理思维方式； 7s战略管理体系以战略规划为

3、龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理 指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战 略的实现； 7s战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方 式和思维方式； 7s战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到 sbu的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合； 7s战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。97s管理闭环7s各体系间具有很强的一致性：中长期战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、 战略目标和重大战略举措 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计 划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检

4、讨和 战略落实 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控 和分析 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战 略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计， 为业绩评价、经理人考核与任免提供依据 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行 考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行 各体系均日战略为主线，具有很粤西整俘，致性#97s战略管理体系的短、中、长期 短期以年度为单位，称为商业计划期-年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；-年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以

5、月度为单位的 微循环；-年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目 标年度实现流程上的管理闭环。中期以三年为单位，称为战略评价期-在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引 三年战略周期内每个年度的管理循环。 长期以五年为单位，称为战略规划期-这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。#空间维度-7s战略管理体系的落地, 7s战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战 7s战略管理体系

6、与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源,并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果;管理报告体系是7s体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。7s战略管理体系的落地管理运营137s战略管理体系的落地-宏观及行业研究-竞争对标前瞻性思维战略思维-宏观及行业研究集团sbu/bu大区营运单位6s体系风险评估，风险篡，战备计 战略法 管理留口战领导力，薪酬体系，经理人评价业务能力组织结整权、业务亶、信息系 知识管理、创曹协同、文化建设 品牌建设、新产。雅广、客户一索一公司业绩-成长性营运效率-持续发展-无形资产隐性风

7、险精益管理提高效率与质量一、7s战略管理综述 二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价 六、战略审计七、经理人评价#战略规划体系愿景与定位愿景:定位:四大战略举措战略聚焦行业整合商业模式创新运营模式创新市场拓展模式盈利模式创新产品整合模式产品价格策略营销推广模式四大组织能力深入挖掘协同效应促进具体业务增长 强力塑造业务组合 灵活利用资本市场利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略第一步：确定使命第二步：市场及竞争力*患三步：决定战略立场,、第四步：决定各业余第五步：预测财务投 和远景目标,析，评他鲸强生级，明， 明确如何竞争 /投资优先顺序，明确，资，明确财务回报/确何处竞争/何时竞争

8、 /194s 小 市热引力四、 五、 六、 七、一、7s战略管理综述二、战略规划三、商业计划 管理报告 战略评价. 战略审计： 经理人评价预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向而商业计划财务结果导向战略导向财务预算统一的预算制定流程, 个性化弱 主要关注财务结果商业计划 强调与战略的一致性 按照战略-行动计划-财务 预算的顺序制定 强调对商业模式的详细描 述和理解 强调共性中的个性化改善原有预算管理系统不足之处： 战略、行动计划、财务预算脱节 各sbu对自身的商业模式缺乏明确 的理解或表达 缺乏个性化，行业的特点模糊 对客户、市场、竞争对手和行业领 先指标的研究欠深入 以商业计划取代原

9、来的全面预算管理 商业计划强调战略与行动计划的一致 性，关注对sbu商业模式的理解，是在 原有预算管理系统基础上的提高与战略联系不强，缺乏 一致性宏观分析 对外增强行业对标精益管理对内提高 协同创新crm商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度 经营计划（通常为月度，有明确的责任人、创新性的应用成果及交付时间）， 年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务 预算应看做是对行动方案的财务型表达商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交商业计划不是工作

10、汇报，而是为了获得股东支持制定的年度工作计划商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系21公司业务回顾五年公司战略战略规划体系商业计划书的价值 不在于最后得到的 报告结果，而在于 系统性研窕及思 考生意的过程何时竞争：五年 战略里程碑战略执行计划财务预算计划支撑分解的是商业逻辑与管理原则商业计划体系生意模式、价值链 分析等。上年度预算执行情 况（财务预算和关 键战略举措执行情 况）关键事项说明（何处竞争:行业分 析（市场规模分 析、竞争者分析、 消费者/客户分析、 swot分析）如何竞争：五年 战略规划（战略 议题树，五年战

