[毕业设计精品]企业如何激励和留住核心员工

1、本科毕业论文论文题目：企业如何激励和留住核心员工专业班级：2006级国际经济与贸易学生姓名： 指导老师： 完成时间：2010年12月10号目录 1核心员工概念及特征.11.1 核心员工的概念11.2 核心员工的特征.11.2.1 工作能力强，工作自主性高.21.2.2 自我价值实现欲望强21.2.3 有更高的心理期望.21.2.4 较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度.21.2.5 有较高的人力资本价值31.3核心员工需求分析.31.3.1 核心员工的物质需求31.3.2 核心员工的社会需求32核心员工激励的必要性和原则分析.42.1 核心员工激励的必要性.42.1.1激励的机制.42.1.2激

2、励的重要作用 .62.2 核心员工激励的理论与原则.62.2.1核心员工激励的理论 .62.2.2核心员工激励的原则.93核心员工的激励措施9.3.1 薪酬激励.93.1.1 提供有竞争力的薪酬水平.103.1.2 合理确定薪酬结构.103.1.3 设计人性化的多元福利体系.103.1.4 实施长期绩效奖励计划.113.2 培训与发展激励.113.2.1 培训激励113.2.2 职业生涯规划激励.12 3.3目标激励123.3.1目标激励概述.12 3.3.2目标激励的期望.133.3.3目标的激励作用.143.4 工作设计激励.14.3.4.1 工作设计的内容.143.4.2工作设计的方法

3、.153.5 企业文化激励16.3.5.1企业文化概述.163.5.2企业文化是激励之源164案例说明184.1薪酬影响核心员工的案例.18.4.1.1案例说明184.1.2案例分析.184.1.3案例启示.194.2企业文化影响核心员工的案例204.2.1案例说明.204.2.2案例分析.204.2.3案例启示.21结论.22致谢 .23参考文献.24. 摘要 核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能致企业失败。从核心员工的特征及核心员工的需求和必要性来分析，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪

4、酬激励体系等一系列可行的应对措施。关键词：核心员工 企业文化 薪酬 激励引言随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问

5、题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。1核心员工概念及特征究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不

6、同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。1.1 核心员工的概念 所谓核心员工就是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源或具有行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能，对企业发展产生深远影响，具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。首先，核心员工具有高度的企业价值性是因为他们掌握一定的人、财、物、信息等核心资源，并具有某方面的特长，例如，专业的技术技能、杰出的管理才能、娴熟的财务管理能力等；其次，核心员工具有高度的劳动力稀缺性是因为核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是拥有与他们相似的技术、知识、客户关系等资源的同类人才在短期劳动力市场上很难

7、找到，他们可替代性较差，招聘成本和重置培训成本也高于一般员工。 一般来说企业的核心员工会占到企业总人数的20%30%，他们集中了企业80%90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的灵魂和骨干，由于核心员工的可替代性小，替代成本高，是一种稀缺资源，使得他们成为人才市场上的主要争夺对象和猎头公司的“目标猎物”。他们的跳槽机会最多，可能性也最大。他们一旦跳槽，企业损失的不仅仅是成本（包括离职成本，培训成本，替换成本），更重的是企业的某些核心能力也会随着核心员工的流失而丧失。1.2 核心员工的特征 企业核心员工是企业核心竞争力的重要载体，他们具有与普通员工不同的一些能力特征表现

8、在： 1.2.1 工作能力强，工作自主性高 核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，具有不断创新和学习的能力。由于他们所面对的环境通常是多变的、不确定的，他们的工作模式和内容不可以简单地复制，也没有太多可以参照的东西，这一切都要求核心员工必须具备较强的工作能力和学习能力。由于知识更新速度的加快，环境的多变，保持能力的动态发展是核心员工保持其核心竞争力的一个前提，不断地学习使得核心员工的工作能力进一步加强。另外，核心员工通常有较高的文化教育或知识、技能水平，他们有比较强的获取知识、信息的能力和处理、应用知识和信息的能力。因此，他们通常希望在工作中有较大的自由度和决定权。1.2.2 自我价值实现

9、欲望强 自我实现需求是指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比，核心员工往往对事业有更执着的追求，他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们不会被动地完成一般性事务，而是不断地实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。1.2.3 有更高的心理期望 相对于普通员工，核心员工能清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性，从而期待更高的回报。这种心理期望涉及到核心员工的参与程度、自主权利、认同感、培养锻机会等。1.2.4 较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度核心员工作为优秀的、高绩效的群体，本身就具

