XX集团【】人力资源发展规划书【精品资料】

1、xx集团2013-2014年人力资源发展规划书（规划时限：2013-2014年1月-2014年12月）编订时间： 2012年12月 实施时间： 2013-2014年 目 录第一章、xx集团公司人力资源现状盘点一、员工年龄结构二、员工学历结构三、员工职位分类情况四、员工职称结构五、生产分厂职位统计六、生产分厂员工年龄结构统计七、各生产分厂员工学历构成情况统计八、2010年-2012年11月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。九、2012年公司临时工使用情况统计表。第二章、xx集团公司的战略发展规划及业务规划第三章、xx集团公司人力资源理念第四章、xx集团公司人力资源战略和策略第五章、公司人

2、力资源开发与管理策略一、员工潜能开发分析二、外部人才引进三、人力资源管理策略第六章、xx集团公司人力资源规划一、公司人员定编规划二、职位编制规划三、人员配置规划四、教育培训规划五、招聘选拔规划六、工资分配规划七、xx集团公司人工成本规划一、人工总成本规划二、劳动报酬总额规划三、社会保险费用规划四、职工福利费用规划五、劳动保护费用规划 八、人事政策规划九、结语xx集团公司2013-2014年人力资源规划方案一、xx集团公司人力资源现状盘点截止至2012年11月30日，公司有在职员工1378人。1、员工年龄结构20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-

3、40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。表一：公司员工年龄情况表年龄段20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-5556-60人 数占总人数的%2、员工学历结构小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。表二：公司员工学历情况表学历层次小学初中高中技校中专大专大学人 数占总人数的%3、员工职位分类情况高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；

4、行政服务类165人；研发类5人；资源调剂组11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持组106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。表三：公司员工职位分类情况表职位族/类人数占总人数的%高层领导者中层管理者应用技术类专业支持类行政服务类研发类资源调剂族销售类市场类销售服务类生产支持族技术工操作工实习期员工4、员工职称结构至2012年11月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。表四：公司专业技术人员情况统计表资格名称人数资格名称人数资格名称人数合计高级工程师高级经济师工程师助理工程师技术员政工师政工初级

5、经济师经济初级统计师统计初级会计师会计初级卫生中级卫生初级档案中级档案初级5、生产分厂职位统计公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。表五：各生产分厂职位结构表职位族类/层级各生产分厂职位及人数分布情况部门xx厂xx厂xx厂xx厂xxxx厂中层管理者222222中层管理者111111应用技术类111111应用技术类625752应用技术类464142生产支持族000010生产支持族211121行政服务类111121技术工111111技术工222222技术工272320262919技术工001110操作工662671操作工1297984操

6、作工10346499510136操作工1571040实习期043030合计183112101154174736、生产分厂员工年龄结构统计表表五：各生产分厂员工年龄结构表职位族类/层级各生产分厂职位及人数分布情况部门xx厂xx厂xx厂xx厂xxxx厂20-2512010819326-3023222527661531-3558403234481736-4030181129201241-4531572614946-501527103851-552448174956-60111300合计183112101154174737、各生产分厂员工学历构成情况统计表表五：各生产分厂职位结构表学历层次各生产分厂职

7、位及人数分布情况部门xx厂xx厂xx厂xx厂xxxx厂小学1751018512初中481918643021高中（职高）326424164技校594439286612中专（中师）317149248大专21111092412大学3106294合计183112101154174738、2010年-2012年11月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。表六（1）2010-2012年xx集团公司离职人员信息汇总表（ 人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称普钙厂/见习期中专会计电化35硫酸厂/焙烧初中磷铵厂值班长中技化工合成氨厂变脱中技化工27安全环保处副处长大专化工设备制造与维修机械助工29党

8、委工作部副部长中专助理政工师24新分人员见习期大学技术经济36合成氨厂设备员大学汽车内燃机工程师27硫酸厂成品中技采矿30质检中心分析员中技化工27合成氨厂合成中技化工31质检中心分析员中技分析28计控中心总降中技电仪25合成氨厂造气中技机械9、2012年公司临时工使用情况统计表。用工部门用工数量长期用工数主要用工岗位硫酸厂333#料仓下料磷酸厂1111磨机6人；均化5人磷铵厂4040dap操作24人；npk操作16人合成氨厂8686卸焦煤25人；供焦51人；锅炉10人。普钙厂3030操作22人；打料2人；铲煤6人。二、xx集团公司的战略发展规划及业务规划三、xx集团公司人力资源理念xx集团公

9、司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵

10、。一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。四、xx集团公司人力资源战略和策略根据xx集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，xx集团公司的人力资源战略是：一定时期内，xx集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值

11、导向策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。五、公司人力资源开发与管理策略（一）员工潜能开发运用各种方式来系统开发员工潜能：1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员

