三层四维战略性绩效评估体系

1、 三层四维战略性绩效评估体系战略性绩效评估的要义是，企业绩效评估须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效评估系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。实施战略管理，从绩效评估的角度来看，就是首先界定组织战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效指标体系，以此为向标指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。为了与组织战略相适应，企业绩效评估系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。然而，在实际运作过程中，大多数公司的绩效管理系统在战略导向上不清楚，绩效评估往往与组织战略不挂钩、相脱节甚至相违背。如何才能将绩效评估提升战略管理层次上，使绩效评估走出“

2、为评估而评估”和“为奖酬而评估”的陷阱，直接明确地与组织战略性绩效目标挂起钩来呢？我们认为，可以管理大师德鲁克的目标管理（management by bjectives，mbo）经典理论思路为基础框架，借用目前新发展的“关键绩效指标”(key performance indicator or lndex，kpi)技法和平衡计分卡（the balanced score card，bsc）方法，形成一种新型的三层四维战略性绩效评估体系，从而很好地解决这个长期困扰企业绩效评估和管理的难题。目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很

3、容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。其一般实施步骤如下： 1.明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任务； 2.各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标； 3.部门主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标，即为实现本部门目标任务自己须做出什么样的贡献； 4.根据既定的具体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估； 5.召开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见。 基于目标管理的绩效评估框架有如下优越性：首先，它

4、关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的kp

5、i技法和bsc方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。 实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为kpi，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。那么什么样的指标才是kpi呢？ 所谓kpi，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。kpi在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景

6、相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，kpi的确定要坚持smart原则，包括如下五项基本原则： （1）具体性（specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施； （2）可度量性（mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定； （3）可接收性或可实现性（accepted/attainable/achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的

7、目标水平； （4）工作相关性或现实性（relevant/realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的； （5）时效性（time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 kpi是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。kpi首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职

8、位的人对流程终点的支持或服务价值。确定kpi 的一般操作程序为： 首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态是什么。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象，无论是面向组织外部还是内部，都构成这里所说的“客户”，应从客户的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出: 被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些? 他分别要向这些客户提供什么? 组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的? 这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的权重重如何?其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是评价“什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角

9、度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题，设定评价标准即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核： 关键绩效指标是否是可以证明和观察的? 多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果? 这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标? 是否从客户的角度来界定关键绩效指标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 经过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效评估中的指标设置问题就会迎刃而解。平衡计分法（bsc），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前财富500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。 普兰和诺顿认为：传统绩效考评只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下是较为有效的；为了适应后工业社会的新情况，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部