年甲醇项目管理实践

1、 金诚泰60万吨/年甲醇项目管理实践 项目概况金诚泰60万吨/年甲醇项目位于内蒙鄂尔多斯市乌审旗呼吉尔特乡，海拔约1300米，属于毛乌素沙漠地区。该项目为新建项目，一期工程规模为30万吨/年甲醇设计生产能力，预留二期工程安装位置，部分辅助设施及公用工程按60万吨/年甲醇规模建设，总投资近20亿元。本工程空分装置采用全低压分子筛吸附净化、透平空气增压机制冷工艺，生产纯度99.6%的氧气，规模为43000 m3/h;煤浆制备单元每台磨煤机的磨煤能力为75t/h;气化装置以鄂尔多斯当地煤为原料，采用国内具有自主知识产权的非熔渣-熔渣氧气分级气化工艺技术，气化炉的气化压力为6.5mpag，单台气化炉生

2、产(co+h2)有效气50000nm3/h;变换装置采用耐硫宽温变换工艺;渣水装置通过三级闪蒸将气化装置的黑水进行降压、降温、沉淀处理后返回气化装置使用，最大程度节约水资源;气体净化采用低温甲醇洗工艺，净化气经甲醇合成塔生产出粗甲醇，最终经3+1塔精馏工艺产出符合产品质量标准的精甲醇。系统富余蒸汽用于余热发电，所发电量回用于生产系统，减少了装置外供电量，实现了能量的充分有效利用。金诚泰60万吨/年甲醇项目，由惠生工程(中国)有限公司以工程设计及项目管理总承包方式负责工程设计及建设管理，主要包括该项目的工程设计、项目采购服务和施工管理直至项目中交的项目全过程管理，并配合业主实施联动试车直至投料试

3、车成功。本项目于2009年4月现场动工，惠生项目部与业主、监理及各施工单位积极配合，加强项目组织和管理，克服各种困难和不利因素，于2012年12月实现中间交接，到2013年4月具备投料条件，5月产出合格精甲醇，整个项目的实施工期历时4年。本项目的原始开车工作，由南京惠生开车专家负责，从系统投料、打通全部流程到产出合格精甲醇，只用了33个小时，刷新了全国同类装置开车记录。这不仅说明该装置的工艺流程、技术方案在国内煤化工领域是成熟的，同时也说明惠生开车专家团队对于系统原始开车有着丰富的现场实际经验。本项目虽历经4年时间，中间充满各种曲折，但最终结果表明，该项目从工程设计、项目建设直至投产是成功的。

4、回顾整个项目历程，有得有失，现从以下几方面进行总结，可供其他项目借鉴。一、项目设计管理1.项目设计过程回顾项目设计自2009年3月20日启动，着手进行项目设计前期策划和组织工作，于4月10日召开设计开工会，4月17日完成所有主项各专业协作表的签订，2010年1月30日设计底图(初版)入库，基本实现按合同工期完成设计任务，2010年2月底，初版的设计图纸发往现场。在施工期间，设计陆续发出全厂地管图纸、仓库及总变电站等厂房图纸及部分设备基础图纸，保证了现场施工需要。2010年3月，公司技术管理部组织对各专业设计图纸进行了全面审查。特别是对设计评审结论执行情况、关键工艺流程与控制方案、设备材料选择、

5、各专业主要设计条件与设计依据、设计计算结论的落实情况等进行了系统的审查，并分别出具详细的设计质量检查记录表。各专业对审查组提出的各类问题进行逐条答复，并对相关设计文件进行了整改和升版，修改版的设计工作在3月底基本完成。原煤储运(业主调整方案)新版设计和余热发电外审后的全部图纸也于7月底完成。至此，项目设计图纸全部完成。2. 设计难点及管理措施设计贯穿整个项目建设的全过程，是整个项目的主导和灵魂，项目的成功与否，设计起着决定性的作用。设计应站在项目的角度以及业主的角度，经过反复论证和设计优化，形成用于项目采购和施工的工程设计文件。当时，该项目是公司对外承接的第一个工厂型大型煤化工epc类总承包项

6、目，项目的装置多，工艺包提供商多，配套辅助设施及公用工程系统复杂，当地地理及气候环境等基础数据缺乏，各类设备、管线要考虑防冻、防风沙等措施，部分设计基础资料提供不完整，设备采购厂家资料反馈不及时，影响设计顺利开展，客观上给设计增加了工作难度。另外，项目设计整体力量不足，设计经验欠缺，设计三地人员对标准规定的理解不一、习惯做法不同，三地设计协调难度大，设计效率难于保证。针对以上情况，设计管理采取了以下措施：注重前期策划，按照公司质量体系文件的要求，编制了完善的设计开工报告，制订了详细的质量计划和质量目标，明确了设计质量管理的职责分工、资源配置、质量监控和质量保证措施，确保项目设计活动符合规范程序

