【doc】科技型企业文化变革整体思路研究

1、科技型企业文化变革整体思路研究商业研究文章编号:1001148x(2oo4)230043一o3科技型企业文化变革整体思路研究王晶锋,陈淑妮(深圳大学管理学院,广东深圳518060)摘要:构建与时俱进的企业文化是科技型企业赢得核心竞争力的杀手锏,科技型企业文化变革是一个使企业文化保持与时俱进的变革过程.至上而下与至下而上是两种完全相反的企业文化变革思路,分析了企业文化变革的阶段性以及两种企业文化变革思路的利弊.指出在企业文化变革的不同阶段应采取不同的文化变革思路,坚持至上而下发起,至下而上实施,至上而下评估的企业文化变革的整体思路.关键词:科技型企业;文化变革;整体思路中图分类号:f270文献标

2、识码:atheorerallsolutiontoculturetrausforminginscientificandtechnologicalcorporationswangjmfeng,chenshuni(collegeofmanagement,shenzhenuniversity,shenzhen518060,china)ab翻:makingcorporateculturekeeppacewiththetimesisauniqueskillforthescientificandtechnologicalenterprisestowinthecorecompetition.cultaretr

3、arformingtai【ingplaceinthescientificandtechnologicalcorporationsisthetransfomfingprocessofmakingthecorporationculturekeepingpacewitlithetimes.thetopdownideaandthebottomupideagoinoppositedirectiom.thispaperanalysesnotonlythecharacteristicofg0ingalongbystagesduringtheprocessofculture仃aingbuttheadvanta

4、gesanddisadvantagesofbothideas.itpointoutthatdifferentwaysshouldbeadoptedduringthedifferentstageofcorporateculturetransforming.thenitputsforwardanoverallsolutiontothetransforming,namelythetopdownlaunching,thebottomupimplementationandthetopdownevaluation.keywords:scientificandtechnologicalenterprises

5、;culturetransforming;overallsolution科技型企业,又称作高技术企业,是指那些研制,开发,生产,销售高技术产品或大规模运用高技术的企业.它不同于一般企业的本质特点是在为社会提供产品或劳务的过程中涉及到的基于新兴科学知识的技术含量比较高.科技型企业以科技人才和高新技术为源动力,其中科技人才是科技型企业创业和从业的主体.知识型的科技人才具有自主意识强,价值观独立,流动意识强,需求层次高等特点.因此高效地管理科技型企业,必须从科技人才的价值观及思想方面人手,为员工塑造一个有归宿感的企业文化,实施文化管理.企业文化是指在社会文化,民族文化的大文化背景之下.企业全体员工在

6、长期的生产经营活动中培育形成的,约束和规范企业内个体行为,群体行为和企业行为的亚群体文化.企业文化一经沉淀形成,往往保持较长时期的稳定性,但这并不意味着它是一成不变的.竞争激化,技术飞跃,时空变迁,企业重组,ceo更迭,新业务的开拓,新市场地域的扩展等等,所有的这一切都会削弱现行的企业文化力量.这些企业文化背景和环境的改变,要求企业文化也做出与之相适应的反应,即实施企业文化变革.一,企业文化变革的阶段性所谓企业文化变革,即为了适应企业经营环境的变化,企业对原有企业文化所进行的整体或局部的革新.一般情况下,企业文化变革过程大致可以划分为三大阶段,即企业文化变革发起阶段,企业文化变革实施阶段,企业

7、文化变革评估阶段和六个基本步骤,即诊断现有企业文化,企业文化变革共识的达成,组建企业文化变革领导小组,实施企业文化变革,建立企业文化变革的制度保障,企业文化变革评估.涉及到员工价值观和行为转变的企业文化变革是一个长期性的变革,一般要经历三到五年,或者更长的时间.因此文化变革评估开始的时间不应该安排在文化变革完成之后,而应在实施文化变革到一定阶段后就开始进行.并且评估结果应及时地反馈给企业文化变革小组,以便在变革实施过程中进行及时修正.可见企业文化变革的轨迹是个螺旋e收稿日期:2id03一l008作者简介:王晶锋(1977一),女,湖北松滋人,深圳大学管理学院2001级硕士研究生.?44?商业研

