水利水电施工企业如何进行项目成本控制

1、水利水电施工企业如何进行项目成本控制 摘要：成本控制是项目管理的核心内容，施工企业在运作每一个项目时，要从投标阶段开始直至竣工验收结束的各个环节进行行之有效的成本控制，才能使企业获得较高的经济效益。本文针对水利水电项目中的重点环节进行了深入分析：主要包括投标前期评估、工程施工阶段以及项目后期运营等阶段。摸索出投标前期项目评估制、核算财会专人负责制以及项目目标成本分解制等成本控制手段。 关键词：项目管理；成本控制；施工阶段 中图分类号：tu71文献标识码： a 文章编号： 1概述 随着市场经济的逐步发展，水利水电工程承包市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高自身的

2、项目管理水平，而成本控制做为项目管理核心内容，自工程投标报价开始，至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程，有效的运用将会为企业带来非常可观的利润空间。因此，如何行之有效的进行施工阶段的成本控制显得尤为重要。 2建立全面的成本管理责任体系 项目成本的全面控制分为项目成本的 全员控制和项目成本的全过程控制两个部分。项目成本控制涉及到项目组织中的各部门、各施工队、各班组的工作业绩。与每个职工的切身利益有着直接的关系。项目实施中，往往强调了安全、进度及质量等目标，疏忽了成本管理的责任问题，从而增加了成本。 因此，项目管理部必须以项目经理为核心，建立健全的成本管理责任体系，明确业务分工和职责关系

3、，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中，将成本控制责任纳入各部门、各施工队、各班组及每个管理人员的业绩考核中，并与工资、奖金紧密挂钩，有奖有罚。在项目管理过程中，应在原有责任分工的基础上，进一步明确管理成本的责任，使每一个项目管理人员都抱着对企业和团队负责的主人翁意识，对项目实施的进度、质量、成本及安全等方面进行全方位控制，在完成工作任务的同时还要完成降低投入成本精打细算责任，为节约成本开支严格把关，这样才能达到预期的效果，实现对成本的全员控制。 3工程投标阶段的成本控制 项目成本是项目运作过程中产生的全部费用之和，它贯穿于项目建设的全过程。在实际工作中，多数投标人把项目成本控制重点放在施

4、工阶段，而忽略了投标阶段的成本控制，造成投标项目未中标先赔钱，给企业资金带来了无谓的浪费，甚至影响企业形象。因此，做好工程投标阶段的成本控制工作尤为重要。 3.1投标前的项目经济评价制度 建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是企业从源头上把住成本关口的重要环节。并且考虑到中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工费用、材料预期价格情况，自身履约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面的风险情况，在广泛、深入地进行市场调查、研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。综合得出企业如何实施该项目的预期利

5、润率。在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。确保能中标的情况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。 3.2选择投标项目 施工企业在投标前，首先应对招标项目的资金来源、材料和设备的供应情况以及工程周边环境等工程条件进行分析，再结合自身的技术力量、施工经验及机械设备储备情况，对招标项目进行综合分析、研究，选择合适的投标对象。要做到不盲目投标，避免因决策失误而浪费大量的人力、财力、物力的情况。 3.3可行的投标文件 （1）选择先进的施工方案。施工组织设计中所选择的施工方案是否先进、合理，是影响竞标成败的关键。选择施工方案时应根据投标项目的实际情况，制定技术先进，经济合理的施工方案。 （2

6、）编制合理的报价。投标报价过高会使企业失去中标机会，报价过低易给企业带来亏损的风险。因此，合理的成本控制是企业能否中标的关键，应做到以下几点：及时掌握材料和设备的市场信息价位。做好材料、设备的询价工作，建立企业自身的价格信息网络，保持信息畅通，及时、准确的掌握各地区、各月份的和各种规格材料、设备的市场信息价格。准确计算工程量。对于总价合同，依据招标图纸计算实际工程量尤为重要，而由于工程量计算错误导致的风险是由施工单位自己承担的。不均衡报价。对工程量不变或减少的项目报价应正常报价，对于施工中工程量容易变大的项目，单价应报高一点，为项目利润最大化埋下伏笔。理智报价。报价时应准确预测自身的预算成本，

7、不至于投标时报低价、乱报价，做到理智报价。 4工程施工阶段的成本控制 4.1择优选择分包商 目前，我国水利水电行业的承包模式大体是在项目中标后，根据企业自身情况，按专业或单位工程分包给具有资质的分包商。由于不少分包商的管理能力和技术水平比较差，并且在施工阶段资源配置不到位，使得项目成本管理存在一定风险。因此，要特别注意对合适的承包商的选择。 为了解决这一问题，中国水利水电建设股份有限公司对分包商进行了信息化管理，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入股份公司的分包市场，并建立了分包商资源库，在工程分包时优先选择资源库的分包商，提高了工程分包管理水平，增强了项目履约能力，确保了工程项目的精益化管

8、理。 4.2优化施工组织设计 由于投标阶段各种资料不全且不详实，决定了投标阶段的施工组织设计是初步的、指导性的。因此，在施工阶段应根据施工现场的实际情况对投标阶段的施工组织设计进行进一步细化、优化，对施工项目进行合理安排，广泛推行流水作业，立体交叉作业。对现有的人员、机械设备等资源进行优化配置，合理进行施工总平面的布置，做到人尽其力，物尽其用，优质、高效益、低耗、低成本。 4.3材料管理方面 一般材料费占工程总造价的60%70%，因此，做好材料管理对降低工程造价十分有效。首先，采购材料时应货比三家，选择质量好、价格低、服务好、运距短的材料供应商。然后，材料进场时应做好进场验收，确保进场材料满足