10、有很高的市场需求，再加上社会价值的变迁，劳动力的自由流动，就业渠道的拓宽，他们对工作环境和工作成就的要求更高。对工作环境和工作内容的高要求使得他们的满意度相对降低，忠诚度自然也会下降。对他们来说，企业只是发挥其专业优势，锻炼提升专业技能的一个平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的回报。1.2.5 有较高的人力资本价值企业核心员工是这个企业内重要的人力资本。从产权角度看，人力资本有以下几个方面的特征：自主性、排他性、可交易性、能动性、市场性等，这些特征说明了核心员工的人力资本是归属核心员工本人，人力资本的不可分离性决定了它一旦转移或受损，这种核心能力可能就会丧失原来的作用。核

11、心员工的人力资本特征决定了企业在管理核心员工时，不能靠单纯的强制性制度或是一些简单的管理手段来提升核心员工的绩效，而应该采取多种激励措施，发挥他们的主观能动性，只有这样才能留住核心员工，才有可能使他们更积极地工作，为企业创造更高的价值。1.3核心员工需求分析所谓激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说就是引导个人行为，最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标。要对核心员工进行有效的激励，就必须首先了解核心员工的真正需求，这是避免激励机制失效的一个关键步骤。对核心员工需求的了解，可以通过与普通员工需求特征的比较加以掌握。 核心员工与普通员工的需求对比需求类员工别类别工资工作条件福利绩

12、效归属感参与意识挑战性成就感组织认可发展机会情感因素普通员工强较强较强较强强强一般一般一般一般较强核心员工较强强强强较强强强强强强较强1.3.1 核心员工的物质需求任何人都有物质需求，只有在生理需要获得满足以后，才可能从事其他工作。从上表的工资、福利和工作条件三项中可以看出，核心员工在生理需求上有超过普通员工的特殊需求，这就是追求高质量的生活水平，这也是核心员工在企业工作的基础和前提。1.3.2 核心员工的社会需求 社交需求：从表中的情感因素和参与意识这两项中可以看出，核心员工和普通员工都需要情感交流，只是核心员工与普通员工相比，他们相对独立，对他人和组织的依赖性较小。 尊重需求：这就包括地位

13、、自尊、自主、认可等。从表中可以看出，核心员工比普通员工更希望获得组织的认可，成就感更强。核心员工创造了企业绝大多数的财富和利润，他们理所当然希望通过对他们的特殊待遇来体现自身价值。自我实现需求：每一个核心员工都十分注重自身技能和知识水平的提高，注重自己在公司的发展机会以及自身的职业生涯发展，实现自身价值。核心员工把企业当作自我实现的舞台，这种需求在上表的绩效、发展机会、挑战性和参与意识等几项中可以清晰的体现出来。 综上分析，核心员工与普通员工相比，其主导需求可归纳为以下几个方面：一是利益的需要，即核心员工对薪酬福利方面的需要；二是情感的需要，即核心员工对名誉、尊重、认可的需要；三是发展的需要

14、，即核心员工对个人职业发展、能力发展的需要。 2核心员工激励的必要性和原则分析2.1 核心员工激励的必要性核心员工一般熟悉企业的主营业务、了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业秘密，是企业实现可持续发展的中坚力量。如果企业不能对核心员工进行有效的激励或激励机制失效，使得核心员工的工作满意度下降，积极性受挫，就会造成核心员工的流失。核心员工的流失对企业而言，并非仅仅损失的是成本或人力资本，企业的一些核心竞争力也有可能随着核心员工的流失而消失。“千军易得，一将难求”的古训足以说明组织中核心员工的重要性。论语道“明察秋毫而不见车薪，是不为也，而非不能也”。就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚

15、持说自己看不见一车柴薪，这是因为他不想看见，并不是因为他没有这个能力。可见，一个人能力再高，如果缺乏足够的主动性，也不会有好的工作绩效。反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，就有可能激发巨大的热情，提高工作效率。由此可见，激励是激发员工，尤其是激发具有高成就需要和高自我实现需要的核心员工的不二法则。 2.1.1激励的机制激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。 （1）激励时机激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大

16、差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。（2）激励频率所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它

