关于小法人治理结构下的农村金融机构内部审计转型探讨

1、关于小法人治理结构下农村合作金融机构内部审计转型的探讨农村合作金融机构自改制以来发展迅速，但大部分机构仍为小法人机构,法人治理环境不完善,内部审计的组织体系未理顺, 大部分的行社审计职能和专业部室的检查职能重叠交叉较多，而审计部门的职能基本囿于对经营班子的稽核职能定位，而实质上随“三会一层”的法人治理结构搭建，内部审计应承担监事会的委托审计职能、董事会的独立审计职能和经营班子业务性常规稽核职能，因此内部审计要实现咨询、增值和免疫的功能，转型是势在必行的方向。本人就这方面内容谈谈自己的看法：一、内部审计定位问题：根据小法人内部审计的职能，内部审计和专业部室的关系是伙伴加监督关系，审计部对支行等营

2、运部门是纯监督关系，对专业部室的监督职能是伙伴关系，对部室管理质量好坏问题要受审计部监督，与外部监管部门是沟通协调关系，与外部审计成果是互相利用关系。因此小法人内部审计部要做好角色转换及理顺各个职能所实现的目标是最好的定位。（国外商业银行一般在董事会和监事会下设审计委员会，内设机构审计部，经营班子设稽核部；而我国的中小银行内部审计部基本是“三合一”模式。）二、内部审计转型探讨：根据内部审计的定位和职能，要实现转型，本人认为要实现四大创新：一是监督审计资源要整合；二是审计项目要创新；三是审计手段要突破;四是建立多元审计沟通渠道。1、监督审计资源整合：内部审计作为咨询的职能，必须对决策提供科学的审

3、计依据，如果各部门分线检查监督工作流程都到位，即有底稿、有问题确认、有整改、有通报等，也只能解决点上的问题，各条管理线分散，无法整合，很难对机构的管理水平进行综合评价，无法提供有效的咨询服务，因此必须建立一套完整科学的动态内控评价体系，才能为各级领导提供决策依据，可根据实现的职能不同，将机构分为总行职能部室、支行管理以及网点三类机构，设计相应以风险为导向的考核标准化指标，整合所有内外监督审计结果，进行标准化考核分值设计，按季或按年对各机构的管理质量进行内控考核评价，将评价结果通过审计分析模型，提供领导关于各网点内控管理现状、全行管理薄弱环节、各级管理层负责人风险偏好等分析信息，通过绩效、干部及

4、管理人员任免等约束机制，达到优化人力资源配置，提升内控管理水平等目标。通过审计分析模块还可为建立年度检查监督审计计划及建立常态化的内控评价机制提供科学的依据，如通过上年评价存在各类问题分人均分类别等分析，为下年内控评价及检查规划提供动态依据，增加新的风险导向型内容，形成良性互动的内控管理机制，逐步实现审计免疫系统功能。2、审计项目创新：目前治理环境下的农村金融机构内部审计项目要有充分创新才能实现审计角色转换，一是通过审计资源整合和内控评价的结果利用，创新后续审计内容，对内控管理中薄弱环节、薄弱网点、关键人物等存在问题进行分析，针对性进行内控后续，实现对专业部室因辅导或管理不到位引起的各类问题实

5、行再监督，提交相关处理和管理建议，对新发现或屡查屡犯问题为下一步强化检查监督力度提供科学依据，比如在检查规划项目中责任部室未提交相关风险问题或提交问题深度不够，内部审计部认为风险较大，可以立项实行该项目再监督，审计项目立项尽可能避免与专业部室平衡检查，提高审计项目效用。二是引入流程审计项目内容，流程审计可以从制度设计开始，涉及总体决策水平、执行水平、责任机制、操作层面、重要风险环节控制力、违规率等审计评估，提供数据分析及理论分析兼顾的审计建议，为董事会下一步对这方面的决策提供方向，为经营班子执行水平提升提供方法，及时查漏补缺，提升总体的风控能力（案例：个私贷款流程审计）。三是引入重要制度评价审

6、计项目，通过制度设计的科学性、框架搭建合理性、风险涵盖程度、责任机制科学可操作性进行抽样、问卷等审计评估，提高董事会的整体决策水平；四是充分通过监事会和审计委员会平台，与外部审计进行充分沟通，内部审计自身因独立性和专业性不够但又认为必须要审计的项目，与外部审计建立合理的审计项目互补，实现良性互动的监督体系建设，结果互相利用。3、审计手段突破：随业务信息的科技化，应对海量数据和各类内控体系风险防范，内部审计部要实现为经营班子的稽核职能，以及为董事会和监事会服务的评估和评价职能，必须要建立内部审计管理系统、目前系统要实现六大功能，以后还可拓展：一是检查监督审计资源整合数据化；二是内控评价标准数据化

7、；三是审计手段流程科技化；四是审计处罚标准数据化；五是动态提供项目创新的数据模型化；六是审计分析数据模块化。（可以详细说明具体程序）。4、建立多元审计沟通渠道：为适应内部审计不同角色转换的职能，要有效利用审计结果必须建立多元审计沟通渠道，本人认为审计结果沟通书面材料可以分：报告、整改意见书、通报、抄告书、管理建议书、风险提示、通知、督办事项书等。渠道一：发现被审计单位（指下属行社）存在的问题，提出的纠正措施和针对性建议，与被审计单位建立顺畅融洽的沟通氛围，先沟通后发整改意见，对发现问题较多的单位采取审计沟通座谈会方式进一步剖析深层原因，以便纠正措施能有效得到实施，书面材料可以为整改意见书、通报、抄告书、通知、风险提示等，促进审计结果有效被利用。渠道二：对审计发现的决策方面、制度流程方面、内控评价方面、以及重大风险隐患等审计结果披露，尽可能借助董事会下设审计管理委员会和经营班子设行长办公会议两大平台分别进行书面报告，确定采纳审计意见内容和实施意见的渠道，落实职能单位进行整改或改进方案实施，具体书面材料可借助抄告书、督办事项、反馈意见等，从而实现审计结果的充分利用。渠道三：建立外部与内部审计沟通协调会议记录，详细记录重大审计结果利用措施，以管理建议书的方式进行有效提交。并建立后续审计结果利用成效分析制度。渠道四：审计结果通过内控管理