8、究2004/23企一企业文化变革的评估图1企业文化变革过程图二,至上而下与至下而上两种截然不同的企业文化变革思路在企业文化变革实践中,存在着两种截然不同的企业文化变革整体思路,一个是传统的至上而下的文化变革思路,另一个则是与之完全相反的至下而上的新型文化变革思路.(一)传统的至上而下的文化变革思路所谓至上而下,即企业文化变革从发起到评估,都遵循从上至下的,推动式的进行.变革意识最先从企业高层产生,由企业领导层最先发起;企业文化变革领导小组根据已制定的企业文化变革计划,讨论和提炼出新的企业文化理念所包含的原则企业竞争原则,盈利原则,质量原则,创新原则,服务原则,用户至上原则等;在基本原则的基础之

9、上形成相关规定,并将规定以正式文本的形式发放到每一位员工手中.这一方法在我国许多企业得到了广泛应用,并且也确实取得了一定的效果.但由于在文化变革过程中,员工始终处于被动接受的地位,他们往往被告之为什么要实施文化变革,为变革企业文化他们应该做些什么.企业员工的积极性被压制,很容易造成要求人人参与的企业文化建设流于形式的现象.2oo2年深圳某公司对1997年版的企业文化细则进行了修订,制定了新版的企业文化手册(简称手册),手册包括上下两分册,上册对新时期企业文化细则作了介绍,下册则明确列出了企业员工的行为规范,并将企业文化手册上下两本印成口袋大小的小蓝册子,以便员工随时将自身行为与企业文化的要求进

10、行对比.此种至上而下的传统企业文化变革的思路,初衷是良好的,但由于手册在形成过程中缺乏一线员工积极地参与,这种至上而下的,强制性的,利用行政手段推行变革的方式,使得手册仅仅是装在员工口袋里的数十页纸而已,手册里的条款并没有置于员工的自觉意识当中.由此可见传统的至上而下企业文化变革思路在文化变革的落实问题上存在着致命的缺陷,而这一缺陷往往是造成的企业文化变革夭折的根本原因.(-)新型的至下而上的文化变革思路新型的至上而下的文化变革思路是企业文化变革的一种新理念,是一种典型的基层变革思想.所谓至下而上的文化变革,即打破传统文化变革的实施程序,不按照文化变革计划强制推行变革,而是以基层彻底的文化变革

11、为焦点,从一线员工开始实施文化变革,充分调动员工变革的积极性,促使文化变革在企业基层员工中自发自觉地产生,最后由企业领导及管理层最终提炼和总结出具有本企业特色的企业文化.至下而上的企业文化变革是一种自发的,主动的,拉动式的文化变革过程.在文化变革过程中,企业高层管理及文化变革领导小组的任务就是选择适宜的形式,积极鼓励员工大胆谈论与现行企业文化相关的事情,同时尽力为这些文化变革的积极参与者们搭建一个信息沟通的渠道,以保证文化变革在整个公司中顺利进行.曾是世界企业500强的美国通用电话电气公司(cte)的管理人员1995年开始接受这一文化变革的观念,并在1996年把这种观念付诸实施,1997年企业

12、文化变革取得成功,为此后企业的快速发展增添了强劲的内在动力.gte的文化变革是至下而上的企业文化变革理论的典型案例,它没有按部就班地按照传统的,至上而下的思路推进文化变革,而是首先由变革领导小组从企业一线员工开始,在企业中导入这种基层变革的思维方法,通过各种方式,在全企业范围内创建和形成积极的文化变革网络,使企业的每一位员工成为企业文化变革的狂热者.gte在企业内部按小组进行文化讨论,并要求各小组公开宣讲讨论结果,增强员工参与变革的主动性和能动性,在企业内部创建积极的文化变革网络;gte通过让员工讲述发生在企业里积极的,肯定的故事,改造存在于企业里的叙事方法,进而变革企业文化.gte文化变革的

13、成功成为大规模企业文化变革的典范,让我们真切感受到这种新型的文化变革思路在实践中的强大力量,并启发我们对传统的文化变革思路和实践进行改进和完善.这种至下而上的文化变革实施过程完全改变了传统的硬推,硬灌的文化变革实施思路,以充分调动企业员工文化变革的积极性为核心,促使员工自发自觉地进行变革,由于以此种方式进行文化变革具有牢固的群众基础.因而在确保企业文化变革的落实以及变革的成功率上具有一定优势.但是同时也应注意到,由于以至下而上的思路实施企业文化变革将会运用到公开讨论,讲述企业故事等耗时的企业文化变革工具,因此企业需要为文化变革牺牲一部分生产经营时间,因此相对于传统的至上而下的企业文化变革方式而