11、 略分析）明年商业计划的行 , 动（战略举措详细 已分解、关键执行里 = 程碑、最终成果）八关键财务目标假设条件财务报表其他各类预算1 .战略导向：以年度战略检讨为基础2 .强调一致性：关注商业计划与战略的一致3 .将战略目标细化和分解至年度商业计划目标4 .强调商业计划书编制及其过程 行业、竞争者、消费者/客户分析 内部竞争能力分析 发现问题，解决问题和学习成长的过程5 .关注行动计划的制定和实施6 .覆盖业务与管理的各个环节 战略管理 财务管理 运营管理 人力资源管理 信息管理8月商业计划编制通知（内容包括集团各职能部门对商业计划编制工作的要求）10月集团业务战略和商业计划审核小组听取各s

12、bu、一级利润中心的商业计划汇报商业计划工作日程商业计划工作日程9月各级业务单元，根据集团的总体要求和上 一/级的要求，编制商业计划初稿2312月董事会审核通过商业计划及批复11月集团各职能部室根据审核小组的意见，起草商业计划批复四、 五、 六、 七、一、7s战略管理综述二、战略规划三、商业计划 管理报告 战略评价. 战略审计： 经理人评价业务单元划分25主要特征业务单元划 分指引基本概念划分原则是7s体系的前提和基础对损益表负责独立完整的商业模式以市场和竞争导向为主业务独立、完整、唯同层级有相同的细分维度团队独立管理原则独立的战略独立的市场和竞争对手独立的资源控制权产业链的完整多品类业务的集

13、合体应 进一步细分业务单元业务单元划分实例i b业务sbu1 -级 sbu t业务单元划分实例xx业务品类xx业务品类xx业务品类品类xx项目xx项目xx项目xx项目xx项目xx项目xx项目二级 sbu项目销售运营管25管理报表设计一一指标体系27管理主题；进一步分解的维度；精益化管理架构一哪些bu?投资业态内涵/外延区域管理创新 研发协同组织团队建设经营和战略/, 量化指标客户和市场指标/内部管理学习和成长1非量化指标f 一行动计划管理报表设计一一对比维度外部因素分析29管理报告整体框架一总结战略执行的监控工具/重大决策的依据行业政镇解读财务指标分析运营指标分析行动方案落实跟踪管理创新协同跟

14、进自评项目主题研究竞争对手 对标战略实施的多维度分析以价值链和商业计划批复为切入点提升利润中心业务分析和管理的能力分析原则对利润中心经营业绩进行点评（季报模也经营业绩总结主要对重点差异说明，及 对原商业计划的调整情况 进行说明1单位:万元本季度全年预算实际同比 变化预算 变化预测预算预测与预 算变化预测与 去年变化主要财务指标1营业额%1经营利润股东应占净利润经营性现金流对利润中心经营业绩进行点评（季报模版）主要业务指标2012年累计营业额高于预算 xx%,主要受益于。o o ； 2012年累计经营利润高于预 算xx%,主要原因：品类结构 合理，经营费用失控/超支 2012年累计经营性现金流

15、xx万兀，iwj出预算xx万兀， 主要原因：加强与供应商谈判 力度，延长付款周期，一季度 实际应付账款周转天数达xx 天，弥补了应收账款周转天数 xx天、存款周转天数xx天较 长对经营性现金流的影响，使 经营性现金流较预算有所好转毛利率（%）穹订单量变化对毛利的影响营业额与毛利分析例子营业额与毛利分析例子累计营业额较上年同期增长xx万兀主要源于 x品类业务成长源于xxxxx品类，贡献营业额xx万元；源于江单增加影响收入增长，源于单价提高增加收入 贡献营业额xxx万元；累计毛利较去年同期变化，从售价、成本和销量 进行分析品类、结构贡献对毛利的影响一 xxxxxxxxxxxxxxxxxx主要 因素

16、设计施工标准 产品非标 产品同期累 计毛利xxxxxxxx隹价变 动影响-xxxx-xxxx成本变 动影响-xx-xx-xx-xx销量变 动影响xx-xxxx-xx毛利变 动-xxxx-xxxx本年累 计毛利xxxxxxxx毛利变化分析（同期对比）xxxxxx同时根据集团对商业计划批复要点，检查利润中心的我行情况31商业计划批复要点:关注市场变化及竞争对手法,抓住区域市场整 合机会，进一步巩固“区域请场领先”地位，夯 实“系统成本最低”的核心竞效执行情况：持续关注和评估宏观经济、市场环境与行业动态，深化 对竞争对手的监测与分析按照“总部做强、省区做实、门店做精” 的原则优化省区和分公司管控模式