7、，使设计运行符合标准要求。注重过程管理，及时有效处理问题。进度工程师充分利用进度完成节点报表，随时监控节点完成情况，对未按时完成的工作，追踪分析原因，反馈设计经理，由设计经理限时协调解决，在每周设计例会上，检查落实上周问题解决情况，明确责任人和处理完成时间。为满足设计进度要求，保证设计质量，在有些设备不具备设计资料的情况下，要求设计相关专业提交设计备忘录，设计组跟踪备忘录的落实情况，在施工前，一旦收到资料，与原设计图纸进行核对，如有出入，及时修正，确保设计文件的有效、正确。设计组在公司审查并根据设备订货情况补充、修改部分图纸后，设计人员和现场项目人员专门花4天时间对发放到业主和施工单位的图纸进

8、行逐一替换。转变观念，加强配合。随着设计的不断进行，三地设计人员的磨合逐渐深入，设计理念和设计观念经过不断碰撞而渐趋统一，设计配合采购、施工的服务意识也得到逐渐加强。比如，在设计中进行多方案对比，优化设计节省材料或降低施工难度，通过与采购及时沟通，了解掌握市场材料行情，有助于设计对材料的选择;对于设计中需考虑的施工、吊装问题可与施工部门沟通，共同确定。在项目设计后期，针对因订货资料未最终确定等因素造成的设计尾项，适时制定了项目图纸入库管理规定，在图纸入库前，各专业必须填写设计图纸备忘单，将图纸中开天窗遗留的不确定问题等，逐一列出，设计组跟踪备忘录的落实情况，在施工前，一旦收到资料，与原设计图纸

9、进行核对，及时修正，确保设计文件的正确性。对于不确定的图纸，发往现场前，加盖标识章，与正式图纸区分，确保图纸的正确性。3. 设计配合采购本项目的特殊性在于物资采购合同由业主签订，但几乎所有的技术谈判业主都没有派人参加，设计人员在技术谈判的过程中，需要仔细了解各供应商的技术水平，对于不能满足技术要求的厂家，即使厂家承诺，也不能签署技术协议，确保签订产品的质量。坚持设计原则。在技术谈判时，统一标准、配置，以便提高供应商报价的可比性，在保证质量的情况下，尽量提高产品性价比，既不过度配置，也力求避免有些供应商为保证中标报价时采用高标准低价，待中标后再修改方案减低配置的情况。成套设备的技术谈判要求相关专

10、业必须共同参与，设备供货范围要细化、明确，考虑周全，尽量避免因范围模糊，导致到现场后由于个别零配件供应不明确而临时追加请购的情况出现。4.设计配合现场施工设计与现场密切结合，急施工所急，分期分批为现场提交施工图纸，满足施工进度要求，为施工创造条件。设计经理为现场设计总代表，先后派出相关专业设计代表常驻或短期配合现场施工，协调处理现场问题和各类材料的核对工作，部分设计室主任亲临现场。根据现场需要，分两次组织了土建和安装设计交底，明确设计要求与内容，以避免施工返工或其它损失。设计与现场工程师工作的衔接。通过互相对接，使施工工程师了解设计要求，快速熟悉、核对图纸，把握施工重点;通过施工工程师对图纸材

11、料的统计核对，可以对施工单位申报的材料数量做出正确核定，设计人员通过了解施工实际，也有利于提高设计请购材料的准确性。结构专业现场设计代表根据现场需要，兼职担当了气化渣水标段的钢结构施工管理工作，发挥了设计施工复合作用，快速解决现场施工与设计问题，同时还有4位年轻结构设计专业人员协助完成土建工程量的核算，满足了现场施工工程量核算的要求。二、项目采购管理商务谈判和采购合同签订由业主自行安排和确定，为合同执行过程的管理增加了难度，特别是业主付部分供应商进度款不够及时，更为设备催交增加了困难和协调工作量。项目采购管理重点采取如下措施：明确项目采购服务内容。采购主要工作包括接收询价书、向业主推荐询价供应