14、言,以此种思路实施变革所需成本较大.并且这一过程必需受到企业领导及管理层的正确行政指导和有效控制,否则文化变革将缺乏凝聚力和向心力,而仅能发挥有限的行为约束功能,达不到文化变革的目的.三,企业文化变革的不同阶段应采取不同的变革思路在企业文化变革过程中,我们不能将两种变革思路绝对地对立起来,两种变革思路各有利弊,彼此存总第307期王晶锋:科技型企业文化变革整体思路研究?45?在着互补关系.在企业文化变革的不同阶段,我们可以采取不同的变革思路,这样更有利于企业文化变革的成功实施.(一)至上而下地发起文化变革,达成企业文化变革的共识企业文化具有两种属性,一是文化属性;二是管理属性.因此变革是否能取得

15、成功,与变革过程是否得到企业领导层的极力支持有着至关重要的关系.在发起企业文化变革之前,首先必须在企业的高层领导层达成文化变革的共识,认识到企业文化变革的必要性,确信没有企业文化变革,企业就不会有发展,甚至无法在当今环境下生存.企业文化变革仅有企业领导层的极力推动,是远远不够的.只有当企业的每一位员工都成为文化变革的狂热者的时候,企业文化变革才有可能取得成功.因此让每一位企业员工认识到企业文化变革的必要性,在企业范围内达成文化变革的共识,这是企业文化变革关键的第一步.在文化变革共识达成阶段,必须遵从至上而下的原则,这是由文化的特性及企业变革阻力所决定的.文化具有惰性,作为亚群体文化的企业文化一

16、旦形成,无论其优劣,都表现出一种阻抑企业文化自身发展的惰性.个组织的过去越是成功,它的这种认识便会越习惯化或越发根深蒂固,越会助长文化的惰性和组织的自满.在文化变革时,还会遇到来自个体,特别是那些既得利益者的抵制.因为变革可能会改变已有组织结构,权力分配,利益分配制度等,从而影响到某些既得利益者的地位,权力,收入,便利和福利等多方面的预期好处,造成企业里的某些个人对变革的百般阻碍.再则,变革本身就意味着改变,打破现有的一切,变革使员工因未来的不确定性感到混乱和不安.因此对于企业变革,当然也包括文化变革,员工在潜意识里都有抵触成分.企业文化变革与其它企业变革不同,它将涉及到整个企业的每一位员工,

17、而且变革实现需要很长一段时间,可见企业文化变革的阻力之大.因此,要克服文化变革的阻力需要极大的权力支撑,而这种权力通常只能属于公司的最高管理者,且领导文化变革的人只能是企业高层.所以企业文化变革共识的达成,企业文化变革的发起必然是一个至上而下的过程,没有高层管理人员观念上的转变以及高层管理人员的积极发起和全力推进,就无法给企业员工一个明确的变革信号,从而企业文化变革也就根本无从谈起.(-)至下而上的自觉变革是企业文化变革成功的关键在全企业范围内达成了企业文化变革实施的共识之后,则进入了企业变革的真正实施阶段.首先,应组建一个高效的企业文化变革小组来负责整个企业变革过程,这个团队除了企业文化部门

18、的人员之外,还特别强调企业一把手,企业各部门负责人及一线员工代表的加盟.传统的企业文化变革思路强调在文化变革领导小组实施变革之初,制定出企业文化变革的指导性文件企业文化变革计划,并且以后工作的目标就是将这一计划贯彻落实.尽管变革计划在制订的过程中有一线员工代表的参与,但由于其人数比例少,一线员工的积极性未能得到充分调动等原因,使得文化变革计划实际成为领导意识的产物,为后一步文化变革计划的成功贯彻落实埋下隐患.然而如果我们采取至下而上的思路在制定文化变革计划,就可以很容易地规避传统文化变革方法在变革计划落实问题上存在着致命的缺陷,从而确保文化变革的成功实施.其次,从两种变革思路所受到的阻力来对比

19、分析.新型的至下而上变革方法运用了讲述发生在企业里积极的,肯定的故事,改造存在于企业里的叙事方法,分小组进行文化讨论并宣讲小组讨论结果等多种工具,将谈话交流作为变革的主要形式,间接实现对员工价值观和行为规范的变革.而传统文化变革习惯于将文化变革的目标直接指向企业员工本身,制订出企业文化管理手册,要求员工按此手册执行.至下而上的变革方法将焦点从人转移到了讲故事,谈话和相互交流上,从而绕开了人们对变革的潜在抵触心理,减少了文化变革的阻力.至下而上的企业文化变革虽然会占有部分企业生产经营的时间,但考虑到企业文化变革的成功为企业未来发展注入的强大内在动力,这点变革的成本还是值得的.因此在企业文化变革的