17、，提升组织 能力。强化资源分销工作；梳理省区分公司组织结构努力培育精益企业文化，将精益”落实 到生产、分销的各个环节，并及符总结、 提炼、分享精益管理的经验，进一步修订完善运营管理检查评价体系，细化评价模块和kpl优化评分标准，将评价管理渗透到二三级sbu一、7s战略管理综述 二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价穹33评价方式的演变历程评价方式的变革与创新积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向与行业比较财务结果评价感性评价 没有统一的评价 标准，非量化打 分为主 主要关注财务结果 财务标准不统一内部综合评价战略评价传统意义上的业绩评价 以平衡记

18、分卡为基础 财务结果 以量化指标为主 非量化指标为辅 关注与预算比和与历史 同期比 统一的财务标准 引入行业标杆和 行业排名 强调与战略的对 应和一致性 强调最佳实践分享 引入商业计划概 念，淡化单纯的 预算概念 统一的行业标准 与中长期激励相 结合8纳入业 绩合同建立战略评价体系的流程和方法.战略制定）战略细碣指标库构与真髓墓都指标精鼻标杆库建斗箭覆加制定战略目标战略评价指标体系结构ij具体评价指标和方法业绩合同的基本结构三年战略评价年度评价战略目标战略指标2012 目标 排箔09际名20实排净利润签约额.竞争目标综合毛利 率略roeroic客户忠诚 度一行业地，位综合排名30%-70%30

19、%-70%35权重设置体现了业绩导向、战略导向，兼顾行业特点而客观性业绩导向坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，在量化指标当中，通常财 务类指标占50%的权重，顾客、流程和学习与成长类指标占其余 50%o战略导向大部分利润中心量化指标占6070%,关键管理主题占3040%。对于2010年因发展进入关键阶段的利润中心，为了加强战略推进 的力度，减轻量化指标的制约，采用了不同的权重安排。行业特点对于投资密集性行业，给予roic和roe较高的权重。对于零售、消费品行业，给予市场占有率较高的权重。客观性对数据来源较为客观和权威的指标给予相对较高的权重。穹41一、7s战略管理综述 二、战略规划三、商业计

20、划四、管理报告五、战略评价 六、战略审计七、经理人评价战略审计s审核战略审计是集团7s管理体系的重要组成部分战略审计通过对战略 的推进实施、预算完 成、管理报告的真实 性、可靠性进行审核、 检查、评价和监督， 为业绩考核和经理人 评价提供依据，促进 利润中心改善营运效 率和效益，协助集团 进行有效的战略管理。一、7s战略管理综述 二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价 六、战略审计七、经理人评价经理人评价体系由战略评价、发展评价和晋弁评价组成经理人评价是依据具有特色的标准，多维度、多形式、持续地 对经理人做出业绩评估、适任性判断和价值评价，以及提出职 业发展建议等，为使用好、激励好、

21、发展好经理人提供依据。何评价业绩考核70%优秀能力素质考核基本 胜任20%10%40%胜任360度评议10%待改进/不胜任49两考一评解读是否已在当前岗位上做出成绩;业绩考核 依据年度bsc指标，由专业部门进行考核业绩考核绕能力模型,识别优势和短板，需要提升的方向；由公司 领导、直接上级与专业上级进 行考核民主评议，能力是否得到团队的认可；由本单位中高层以及员工代表进行评议。能力素质考核体系能力素质人才培养能力领导能力专业能力品德与职业素养沟通协调能力学习创新能力战略执行能力如何培养人才培养管理策略发展战略储备线胜任线矩阵式人才管理体系如何培养人才培养两条主线:（胜任线与储备线）胜任线：提升存

22、量人才（现任）岗位胜任能力1、明确岗位职责与使命，根据公司战略和业务发展要求，培养 现有人员能够支撑目标达成的能力；2、通过领导力集训i、业务运营实践、轮岗交流历练、人才绩效等举措驱动现任岗位人员胜任力提升，真正做到合适的人干合适的事。如何培养储备线:加大储备人才（继任）的梯队培养1、通过“双条线”人才盘点和评估，确定真正的动态的储备人才梯队（见习资 格），聚焦核心人才,关键人才；2、能力资格上移一级，对储备梯队人才按照储备职位能力要求进行培养； 3、实现人才的阶梯性储备、培养和供给。53如何培养针对不同人才定位，实施差异化的人才培养策略55核心人才关键人才领导力研究生i i岗位资i技能大 训