17、一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形：对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励

18、频率应该低。在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。（3）激励程度所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖

19、赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。（4）激励方向所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来

20、说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。2.1.2激励的重要作用 激励能进一步调动核心员工的积极性，使其发掘更大的潜能。激励是从内部状态出发，把人的动机系统激发出来，对行为具有强大的推动力量，因而激励可以使核心员工充分地发挥其技术、才能，变消极为积极。根据管理学原理，人的工作效率和工作绩效是他们的能力和积极性的乘积，用公式表示为：工作绩效能力积极性，能力越强，积极性越高，工作绩效也就越高。 激励

21、能进一步提高核心员工的才能，推动企业学习风气的建立。提高人力资源质量的主要途径就是教育和培训，而保证教育、培训取得积极效果的一个关键条件和重要前提就是提高教育、培训对象的积极性。虽然核心员工本身对教育和培训有着极高的热情，但如果在教育、培训中引入激励措施，比如，给予特别优秀者适当的奖励，崇高的荣誉以及认可其社会地位或价值等，不仅可以使核心员工自身才能提高到新的高峰，而且会产生巨大的激励效应，在企业内部形成勤奋学习的良好风气。激励能推动企业创建优秀的企业文化，提高核心员工的归属感和忠诚度。持续有效的激励能够使一个组织呈现出向上、热情、追求卓越的良好氛围，核心员工在这种优秀的人文环境中潜移默化，将

22、个人目标与组织目标统一起来，提高了他们的归属感和忠诚度。 2.2 核心员工激励的理论与原则2.2.1核心员工激励的理论 激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。(1)马斯洛的需求层次理论著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要

23、就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。马斯洛的需求层次理论当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。(2)双因素理论激励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（fredrick herzberg）提出来的，

24、又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。双因素理论20世纪5o年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和

25、激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深

26、度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。(3)期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值效价。就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等

27、于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。2.2.2核心员工激励的原则 基于核心员工与普通员工在需求方面的差异以及核心员工所具有的

28、独特特征，因此核心员工的激励应遵循以下原则： 物质激励和精神激励相结合，以精神激励为主的原则。核心员工与普通员工一样需要物质激励和精神激励，但由于核心员工一般处在企业的关键岗位，在企业中的地位特殊，本身又有着十分强烈的价值优越感和更高的心理预期，他们需要得到组织更多的认同和回报，所以除在物质上给予激励外，必须加强精神激励，在物质上、精神上给予合理的回报，满足其心理预期。 外在激励和内在激励相结合，以内在激励为主的原则。外在激励指保健因素。是员工生存、安全、社交等因素，与工作环境有关，其作用是消除不满。内在因素是指具有激发力量，可以满足员工自尊和自我实现，来自工作本身（挑战性、成就感、认可等），

29、由此产生的工作动力比外在激励更持久，更深刻。在实施核心员工的激励过程中，应将重点放在内在动机上。 正激励与负激励相结合，以正激励为主的原则。正激励是指对核心员工所做符合企业期望的行为给予奖励，使其重复正确的行为。负激励是指对其所做的违反企业期望的行为进行惩罚，使这种行为不再发生，由于核心员工的个人素质较高，自主性和自尊心强，所以在激励过程中以正激励为主。 短期激励和长期激励相结合，以长期激励为主的原则。由于核心员工的高流动性特征，短期激励只能起到临时作用，甚至会引导员工产生短期行为。要留住核心员工，必须将重点放在长期激励上，将核心员工的工作绩效、个人发展与企业的长远利益和长远发展联系起来，才能

30、真正达到激励的预期效果。 差异化激励原则： 不同类别，不同层次的核心员工的需求存在差异，核心员工在不同发展阶段，其需求也是不同的。同时，不同的核心员工在企业中的作用是不同的，他们的绩效水平也存在差异，为满足核心员工的不同需求并保证公平性，就应该采用不同的激励方式，激励力度也要有所差别。3核心员工的激励措施综上分析，核心员工的激励措施可以从以下方面加以综合考虑：3.1 薪酬激励 薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对企业核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表自身的价值，代表企业对自己工作的认可，甚至还代表自己的个人