12、商、审查业主推荐供应商资质、组织技术谈判、依据业主技术签订合同进行设备监造和催交、审核供应商进度款、协调供应商处理现场到货质量问题、现场物流管理，以及第三方监造的管理。对供应商的制造能力充分预计。虽然在业主签订合同前，项目采购组已经根据业内各家供应商的强项不同，建议业主对设备分类分包，但部分供应商以低价优势中标，打破了以制造能力与价格综合评估中标的准则，对部分制造能力偏弱的设备制造厂签署合同，其制造能力偏低，受低价中标影响，部分供应商物资交货质量偏低，造成现场检验工作量加大，给设备的监造与催交、现场物流检验工作造成较大困难，这就使得我们要特别重视发货前的质量检查及出厂前的质量验收工作。供应商受

13、业主付款滞后的影响。大部分供应商受业主付款滞后制约而推迟购买材料，造成设备到货滞后，影响现场施工的正常进行，迫使项目对几乎所有设备合同交货期都进行了变更。这需要采购人员做大量艰苦细致的工作，想方设法督促供货商争取按时交货。加强供应商资料反馈与设计确认的控制。涉及由供应商返设计资料的设备较多，由于前期受各种因素的制约订货有所延误，再加上供应商在进行详细设计向设计院返资料的过程控制不细，资料反馈有所滞后;同时设计的数据表变动频繁、设计对供应商资料确认时间长等都对相关的设计进度造成影响。三、项目监造管理项目虽然不是真正意义上的采购承包，但全部的监造责任由总承包方负责。因公司监造人力资源不足，项目监造

14、采取委托第三方监造的方式，项目派出监造主管对其进行监造控制和管理。监造合同规定第三方监造范围包括设备和工艺阀门等，监造后期，根据第三方监造的实际运作状态，将工艺管线阀门(含大宗材料)调整为自主监造。在具体实施监造(第三方、自主监造)的过程中，根据产品的重要程度，分别按驻厂监造、停检点检验和最终出厂验收三种形式进行监造，受监造供应商共计第三方监造41家，自主监造40家，其中对5家重点供应商进行驻厂监造，对其余供应商进行了中间过程的巡检监造。第三方监造公司因人力资源匮乏，合同执行力度较差，部分关键节点监造不到位及漏检、报告不及时，尤其是对中间监造的巡检供应商停止点的巡检存在失控现象，为此，从总部补

15、充安排人力，一方面加强对第三方监造的管理，另一方面，加大自主监造力度，进一步重视和加强出厂前的监造工作。四、项目材料控制及物流管理项目材料控制工作主要包括项目材料控制基本规划、项目marian数据库结构的搭建、设备材料的请购管理及现场材料控制管理，一方面要建立起较完整的项目材料控制体系，另一方面要理顺各专业的需求信息，体现和发挥材料控制的枢纽作用。由于项目采购合同由业主方签订，且业主采购力量较弱，marian合同数据录入不及时，进而影响物流办理材料入库和正式的预留出库，根据施工实际，项目确定部分急用材料暂时以临时领料单出库发料，材料控制在不产生过量出库的情况下及时给予放行，保证了施工现场的正常

16、需求。由于个别施工单位管理力量薄弱，且无二级周转仓库，所以物流发料时，必须严格执行材料需求计划的编制审批提报流程，规范施工单位的材料管理，纳入项目材料统一管理体系中。重视对材料控制相关人员的培训。多次进行对物流保管人员的marian出入库操作、项目材料控制流程、现场材料管理及各专业工程师对marian材料综合管理系统的使用等的培训。从设计询价文件的编制发送、bom wbs的分层结构、请购单的生成、订单录入、预入库放行直到材料需求计划提报审批、现场材料的预测预留及出入库管理等，使大家清楚各自专业在流程中所处定位、工作范围及上下游接口等。各专业工程师能够从常用的专业材料状态查询、出库分解到如何导出

17、施工材料需求计划内容、最后到如何利用该系统查询材料编码、编制现场紧急请购文件等，对其涉及marian材料管理流程的接口环节内容等都非常清楚，使得日常施工材料领用、发放等井然有序。项目物流设立了室外料场、室内仓库、保温仓库等专业的物资存储场地。室外料场紧邻现场办公室区域，配备了监控设备及照明设施，24小时对库区进行监控管理;利用装置区域内的综合仓库、维修厂房等作为项目的室内存储仓库，各种材料标识到位，为应对当地气候寒冷，设立了保温仓库，保证了有严格温湿度要求的电气设备等物资安全越冬。五、项目施工组织管理根据项目总体计划要求，每年底利用冬休时间，进行项目年度总结，结合工程项目进度实际情况，通过落实