9、采购合同要求。同时，材料的堆放地点应合理选择，避免产生变质、盗窃等不必要的损失。其次，严格材料的发放、领用制度，减少浪费，防止乱领、乱用。最后，定期进行材料的盘库、核销，严格控制材料用量，从而节约成本。 4.4机械管理方面 根据工程需要，合理的配置机械；需租借的机械、设备应遵循“性能好、费用低”的原则。机械进场后应合理安排施工工序，充分发挥机械设备的利用率，建立机械设备定期保养和检修制度，提高机械设备的完好率，努力降低机械设备的使用成本。 4.5组织管理方面 水利水电项目具有一次性，周期长，投资大的特点，项目能否顺利建设，管理目标能否实现，取决于项目经理部及项目经理的管理水平。健全的项目管理制

10、度需要人去执行、去落实，“以人为本”是众多企业强调的一个管理理念，在项目管理中，人的因素更加重要。项目施工管理，涉及多个方面、多个专业，例如技术、造价（合同）、财务、材料等，每个方面都需要具有相应水平的人去高质量完成，工作中的任何失误，都会使项目的效益递减。再者，每一个人的业务能力和责任心存在差距，也会使工程管理出现漏洞，给项目带来难以察觉的巨大损失。 因此，项目经理部应根据项目管理的实际情况设置必备的职能部门，各职能部门应配备足够的、具有相应资质能力的管理人员，重视“以人为本”，强化激励和约束机制，做到“事事有人做，人人有事做”，这样才能保证项目管理工作的高效率运行，提高企业经济效益，节约工

11、程成本。 4.6合同管理方面 4.6.1做好合同交底工作 由于在工程实施阶段，施工单位往往缺乏合同管理人才，合同管理方面比较薄弱，施工技术人员的合同管理意识不强，致使合同履行过程中产生很多违约和纠纷，造成了很多可以避免的经济损失。因此，做好合同交底工作，可以及时发现合同漏洞，做到了合同风险的事前控制。 4.6.2合理制定分包单价 很多单位在工程分包时不进行成本预算，在中标单价的基础上扣除目标利润后，作为分包单价分包给各施工队，不管施工难度及条件如何，造成施工简单或价格高的项目很快就能完成，施工难度高或价格低的项目无人愿意干或进度缓慢或质量差，且产生大量的合同纠纷。后期施工单位为了抢工期，不得不

12、投入大量资源，极大的增加了施工成本。因此，综合分析投标策略，制定合理的分包单价，有益于成本控制。 4.6.3加强分包成本管理 在签订分包合同时，不应只把安全、质量和进度作为履约目标，还应将成本管理纳入管理目标，作为分包单位的考核标准之一。在结算控制时，严格依照分包合同执行，工程量、分包价款经过各部门审核会签后再结算。 4.6.4新增、变更管理 施工过程中，设计变更和监理指令等新增、变更项目在所难免，会造成工期延长、成本增加等不利影响，且可能导致索赔的产生。签证单办理的好或不好、及时或不及时都会给竣工结算带来巨大影响。根据工程性质的不同、建设方人员工作能力、态度等的不同，需要灵活的来办理变更单。

13、很多时候，施工方预算人员报结算时，有数百份的变更，对每一份变更都得计算工程量，编制预算，有时候金额只有几十元或是几百元。花费了很多时间，对总造价影响不大。可是对建设方审核预算人员的心情影响却很大。所以现在都有对多少元以下的洽商不计算的合同条款，即使这样我们还是要及时做好签证等基础工作。因此，项目经理部应加强项目管理，安排专人对施工过程中产生的新增、变更项目及时签证、报价并追踪审核情况。若拖至工程后期，会对工程后期的索赔工作带来很大的影响。 4.7安全质量管理方面 施工过程中，因质量不合格造成返工或安全事故的例子比比皆是，例如，因楼板混凝土强度不达标，影响使用安全而采取的加固补救措施。因此，项目

14、管理过程中应严格执行技术标准、施工规范和安全操作规程，消除质量安全事故的发生，将损失减少到最低限度。 4.8进度管理方面 项目管理中，要科学的理解工期与成本间的辩证关系，寻求最佳的工期点成本，最大限度的缩短工期，已达到节约成本的目的。 4.9核算财会方面 财务部门要加强项目成本核算管理，审核各部门的费用支出，平衡资金调度，对各部门的成本执行情况进行检查监督，及时做好成本分析，为成本控制提供数据和依据。项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式

15、，将那些素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。 5竣工结算阶段的成本控制 施工过程中，因经济问题未能及时解决，导致企业资金积压，施工项目无法正常运转，甚至多数水电项目在投产发电后，变更、索赔补偿等经济问题依然未能很好的解决。因此，在项目竣工阶段，企业应配备专职人员对遗留变更、索赔补偿等经济合同问题进行快速处理，及时收回投入成本，避免对企业产生负面影响。 6结语 施工成本控制是项目管理的核心内容，与工程安全、质量、进度、材料和人力的合理利用紧密联系。然而，在项目实施阶段，会遇到各种各样复杂的问题，管理能力和管控范围都难以覆盖