31、品行和发展前景。 因此薪酬激励应从以下几方面着手：3.1.1 提供有竞争力的薪酬水平 薪酬水平即企业为保持外部竞争性要求而确定的相对于其它组织或市场一般水平的薪酬水准。薪金代表的不仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。由于核心员工是企业价值创造的最大贡献者，是同行业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的，具有竞争力的薪酬，也就是针对核心员工施行薪酬领袖政策。较高的薪酬水平不仅是对核心员工特殊贡献的回报，也体现了企业对核心员工价值的肯定，虽为保健因素却也能起到激励效果，同时也提高了核心员工离职的机会成本，从而会降低企业核心员工的离职率，为企业保留了人才

32、也保留了核心竞争力。3.1.2 合理确定薪酬结构 薪酬水平上，除了制定较高薪酬，适当拉开核心员工与普通员工以及与外部市场薪酬水平的距离之外，薪酬结构设计上应当也要具有激励性。根据工作内容来划分，核心员工可分为三类：管理人员，技术人员，销售人员。并非每类核心员工都具有高权利需求，也并非企业能为每个核心员工都提供平等的升迁机会，在这种情况下，企业应在核心员工内部设计宽带薪酬结构，即加大薪酬宽带的浮动范围，缩减薪酬等级。这样就使核心员工更专注自己的专业或技术领域，以提升能力为重点，只要能为企业带来利润，创造价值就能提高薪酬，而不用非得通过晋升渠道，这对某些核心员工的发展也大有裨益。3.1.3 设计人

33、性化的多元福利体系 上海贝尔总裁曾说“深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工”；较好的福利待遇不仅可以满足核心员工在物质方面更高的需要，也在一定程度上满足了其精神方面的需要，还可以减少由于薪资不同而造成的差别感，从而减少核心员工与核心员工，核心员工与普通员工之间的利益摩擦，和谐员工之间的人际关系。核心员工与普通员工的福利需求不同，不同年龄层次，不同背景的核心员工的福利需求也不同，这就要求企业的福利设计需渗透人性化，对企业的核心员工不能直接沿用传统的福利方式，需在创新和细微上下功夫，如可以设计弹性福利计划，即在企业力所能及的范围内，给核心员工一定的福利点数，核心员工可以在点数范围内随意挑选自己

34、喜欢的福利项目，满足其多元化的需求，使福利效用最大化。另外由于核心员工比普通员工具有更高的成就需要和自我实现需要，他们专注于自己的专业领域，工作能力强，也更努力，更富有创造性，在工作的同时往往会忽略个人生活和家庭生活。因此，企业可推出“益于家庭的福利方案”，帮助协调核心员工的需要，使工作和生活平衡。3m公司在这方面就非常成功。为了方便核心员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性行业，这样员工就可以在工作之前、当中、之后高效率地研究自己的“私事”，从而有更多的时间，精力从事本职工作。3m公司还邀请家庭成员参加高层次员工的培训，向他们解释这些员工工作

35、的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及家庭对企业的忠诚。4此外像压缩工作周、远距离办公、小孩看管、照顾父母休假、带薪休假、健康服务、咨询服务等等都是很不错的福利措施。3.1.4 实施长期绩效奖励计划 由于核心员工更多的是对自己专业的忠诚而非对企业的忠诚，较高的薪酬，较好的福利充其量也只能是一种短期激励计划，将核心员工真正转化为企业人，企业必须制定长期激励计划。长期的绩效奖励计划指在一个较长的绩效衡量周期内对既定目标的达成提供奖励的计划，这不仅能将核心员工的奖励与绩效挂钩，而且可以使核心员工将个人目标与企业目标结合起来，关注企业的战略目标和长期发展，使两者利益休戚相关，

36、如实行股票期权计划。股票期权是企业所有者在企业经营者的经营业绩达到一定标准时，允许其在一定时期内购买或奖励其适当数量的企业股份的一种长期奖励方式，是企业给予核心员工的一种权利。给予人力资本所有者一部分剩余索取权正是企业重视人力资本的一种方式，而实施股票期权，可以将人力资本所有者（核心员工）的地位提高到具有实质性意义的地位，并且使他们的灰色收入多，收入结构不合理的现象趋于消退。上海贝岭股份有限公司就针对其内部核心员工率先实行“虚拟股票激励计划”，并取得了显著成效。它对高级管理人员实行“年薪+奖金+股票期权”的激励模式，对高级科技人员实行“年薪+奖金+股票期权+营业收入提成”的激励模式。虚拟股票持