18、设计、采购和现场施工条件，梳理出工程难点和关键控制点，统筹部署下年度工程进度安排，制定相应措施，确定下年度项目里程碑和控制目标。细化施工进度计划，严格控制与管理。根据项目总体计划，惠生与各施工单位对接制定各级施工进度计划，落实设计、采购和现场施工条件，每月惠生与施工单位进行月进度计划对接，对项目施工计划进行详细安排。一方面要求施工单位合理计划、安排施工力量，另一方面，通过进度节点控制，及时暴露施工过程中可能出现的困难和问题，便于提前进行解决。同时，每周进行施工进度检测和偏差分析，找出原因，确定整改措施;充分发挥项目现场协调会的作用。惠生项目内部每周四召开内部协调会，针对项目部内部各专业之间存在

19、的组织和协调问题，逐一分解和落实，明确责任人和完成时间;每周五惠生召集施工单位及业主参加的施工协调会，检查各施工单位本周计划完成情况，协调解决存在问题，有针对性地落实整改措施，并对惠生安排的下周施工计划进行确认，安排下周工作;加强施工过程的及时协调和管理。针对部分施工单位项目管理力量薄弱的情况，惠生各专业工程师把工作范围向施工单位延伸，主动帮助施工单位处理解决一些本该其自己完成的工作，提高了工作效率;项目后期，每月清理施工尾项并与施工单位对接，强力推进施工进展。召开施工专题会议。施工过程中经常会出现各种矛盾和问题，惠生项目部经常组织召开施工专题会，分析原因，商讨办法，制定相应对策。适时开展项目

20、考核评比和施工竟赛活动。根据现场施工实际，在土建大上阶段，2010年6、7月份，开展了以土建交安为主题的“大干两个月，实现土建交安”活动，促进了土建交安速度，为下一步的安装创造了条件;2010年冬季，开展了以“钢结构扫尾、工艺管道预制安装”为主题的冬季施工活动，业主拿出一笔冬季施工费，按照各施工单位所承担的任务量做了合理分配，基本完成管件预制，并进行了部分到货滞后的设备安装;在安装高峰期时，2012年3 -6月组织了“大干100天，实现安装主体完工”劳动竞赛活动，促进安装主体的完成。这些活动的开展，加快了施工进度，取得了良好效果;发挥项目团队作用。有时一个问题处理不好就会影响到后续工作的开展，

21、施工专业工程师主动协助解决施工过程中出现的设计和采购问题，设计工程师也深入施工现场，积极协助处理施工问题，发挥epc综合管理优势，避免问题扩大化;想业主所想，急工程所急。惠生项目部一方面积极做好施工单位的沟通、说服工作，调动施工单位积极性，另一方面利用公司影响力，加大设备材料的监造和催交力度;各施工单位也能以项目大局为重，克服各种施工困难，较好地完成计划施工任务。对于施工单位出现的项目管理不到位、施工力量不足等严重问题，项目部多次与有关公司总部联系取得支持，使有些问题得到很快解决。六 关于项目管理模式目前，在工程项目承包问题上，大都推崇epc工程总承包，其原因是epc工程总承包能充分发挥总承包

22、方的优化设计的能力、成熟的采购网络以及争取优秀施工分包商的资源等等集成管理优势。在该项目中，惠生的项目合同为工程设计+项目采购及施工管理总承包方式，即惠生承担从基础工程设计到详细工程设计的全部设计工作，并为业主提供采购管理(包括采购询价、技术谈判、合同模板、监造催交、物流管理等)和施工管理(包括施工招标配合、施工进度、质量、安全等现场管理)。惠生作为项目的总承包方，实际上分为工程设计和管理总承包两部分内容。在项目工程设计方面，按照工程公司原有的经验和体系要求，设计工作效率、质量均得到保证。在管理承包方面，总承包单位要与业主做好充分的沟通和协调，统一理念、明确分工，发挥好各自的优势。当采取该项目

23、的承包模式时，要根据项目特点，与业主方签订合同时制定详细的合同条款，明确双方的责、权、利。在以后的项目实施中，做好界面管理工作，确保效率和工程建设质量，达到双赢的目的。项目概况金诚泰60万吨/年甲醇项目位于内蒙鄂尔多斯市乌审旗呼吉尔特乡，海拔约1300米，属于毛乌素沙漠地区。该项目为新建项目，一期工程规模为30万吨/年甲醇设计生产能力，预留二期工程安装位置，部分辅助设施及公用工程按60万吨/年甲醇规模建设，总投资近20亿元。本工程空分装置采用全低压分子筛吸附净化、透平空气增压机制冷工艺，生产纯度99.6%的氧气，规模为43000 m3/h;煤浆制备单元每台磨煤机的磨煤能力为75t/h;气化装置

