如何做好一名合格的基层管理人员

1、如何做好一名合格的基层管理人员浅谈如何做一名合格的企业基层管理人员? 管理,从字面上理解,就是“管与“理的结合，“管主要表现为如何管人、管事；“理主要表现为如何理清人与人之间、事与事之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、岗位与岗位之间的关系、部门与部门之间的关系、问题与问题间的关系、重要问题与次要问题之间的关系、人与问题间的关系、引发问题的原因之间的互相关系等。要做一名合格的企业基层管理人员，必需做到： 1、用人唯贤。 正确地用人决定着团队的稳定性，在工作中提倡“用人唯贤，忌“用人唯亲。 一定要将工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高的人员用到合适的 岗位，让他们在一定的范

2、围内起到模范带头作用，用他们的言行影响四周的人， 这样一个团队才会有向心力、凝集力，团队的战斗力才会发挥出来，团队的效率 才会体现出来。如果本着“用人唯亲，将自己的亲属、所谓的亲信、一味附和的 人进行重用，将会引起旁人的非议，即使再好的建议也不愿提出，久而久之，大 家都会逐渐会远离领导核心，就会出现一个团队两个或多个集体，团队的向心力 将不会存在，工作的效率将不会再现。 2、尊重下属。 在工作中，自己的下属在不同的时间、不同的时期将会依据自己工作的特点提出不同的建议或观点、看法，作为上司，即使下属提出的是错误的或不一定是完 全正确的，不能一味地否定下属，本着处理问题的态度，特别是在公众场合，不

3、 要开口闭口都是对下属的否定，先要站在下属的态度，分析其提出的理由，再从 本部门的角度、从公司大局的角度分析。这样下属才会坦然地接受，并会感激上 司，因为下属会觉得自己在其中学到了很多，时间久了，下属觉得一直能被上司 尊重，也从与上司的沟通中学到了很多处理人与事的方法、技巧，所以都愿意与 其上司沟通。 3、培养核心团队。 一个团队的战斗力不是靠一个管理者个人的能力就能发挥出来的，靠的是大家的力量，靠的是团队的力量。一个团队如果全部依靠自己一个人去全面展开，不 仅很累，而且收效甚微，毕竟一个人的精力是有限的，所以必需培养团队中的核 心团队，核心团队中的成员必需是已经发现的具有工作态度端正、责任心

4、强、工 作能力强、工作效率高并且有全局意识的人员，通过核心团队的人员去对团队中 的其他人员进行影响与渗透，这样就会收到事半功倍的效果。上到公司，下到一 个部门都必需着重核心团队的培养建设，如果核心团队的比重占到50%或以上， 那我们的工作就会如鱼得水。 4、深入基层。 一个团队中的每一个人都会有自己的意识，自己的想法，自己工作中、生活中、家庭中的困难等，有些事情难以在大众中言表，往往这些事情又可能影响工作， 影响着团队。所以作为一个基层的管理人员必需常常性地深入到基层员工当中了 解员工工作、生活、学习上的各类状况，以便于汇合起来将其中的一部分或全部 作为自己工作内容的一部分，熟话说“知已知彼，

5、百战不殆，自己掌握的越多、 了解得越多，处理问题就越全面、越实际、越有效。 5、培养兄弟情谊。 企业中的员工来自五湖四海，汇合在亚力通这样一个大家庭中，缺乏亲情的呵护。如果作为一个基层管理人员，成天只是作为一个高高在上的领导，对下属发号司令，时常让下属感到情感上的空虚，时间久了就会感觉到上司不通情理，对工厂生活感到厌倦，没有家的归属感。作为一个基层管理人员，除了在工作中对下属合理安排工作外，也要在工作之余的时间里多与下属谈谈心，交流一下思想，将上司与下属的距离拉近或在必要的场合完全抛开上司与下属的界限，就象兄弟之间或姐妹之间一样零距离地接触与交流，多让下属感受到工厂生活中的人情味。 6、工作效

6、率与个人的收入成正比。 部门在制定任何制度的时候，特别是涉及员工个人收入相关的制度的时候，必需合计工作效率与个人收入成正比的原则，让个人实现价值的最大化是我们制定制度的目的之一。我们制定任何制度不可能要求所有的人去实现价值的最大化，但让那些工作态度端正、责任心强、工作能力强、工作效率高的员工实现价值的最大化是完全有可能的。只要我们本着公平、公正的原则，不去制定一些做好做坏、做多做少一个样的传统的大锅饭制度，让其中工作效率高的一批员工的个人收入差异于其他员工，多给他们最大化地去再现自己的价值、提升自己工作效率的空间，他们才会理智地合计只要多付出就会得到更多的回报，他们才会去想方设法提升自己的工作