12、工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻

13、炼机会，以进一步激发员工潜能。5、通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。（二）外部人才引进依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。（3）引进特殊的行业专家，如具备矿

14、山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。（三）人力资源管理策略1、系统提炼公司人力资源理念作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。2、加强人力资源管理体制建设随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各

15、层级的人力资源管理定位。集团总部主要职责l负责人力资源管理的方向、理念和体系建设l负责公司总体人力资源规划与政策制定l负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作l面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服务l负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施l负责总部其他人力资源事务管理分子公司主要职责l在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划l在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施l负责本单位各项人力资源事务管理3、提升人力资源管理职能（1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定

16、公司总体及各业务单位的人力资源规划结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司20052010人力资源规划的基础上进行细化，制订20052010年度人力资源计划。分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔

17、机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。公司可深入推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。（3）设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%5%。员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。（4）建立公司的人才培养体系，

18、通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。（5）加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培

19、训方面注重如下三点：第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义公司应加强岗位管理，进行

20、工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。（

21、8）运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行：人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化；通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化；实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。六、xx集团公司人力资源规划（一）公司人员定

22、编规划公司现有员工1378人，内退员工190人。至2014年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2012年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，xx集团公司必须减员175人）。宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。规划：至2014年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。具体规划：1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑

23、市场部、销售部人员数量，至2014年预计设置40人。部门名称现有人数2013年计划定编制2014年计划定编制市场部135销售部21230营销支持部677成品采购部71015用户服务部688合 计224065注：本编制规划是xx集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2014年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2014年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。（1）合理确定编制；（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计5060人。部

24、门名称截止2011年11月现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制生产管理部24（含书记）2727研发部98101105采供部545550仓储管理部333232电仪服务部105106106磷酸厂112119119磷铵厂119131硫酸厂183180120普钙厂154159合成氨厂175179给水厂106105合计11121194注：部门缺员部份现由临时工抵岗。3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2014年缩减至85人。（1）减员增效（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。部门名称现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制总经理室998人力资源部887资

25、产财务部394040行政管理部191710质安环保部11119信息管理部101110合计9696844、支持中心党群部门：现有89人，预计2014年缩减至50人。（1）保卫部门卫工作划转，缩减30人（2）减员增效部门名称现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制党委工作部81010纪检监察部544工 会444退管会663保卫部656838合计8892595、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2014年缩减至10人。（1）部份业务人员划转到xx集团公司本部（2）综发公司进行改制。岗位名称现有人数现有定编制2013年计划定编制2014年计划定编制计划生育管理111

26、俱乐部管理32其余职能取消取消3（二）职位编制规划在第（一）定编制规划的基础上进行。1、领导管理族职位编制规划：领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2014年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2014年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2014年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2014年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规

27、划不在此列）：职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2014年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。三层级职位现有人；基本保持不变。二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。3、技术族职位编制规划：技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2014年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发

28、类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2014年规划编制各增加设置2个。二层级职位现有个，至2014年规划增加10个，至2014年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。一层级职位现有个，至2014年规划增加10个，至2014年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。4、市场营销族职位编制规划5、资源调剂族市场营销族职位编制规划6、生产族职位编制规划生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2014年增加资深操作专家8个（六

29、个分厂、二个部门各1个）；2014年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）现有三层级职位个（值班长），计划于至2014年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2014年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。7、后勤服务族职位编制

30、规划此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2014年取消此职位族类的设置。8、生产支持族职位编制规划生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）（三）人员配置规划员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素

31、质倾向的原则。1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。（四）教育培训规划见公司培训体系内容。1、第一阶段：2013年完成培训系统建设（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。（2）核心措施：健全培训管理制度和规

32、范培训流程明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。建立完善的培训课程体系建设培训信息系统包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。2、第二阶段：（至2014年1-6月）文化建设（1）目标：塑造xx集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。（2）核心措施营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。改善硬环境建立完善的知识管理系统掌握和利用先进的培训技

33、术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率全面提升xx集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台3、效益优化（2014年6-12月）（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益（2）核心措施：对培训绩效实行量化管理实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本建立员工自主学习的机制培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。（五）招聘选拔规划1、2013年人员需求招募计划：总需求：1328人预计流失人员：25人公司进行相关改革后剩余人员：1337人预计需招募人员16人。2、2014年人员需求招

34、募计划：总需求：预计流失人员：预计需招募人员：（六）工资分配规划工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。七、xx集团公司人工成本规划（一）人工总成本规划2012年人工成本总额占xx集团公司产品销售收入5.8%；2013年预计人工成本总额占xx集团公司产品销售收入6.4%(按预算数)；计划至2014年人工成本总额占xx集团公司产品销售收入的%。（二）劳动报酬总额规划2012年劳动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中：1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%（1）在岗员工：4、