24、以鄂尔多斯当地煤为原料，采用国内具有自主知识产权的非熔渣-熔渣氧气分级气化工艺技术，气化炉的气化压力为6.5mpag，单台气化炉生产(co+h2)有效气50000nm3/h;变换装置采用耐硫宽温变换工艺;渣水装置通过三级闪蒸将气化装置的黑水进行降压、降温、沉淀处理后返回气化装置使用，最大程度节约水资源;气体净化采用低温甲醇洗工艺，净化气经甲醇合成塔生产出粗甲醇，最终经3+1塔精馏工艺产出符合产品质量标准的精甲醇。系统富余蒸汽用于余热发电，所发电量回用于生产系统，减少了装置外供电量，实现了能量的充分有效利用。金诚泰60万吨/年甲醇项目，由惠生工程(中国)有限公司以工程设计及项目管理总承包方式负责

25、工程设计及建设管理，主要包括该项目的工程设计、项目采购服务和施工管理直至项目中交的项目全过程管理，并配合业主实施联动试车直至投料试车成功。本项目于2009年4月现场动工，惠生项目部与业主、监理及各施工单位积极配合，加强项目组织和管理，克服各种困难和不利因素，于2012年12月实现中间交接，到2013年4月具备投料条件，5月产出合格精甲醇，整个项目的实施工期历时4年。本项目的原始开车工作，由南京惠生开车专家负责，从系统投料、打通全部流程到产出合格精甲醇，只用了33个小时，刷新了全国同类装置开车记录。这不仅说明该装置的工艺流程、技术方案在国内煤化工领域是成熟的，同时也说明惠生开车专家团队对于系统原

26、始开车有着丰富的现场实际经验。本项目虽历经4年时间，中间充满各种曲折，但最终结果表明，该项目从工程设计、项目建设直至投产是成功的。回顾整个项目历程，有得有失，现从以下几方面进行总结，可供其他项目借鉴。一、项目设计管理1.项目设计过程回顾项目设计自2009年3月20日启动，着手进行项目设计前期策划和组织工作，于4月10日召开设计开工会，4月17日完成所有主项各专业协作表的签订，2010年1月30日设计底图(初版)入库，基本实现按合同工期完成设计任务，2010年2月底，初版的设计图纸发往现场。在施工期间，设计陆续发出全厂地管图纸、仓库及总变电站等厂房图纸及部分设备基础图纸，保证了现场施工需要。20

27、10年3月，公司技术管理部组织对各专业设计图纸进行了全面审查。特别是对设计评审结论执行情况、关键工艺流程与控制方案、设备材料选择、各专业主要设计条件与设计依据、设计计算结论的落实情况等进行了系统的审查，并分别出具详细的设计质量检查记录表。各专业对审查组提出的各类问题进行逐条答复，并对相关设计文件进行了整改和升版，修改版的设计工作在3月底基本完成。原煤储运(业主调整方案)新版设计和余热发电外审后的全部图纸也于7月底完成。至此，项目设计图纸全部完成。2. 设计难点及管理措施设计贯穿整个项目建设的全过程，是整个项目的主导和灵魂，项目的成功与否，设计起着决定性的作用。设计应站在项目的角度以及业主的角度

28、，经过反复论证和设计优化，形成用于项目采购和施工的工程设计文件。当时，该项目是公司对外承接的第一个工厂型大型煤化工epc类总承包项目，项目的装置多，工艺包提供商多，配套辅助设施及公用工程系统复杂，当地地理及气候环境等基础数据缺乏，各类设备、管线要考虑防冻、防风沙等措施，部分设计基础资料提供不完整，设备采购厂家资料反馈不及时，影响设计顺利开展，客观上给设计增加了工作难度。另外，项目设计整体力量不足，设计经验欠缺，设计三地人员对标准规定的理解不一、习惯做法不同，三地设计协调难度大，设计效率难于保证。针对以上情况，设计管理采取了以下措施：注重前期策划，按照公司质量体系文件的要求，编制了完善的设计开工报告，制订了详细的质量计划和质量目标，明确了设计质量管理的职责分工、资源配置、质量监控和质量保证措施，确保项目设计活动符合规范程序，使设计运行符合标准要求。注重过程管理，及时有效处理问题。