37、有者在规定期限后可将股票逐步转化为现金兑现，兑现是以现行股票市场当日市价为基础实现的。这种激励计划极大地调动了核心员工的积极性和工作热情，核心员工开始关注企业的长期发展，从而为上海贝岭股份有限公司保留了一大批优秀骨干人才，人才流失率大大降低。3.2 培训与发展激励3.2.1 培训激励 核心员工属于不断挑战自我，希望能不断提升自身的员工，因此要维持核心员工队伍的稳定，必须提供良好的教育培训机会。核心员工虽然具备特殊的知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的专家优势和竞争力。如果他们发现自己在企业里停滞不前，不能学到新东西，必要时会考虑离开。核心员工的培训应成为企业的一项“

38、经常性”支出，而不能把核心员工的培训当成一种负担，一种额外的成本，核心员工的培训与企业的发展有着极深的根源关系，必须将核心员工的培训放到重要的议事日程上来。例如，惠普公司就允许核心员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理，公众演讲等多种专业进修课程，还派遣特别优秀的核心员工出国深造，这些措施使核心员工感受到了企业对自己的重视，极大地鼓舞了他们的士气，从而培养了他们对企业的归属感。3.2.2 职业生涯规划激励 职业生涯意味着向上的运作和个人抱负的实现，是员工进入企业的一种心理契约。有效的职业生涯规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根

39、据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯发展机会的评估，帮助核心员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造核心员工与企业共同成长的组织氛围。具体来说，企业应为核心员工提供各种可供选择的发展机会，根据核心员工的兴趣、特长和公司的发展需要制定相应的培训计划，不断更新核心员工的知识和技能，提高其能力，为其提供充分发展的空间和机会。在整个职业生涯规划过程中，企业还要主动积极地帮助核心员工及时修定规划，保证与他们的及时沟通，避免和减少他们职业发展中存在的偶然性和盲目性，让核心员工能清楚地看到自己在企业中的发展前途并朝着正确的职业方向前进，这样才能让核心员工与企业结成长期合作

40、的伙伴关系，实现自身价值。3.3 目标激励 3.3.1目标激励概述 目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。目标的形式多种多样。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。为了达到目标而努力工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。目标是一种刺激，是

41、希望通过努力所能达到的预期结果。所以目标本身是一种诱因，具有激发、诱导、激励行为的作用。联想集团董事会主席柳传志说：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺：”诺基亚公司认为要对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效地沟通，只有这样，员工才能在完成眼前目标的基础上与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时找到自己更大的发展空间。为达到这个目标，诺基亚启动了一个名为iip项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力。通过此项目，员工可以清晰地感觉到公司对他

42、们的希望以及自己应努力的方向以实现个人目标和企业目标。目标设置理论认为，具体的目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。核心员工看重的就是具有挑战性的目标，他们渴望在自己的专业领域获得更大的成功，设计具体且困难的目标以此来激励他们会收到意想不到的成效。企业可以通过目标管理方案来加强核心员工的管理，强化目标激励的效果。目标管理就是针对目标的完成情况对员工进行绩效考评的一种方法。首先当然是设计目标，在设计目标时，必须让核心员工参与目标的设计以提高目标的可接受性，同时增加他们的自我效能感。在目标的实现过程中，公司应帮助、引导核心员工，并提供及时的反馈，这样不仅

43、有利于目标的实现，同时还可以使核心员工的目标与企业目标保持一致，更好地将核心员工的优势转化为企业优势。 3.3.2目标激励的期望 从心理学角度分析，人对目标的期望就是人所追求的目标的性质；而人对目标的抱负水平即是目标的高低。我们做工作期望得到报酬，各人的理想不同，所期望得到不同的报酬才感到满足。同时，不同民族、不同文化背景的人对目标就可能有完全不同的观点，对所指目标的性质也完全有着根本不同的理解。因此，一个人的努力虽然是受着他的目标也就是期望所决定的，但是不同的人所期望的目标的性质是不同的。一个人通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可取得报酬，但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不