20、第二阶段变革实施阶段,从文化变革计划的制定到建立文化变革的制度保障,如能采取新型的至下而上的文化变革思路,将会进一步提高企业文化变革的成功概率.(三)至上而下的企业文化变革评估企业文化变革是一个长期的变革过程,不是一朝一夕就可以完成的,因此对企业文化变革的评估应成为有效监控文化变革进程的手段.在文化变革进行到一定阶段后就应该开始参照企业文化变革计划对变革进行评估,根据文化变革计划中列出的变革成功标准,评估文化变革实施的效果.并且将评估结果及时反馈给文化变革领导小组,以便对文化变革计划进行修正,完成对企业文化变革整个过程的监控.通常我们将文化变革与企业的生产经营业绩联系起来,比如说产品或服务质量

21、,内部客户和外部客户和满意程度,利润,销售量,市场占有率,人员调出率,培训率等,这些与企业经营业绩密切相关的一些指标的变化,从个侧面反映了企业文化变革成功.虽然企业文化变革的成果最终表现为企业经营业绩的增长,但仅从此方面对文化变革效果进行评估是十分片面的.因此在文化变革评估过程中,我们应对新建立的企业文化的不同层次进行评估,其中对企业员工的价值观,行为规范的精神文化层次的评估是评估的核心和关键.也就是说,企业文化变革的成功标准除了包括与企业生产经营,企业文化的物质层与制度层相关的指标之外,还应包括企业文化价值层次的诸多指标.对企业文化价值层次的评估应遵从至上而下的评估方向,即文化变革评估应从企

22、业高层管理人员做起,最后才是对企业基层员工行为与思想的评估.企业高层管理人员的言行是企业文化变革的航标灯,如果企业高层管理人员在倡导文化变革的同时,却做商业研究文章编号:1001148x(2o04)230o4603囚徒困境与信用制度建立夏建甑(中国人民大学商学院,北京100o80)摘要:囚徒困境的起始规则是决定囚徒选择的根本条件.如果规则发生了变化,即使双方不建立攻守同盟,各自出于自身利益进行博奕,达成的最终结果和攻守同盟的效果是一样的.如果在市场经济体制下规则不合理,市场秩序没有建立,则导致企业和个人信用的缺失.导致信用缺失的关键因素是政府的信用缺失.其解决途径是完善政府信用,废除不合理的法

23、律法规,改变不合理的政策,制定新的法律法规,只有规则合理了,行为才能合理.关键词:囚徒困境;信用制度;企业信用;个人信用中图分类号:fd19文献标识码:b一,囚徒问题的引申在讨论博奕问题时,人们经常引用囚徒困境作为参考.这个例子是:当两个嫌犯被抓住后,被关到不同房间里审讯.警察知道两人有罪,但缺乏足够证据,只有两人中至少有一人承认方可给其定罪.如果两人都不认罪,则每人都将以轻微罪被判1年,如果两人都坦白,则各被判8年,如果一人坦白,一人抵赖,则坦白者会被释放,而抵赖者会被判10年徒刑.这样,每个嫌犯都有两个策略可选择:坦白或抵赖,排列组合可出现四个结果:1.a坦白,b抵赖,a被释放,b被判10

24、年;2.a坦白,b坦白,a,b各被判8年;3.a抵赖,b坦白,b被释放,a被判10年;收稿日期:2oo407194.a抵赖,b抵赖,a,b各被判1年.作为整体,如果两个罪犯建立攻守同盟,应选择两者都不认罪,但由于信息的不完全性(罪犯之间不了解另外一人的选择),选择坦白是每个罪犯的个人最优,因此,两个罪犯都会选择坦白.这就是囚徒困境.但是,如果我们修改一下规则,结果会完全不同.如建立以下规则:若两罪犯都不认罪,两者均会被释放,一人认罪,一人抵赖,认罪的被判8年,抵赖的会被释放,两人都认罪,两人都被判8年.在这种规则下,也可出现四个结果:1.a坦白,b抵赖,a被判8年,b被释放;2.a坦白,b坦白,a,b各8年;3.a抵赖,b坦白,a被释放