23、练营课程班嗡/格认证i赛/jt基层人才佳践流最实交如何激励57中层经营管理者管理规定绩效管理机制x各级管理者任免i管理流程职务卤位任职实习制度i行职责管理规定上岗有竞争 一任职w 在彳立有考核 迁晋升靠能力激励看业绩授权清单/工作标准/职位说明书两级待岗管理制度轮岗交流管理办法两考一评管理制度中层经营者年薪制管理办法重大事项内控管理制度y如何激励战略性绩效激励四力”模型拉力总裁特别奖励 利润分享计划以bsc为主线的 绩效目标管理b基本薪酬 厚刀基本福利销售竞赛制造单项奖（质量 、成本、ehs等）绩效目标考核薪酬 （季度+年度）推力压力超目标奖励一一一发挥绩效激励驱动的有效性，变压力去动力，促进

24、公司战辰目标的达成如何激励多元化激励策略组合53以职业发展为动力a多元化薪酬体系以薪酬福利为基础a领导与员工沟通a生日问候用假日 慰问探望关心家属a员工联谊会a表扬/关爱/批评帮助（a工作丰富化a授权激励a晋升/轮岗a承担重耍工作a参加内外培训叱职位序列 ）以情感 为纽带以文化 为核心a企业使命/价值观认同a团队协作氛围a和谐的人际关系a公平公正的环境营销团队薪酬激励市场化机制，薪酬策略强调市场 竞争力、强调业绩贡献技能人才薪酬激励制造团队薪酬激励实行技能师聘任制，实施技能师补贴与荣誉激励基于业务属性的多元化薪酬体系基于岗位价值的岗位基本工资i基于岗位技能的岗位技能工资研发人才薪酬激励管理人才

25、薪酬激励基于项目应用效益评价的奖励;九因素三维法职位评估方法基于特别突出贡献的奖励强调岗位价值及专业能的提升 i 知识o 2.经验3 .研究分析能力5.外部联系6.管理复杂度8 工作失误后果:9 .决策影响度产汇q岗位评估系统因素分析5553员工能力素质评估标准序号项目注解优秀（5）良好（4）胜任（3）待改进（2）（高级）业务经理/业务主管1专业 知识 与 技能在匚作中善于运用、提 高并与他人分享自己的 1：作知识与技能。与最新技术发展和行业趋势保持同 加企业内公认的业务专家.是新专业 、技能的倡导者与传授者。r解专业领域的最新发展情况并 思考怎样运用：与他人分享技术/职能专业知识以 梢助他人

26、实现目标,是本专业的 岗位专家。能够运用专业知识与经验解决 问题,帮助他人。专业知识需要更新.部分专业知识 与技能己不能涡足岗位匚作需要。2划划力 规策能对于问题的分析、归纳 和判断等系列认知活 动以及对于事项的筹划 运作能力能就更杂的1：作做出缜密的计划与 分析,把握核心要点,提出多种解 决方案并权衡其利弊:所提出的策略、方案具彳了很强的前 瞻性与可执行性,能有效开发具体 的行动计划以完成公司/部门的战略 意图。对分管业务主动的进行思考与谋 划,并提出建议与应对策略: 所提出的策略、方案切仆匚作实 际能够付诸实施,并能随着情 况和资源的改变而做出适当的调 整。能分析出各i：作间的基本逻辑 关

27、系，区分其轻重线急， 在上级的指点下,能够制定策 划与实施方案,并按方案实施o对所分管业务缺乏主动策划意识与 前瞻性,还停留在被动听从上级指 挥的阶段。3解彻力 理贺能领会上级意图.并正确 、快速的执行快速反应,雷厉风行,深入领会上 级的战略目标、思路、意图,快速 、高质量地在工作中有效实施，执 行过程中能举,反三,不断改进. 且具有创新性。准确领会上级的战略目标、思路 、意图.按照要求在工作中坚决 地贯彻、落实.且不失创造性。能较好地落实上级的战略ii标 、思路、意图：能按要求在规 定的时间完成规定的任务。卜级故略目标、思路、意图得不到 落实,或者落实过程中常打折扣或 走样：执行能力很差且改进效果不 明显,对于分派的任务一拖再拖. 常常影响匚作。4通力 沟能为实现i：作目标有效的 传递信息.并积极与他 人交换想法有较强的书面或口头表达能力,能 就期望进行清晰地阐述,简洁、客 观且切中耍宙；针对不同听众.调整适当的语言和