44、同的人需要的报酬是不同的。有些人一切向钱看，有的人更重视精神上的报酬，即劳动成果得到集体和社会的承认。对于个人的目标给予认可后，其目标有了结果，而这种结果以物质报酬和精神报酬两种形式反映。从心理学上分析，取得结果被承认后反馈于劳动者，使其产生积极的情绪反庆，而激励个人持续不断的，以更高的热情进行工作，其结果形成一个正反馈的链锁反应，产生性循环，使两终端互为能量补充。应该注意的是，期望不仅与个人因素有关，而且也会受到社会因素的影响。一个人对他的报酬不能脱离当时的生产水平与周围同事的水平，也就是说，人对报酬的期望不完全决定于他的个性，同时更受到社会的制约。 3.3.3目标的激励作用人们的行为特点是

45、有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。一般说来，没有目的性的行为无成果而言，而有目的性的行为，才可取得最大最满意的成果。任何行为都是为了达到某个目标的。目标是一种外在的对象。它既可以是物质的，也可以是精神的或理想的对象。目标又可分为个人目标和集体目标。目标是一种刺激是满足人的需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。在现代人事管理中，我们能通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，

46、以激励他们的积极性。3.4 工作设计激励 3.4.1 工作设计的内容 工作设计是组织设计的一部分，成功的工作设计可以反映出组织环境的变化、员工的技术技能、员工的偏好，从而会激发员工充分发挥其生产潜能，提高生产率和工作满意度。与普通员工相比，核心员工更重视具有挑战性的工作，他们想要充分的自主权并喜欢按自己认为有效的方式工作。公司对核心员工工作的认可和能力的肯定，以及提供给他们专业领域更多的发展空间都是很好的激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论，保健因素只能安抚员工，减少不满意，只有激励因素，比如认可、成就、责任等才能使员工产生满意感。基于核心员工的工作设计如果正好能体现出这些核心员工看重的要素，那

47、么工作设计无疑就可以成为有效的激励手段。3.4.2工作设计的方法 工作设计的方法主要有工作扩大化，工作丰富化以及工作特征模型，其中以工作特征模型较为典型，它包括了五个核心维度，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。前三项可以让员工体验到工作的意义，工作自主性可以让其体验到对工作结果的责任，通过反馈可以了解到工作的实际结果。从激励角度来看，当核心员工认识到（通过反馈而了解结果），他们所看重的工作（通过技能多样性、任务重要性、任务完整性而体会到工作的意义），自己干得十分出色（通过工作自主性而体验到责任感），就会获得一种内在的奖赏，工作中具备这三个方面越多，则他们的积极性越强，工作

48、绩效越好，满意感越高，离职的可能性也就越低。因此，在工作设计时，应注重工作的深度发展，纵向拓展工作范围，尽可能使工作中包含上述几个核心要素以此来改变工作的意义，便可以起到激励核心员工的效果，如实行弹性工作制。对从事思维性工作的核心员工来讲，固定的工作场所和时间限制没有意义，他们更喜欢独立自主的工作制度和更具张力的各种安排，因此组织的工作设计中应体现核心员工的个人意愿和特征，增加工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，以便把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最低。弹性工作制可以给予员工更多的自主权和责任感，给核心员工的私人生活提供方便，顺应他们成长的需要。“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工

49、寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和

50、设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。3.5 企业文化激励 3.5.1企业文化概述企业文化，或称组织文化（corporate culture或organizational culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业在长期发展过程中形成的，为大多数员工所认同并遵循的一整套价值标准、行为规范、信念体系的总和。企业文化体现了全体员工共同的价值观

51、念，它对员工的行为起着导向、规范作用。企业核心员工是企业财富创造的核心，也应当是企业文化的核心代表。优秀的企业文化能激发核心员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，提高他们对企业的认同感和归属感以及与企业共命运的精神，发挥出其它管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。美国财富杂志曾指出：“没有强大的企业文化激励，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”因此企业应创造以人为本的核心企业文化，通过爱护核心员工、尊重核心员工、认可核心员工，构建企业上下良好的沟通系统，高效开发核心员工的潜能，激发员工的工作热情和信念，从而凝聚企业核心人才，实现人尽其能，人尽其用。企业可以采用讲座、录相的形式向核心员工介绍企业的渊源、企业的发展历程、企业文化的具体内涵，主要是从企业文化的精神层面加以熏陶。此外企业还要创造一种与企业文化相匹配的组织环境，开展一系列与企业文化相关的活动，如在核心员工中组建互助组，设立最具奉献精神奖，最具人气奖等以此来激励核心员工，使其价值信念与企业文化相融