电源连接器工程项目管理组织结构的基本形式（工程管理）

1、泓域咨询/电源连接器工程项目管理组织结构的基本形式电源连接器工程项目管理组织结构的基本形式xxx（集团）有限公司一、 项目背景分析连接器是主要用于连接两个有源器件的器件，用来传输电流或信号，是工业体系的重要组成部分，可分为光连接器和电连接器。电连接器的传输信号载体为电流，光连接器所接通的载体为光信号。低频圆形连接器：基本结构为圆柱形、具并有圆形插合面的一类连接器，被广泛应用于仪器仪表、电子设备间的电气连接。矩形连接器：是一种外形基本上为矩形且具有基本呈矩形配合面的连接器，广泛用于室内电缆连接，设备内部连接和需多排组装使用的场合。印刷线路板连接器：也叫pcb连接器，是电子连接器的一种，专门用来连

2、接和固定印刷线路板的连接器件，通常采用针脚压入式，具有超强的fpc线缆夹紧力。射频连接器：通常装接在电缆或设备上，主要用于传输横向电磁波（tem波）的可分离元件。广泛应用于汽车、通讯、医疗、航天、交通运输、电子消费品、国防军事等领域。光纤连接器：是光纤与光纤之间进行可拆卸（活动）连接的器件，它把光纤的两个端面精密对接起来，以使发射光纤输出的光能量能最大限度地耦合到接收光纤中去，并使由于其介入光链路而对系统造成的影响减到最小，广泛应用于军工、民用领域的各行各业。连接器是通信设备的重要组成部分，在一般通信设备中的价值量占比约为连接器是通信设备的重要组成部分，在一般通信设备中的价值量占比约为3-5%

3、，而，而在一些大型设备中的价值占比则超过了在一些大型设备中的价值占比则超过了10%。移动通信基站、基站控制器、移动交换网络、关节支持节点都要用到大量不同规格和作用的连接器，如射频连接器、电源连接器、背板连接器、输入/输出连接器、印制电路板连接器等。2019年中国大陆连接器市场规模是227亿美金，和去年同期比较增长率8.4%，占全世界31.4%的市场份额，是世界最大的连接器销售市场。2010-2019年，中国连接器市场规模由108.33亿美金提高到227亿美金，复合增长率是8.56%，明显高过全世界当期4.8%的增长速度。我国生产的连接器主要以中低端为主，高端连接器占有率比较低，但需求增速较快。

4、目前我国连接器发展正处于生产到创造的过渡时期，对高端连接器，特别是通信、消费电子和汽车等领域需求巨大，使得高端连接器市场快速增长。5g时期，天线列阵通道数的增加驱动射频连接器需求量大幅增加，也带来高速连接时期，天线列阵通道数的增加驱动射频连接器需求量大幅增加，也带来高速连接器增量需求。4g时期，主流的宏基站天线方案为8t8r的8通道方案；进入5g时期，主流的宏基站天线方案或将为单面天线集成64通道的massivemimo方案，而且部分场景下可能使用更大规模的天线阵列。测算，5g时期射频连接器在国内基站端的市场空间有望达到39亿，相比于于4g时期的弹性将达21.8倍倍，而高速连接器有增量42亿市

5、场空间亿市场空间。国内5g基站射频连接器市场空间有基站射频连接器市场空间有望达到望达到39亿元，高峰期市场规模达9.4亿元；高速连接器市场空间有望达到42亿元，亿元，高峰期市场规模达高峰期市场规模达10.8亿元。二、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：电源连接器工程项目2、承办单位名称：xxx（集团）有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）5、项目联系人：郑xx（二）主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维

6、护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部

7、门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约63.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目

8、建设。三、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29104.55万元，其中：建设投资22621.29万元，占项目总投资的77.72%；建设期利息604.39万元，占项目总投资的2.08%；流动资金5878.87万元，占项目总投资的20.20%。四、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资29104.55万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）16770.05万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12334.50万元。五、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预

9、期营业收入（sp）：50700.00万元。2、年综合总成本费用（tc）：41577.35万元。3、项目达产年净利润（np）：6664.30万元。4、财务内部收益率（firr）：16.26%。5、全部投资回收期（pt）：6.52年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（bep）：21143.47万元（产值）。六、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。七、 矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构

10、中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式

11、的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。团队成员无后顾之忧。

12、项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。(三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有：项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多

13、，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行。所以，易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。八、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不

14、同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化

15、；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。九、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1）项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2）资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担