7、效率，改善自己的工作质量，这样部门的工作效率，部门所实现的价值一定会得到不断的提升。 7、理智的处理个人的长处与短处。 每个人不可能是十全十美的，即使公司把自己定为一个企业的基层管理人员，自己也不可能没有缺陷，所以对待下属人员也要有这种心态。用人所长，补已之短，我们的短处才会越来越少，每个下属都有可能存在短处，作为基层管理人员不要一味地揭下属的短处，应采用理智的培养、教育、宣导为主的方式进行，提出下属如何改变短处，这样才可能更好地发挥下属的长处。当然在工作中也要合理地利用下属的长处，让他们的长处发挥得更有效。 8、能力培养、工作指导与命令安排相结合。 既然公司将自己安排作为一名企业的基层管理人

8、员，自己与下属肯定有着某些方面一定的差异，但并代表下属就没有比自己强的一面。所以作为上司，在工作上不要一味地只知道下达行政指令，除了尊重下属外，在工作的安排上、工作的方法上也要给下属一个互动交流的机会，必要时安排时间多给下属进行一些能力方面的培训，多给下属进行一定的指导，让他们做工作更有效，避免出现自己所讲的与下属所理解上的差异造成工作结果上的偏离。 9、正面信息与侧面信息相结合。 每一个基层管理人员日常工作中都会做出自己的决议，但往往在做出决议之前都要从各方面采集必要的信息，这些信息大多数是通过正常的工作渠道获取的，这些信息可能关于部分问题的处理存在不全面性，必要时还必需侧面地与员工通过私下

9、的沟通与交流、谈心中获取一部分信息，这样两部分信息汇总起来所做出的决议往往是全面有效的。 10、主动处理问题与被动接受安排相结合。 工作中天天都会暴露出各类问题，有些问题是容易解决的，有些问题可能涉及的岗位较多、部门较多，处理的难度也较大，往往这类问题，大多数基层管理人员会选择大事化小，小事化无的态度，结果日积月累，问题越来越多，原为小的问题变成大的问题，甚至引发出更多的其他问题。作为企业的任何一个管理人员，必需本着主动解决问题的态度，任何问题发生了，都在第一时间想着如何去找办 法解决，而不是逃避问题，那么部门或公司的问题将会越来越少。发挥个人、本部门的主动性、能动性，才是处理与解决问题的正确

10、态度与态度，一味地被动接受其他部门或公司领导的安排不是一个合格的基层管理人员应具备的素养。 11、自我检讨与分析外部原因相结合。 任何一个问题都可能具有两面性，一味地找其他岗位或部门的原因不是一个理智的做法，这只能说是一种踢皮球、推卸责任的行为。所以任何一个问题发生了，作为一个基层管理人员，首先要分析一下自己有没有原因，本部门有没有原因，自己或本部门的原因如何去解决？再着手分析其他岗位、其他部门的原因。这样即使一个大问题，各相关岗位、各相关部门各自承当一部分，各自解决一部分，解决问题的难度也就没有那么大了，解决问题的效率也会比较高。 12、部门角度与公司全局角度相结合 我们合计任何问题，不能仅

11、站在本部门的角度，往往只从本部门的角度去合计问题会让其他部门的投入或付出太多，但其收效并不能成倍增长，反而会因为涉及的面太广，处理的难度加大，沟通的成本提升，甚至会出现事倍功半的效果。 处理或解决同一个问题的方法很多，此时此刻我们应更多地站在公司大局的角度去合计问题，这样我们合计的问题才周全，投入的成本才比较低，其解决问题的效率才会事半功倍。 13、不定期进行自我总结与工作小结。 前面讲过，每个人都有可能有自己的短处，通过一段时间的工作，自己的短处或不正确的工作方法或多或少地会从日常工作中暴露出来，这些短处或不正确的工作方法有可能是自己发现的，也有可能是别人发现的。自己的短处或工作中的配合不到

12、位，都有可能会将某段时间的工作推迟进行或没有按既定的目标达成。 所以每位基层管理人员养成能不定期进行自我总结与工作小结的工作习惯，才干及时地发现自己的短处并做出改善措施，避免日后再犯类似的错误，以便更好的投入到工作中。更为重要的是通过不定期的工作小结，能及时地分析某段时间有哪些工作没有完成及没有完成的原因，以便于日后更好地跟进，并有效地完成每一个阶段的工作任务。 14、处理问题应具有项目管理的意识。 工作中的问题有大问题，也有小问题，有当时可以解决的问题，也有当时不能及时解决的问题。关于大问题或当时不能及时解决的问题，事后进行全面的分析，找出产生问题的原因及解决问题的方法，每一个原因及方法都有可能作为一个工作内容，即作为解决一个问题的某些具体的任务，然后将这些任务落实到具体的责任人或责任部门，并规定落实的时间，规定每一项任务的监督人，最后具体去落实执行。上述讲到的其实就是解决问题的项目管理思想，马上任何一个问题按照项目管理的方法去组织落实，解决问题的效率将会得到事半功倍的效果。 。 企业中的任