农村合作银行转型“社区银行”可行性的初步探讨

1、农村合作银行转型“社区银行”可行性的初步探讨近年来，当地各银行类金融机构逐年增多，金融市场竞争已然饱和；加之随着城市化进程加快，常住人口增多、传统农业升级、工业园区扩容、城乡各领域间统筹差距正在逐步缩小，这些主体的信贷需求加大，使得“社区银行”的建立迫在眉睫。本文思考，以立足“三农”、服务中小企业的农村合作银行（以下简称为本行）于现阶段如何转型发展成为“社区银行”。成为“社区银行”的条件“社区银行”（community banks）的概念来源自美国，已有很多成功范例，相对于其他银行的区别体现在经营方式和规模上。第一，区域性经营的银行。这是对于跨国经营这类大型银行而言所对应的独立经营区域内业务的

2、银行，在我国并没有明确的范围划分，但普遍认同的界定范围是以县域为单位；第二，资产规模较小的商业银行。由此可见，成为“社区银行”的条件有三：区域性经营、规模小、商业银行；所以，社区概念并不能等同于某个地域，其业务活动范围不能跨越县域，凡是区域经营、资产规模较小的县级商业银行都有可以成为“社区银行”的条件。本文对农村合作银行发展“社区银行”的可行性作如下初步探讨： 转型“社区银行”的优势一、服务对象“社区性”一是服务对象明确。“社区银行”的服务对象是经营区域内中小企业和居民家庭。具体在区就是区内中小企业尤其是小企业、社区居民、村镇农户等。本行以“至诚至信、合作共赢”为经营理念，以“立足、服务三农、

3、服务中小企业”为服务宗旨，经过多年实践努力，在对区域内居民、中小型企业的支持和服务方面已有丰富的实践经验，能够更好的提供各种金融服务，切实帮助当地群众解决生产、生活资金难题。二是地区优势明显。“社区银行”之所以不能够跨区域经营，是因为大型银行可以将当地的存款转移到其他地方使用，而“社区银行”主要在当地吸收存款，进而再继续投入到当地，从而推动当地的经济发展，更能得到当地政府和百姓的支持。本行的经营方式与“社区银行”服务对象的要求一致。二、网点布局“社区性”合行网点覆盖区每一个乡镇，经过近几年的搬迁、撤并优化后，目前的网点布局更趋于合理化。据统计，区现有各银行类金融机构10家，自2007年以来，股

4、份制商业银行频频登陆，目前已进驻5家，但其中只有泰隆商业银行在区拥有2个网点，其他新进银行在城区都仅拥有一个网点；“工农中建”包括邮政储蓄等银行在区拥有的网点数平均为10个左右；而本行现有网点就有38个，按照区常住人口45万计算，本行平均一个网点服务11842个市民，参照美国是4万人口中有一家“社区银行”。从网点布局上来看，本行网点分布市区、城郊结合部及所有乡镇，点多面广，服务网络体系实现了全覆盖，在当地所有金融机构中最贴近“社区银行”的网点布局需求。三、人员素质 “社区性”一是人员配置合理。本行目前在职人员为392人，各网点工作人员大都来自本地市区、乡镇，熟知本乡本土的风土人情，与当地群众有

5、着较为紧密的社会联系。从行长到员工、从前台到后台，从上班时间到八小时之外，本行人员均能随时为客户提供最适合他们的当地金融服务和相关金融咨询，在业务拓展上有利于发挥“人缘、地缘、亲缘”优势。二是信息较为对称。俗话说“脸熟”是一宝，这对开展高风险的中小企业贷款十分重要，“社区银行”要求其信息不对称程度要较小于大银行，这样风险识别能力才较强，才可以在对中小企业贷款中获得比大银行更大的安全赢利空间。本行完全符合“社区银行”工作人员与社区单位、村镇居民间信息交流的要求。四、业务范围“社区性”近年来随着业务的发展，本行目前所开展的业务范围已涵盖所有传统银行业务，中间业务品种也趋于丰富、网银等电子银行业务也

6、正处于积极发展阶段。一是产品帮扶百姓。本行以小额信贷为主打产品，“丰收小额贷款卡”的小额循环贷款功能和按日计利的特性，能够最大程度减轻贷户负担；而本行林权抵押贷款也走在全省前列，在扶持林农、推动林业发展上效果明显；同时还有以“美好家园”贷款为代表的支农产品，在帮助农村危旧房改造等方面贡献突出；二是代理业务便民。本行的代收代付业务包括税费、烟草、公积金、养老金、医疗保险金、水电费、电话费、行政事业单位罚没款、低保、山林、种养殖业各类补贴等等，极大的方便了广大市民。三是支付渠道完善。依托全国“农信银”支付结算系统和大、小额支付系统，本行支付结算网络比商业银行的服务覆盖面更广，考虑某些偏远村民需求，

7、去年还在试点行政村安装了52家银行卡助农取款服务点。四是收费标准低廉。本行坚持促进“便农支付工程”的开展，在当地，丰收借记卡是业内手续费最低的借记卡种，而通存通兑的省内免收手续费和其他业务的低收费标准也深得客户认可。可以说，本行的业务范围较符合“社区银行”的业务需求。五、管理模式“社区性”经过多年的改革与发展，本行正逐步形成自己独特的经营优势。区域小法人作为独立的法人机构，机制灵活，实时决策实时实施、操作简单、方便快捷；总部对支行的管理较为直接，拥有决策链短、信息传递速度快、业务办理迅速等优势。在总部建设的道路上本行也在积极探索实施，致力于提升总部的直接管理能力，尽可能的减少中间环节，今年已提

8、升2家分理处升格为二级支行，总部扁平化管理进一步加强，接近“社区银行”相对集中的管理模式要求。 达到“社区银行”的要求一、进一步完善法人治理，努力向农村商业银行发展“社区银行”是县域商业银行，其首要目的是盈利、追求商业利益最大化，而不是具有强烈政策性的行政化金融机构。本行自2005年8月改制以来，各项业务发展迅速，但产权关系并没有得到彻底解决，而明晰产权关系，以商业银行的管理模式来经营是成为真正“社区银行”的必由之路。根据当前现状。一是要继续完善公司治理结构，加快产权制度改革。一方面要加快提高股权集中度，按照逐步规范、循序渐进的原则，稳步提高投资股比例，建立一个相对集中的股权结构，解决所有者缺

9、位的问题。另一方面要积极引进战略投资者。提高法人股东持股比例，增强股东参与治理的意愿和能力。二是积极探索农村商业银行的组建改制工作。1、清晰划分“三会一层”职责权限，做到各司其职。2、加强董事会在公司治理结构中的核心地位。3，进一步提高监事会的独立性，充分发挥监督作用。通过以“三会一层”来规范运作，实现“合作银行”到“商业银行”的跨越。二、重视合理市场定位，加强对中小企业的业务拓展“社区银行”和其他股份制商业银行存在着定位上的本质区别，其基本定位是向当地中小企业、城乡居民提供金融服务。本行在农村金融服务方面有着多年的丰富经验，但在中小企业的业务拓展上仍需寻求突破。小企业、微型企业群体庞大，机制

10、灵活、效益总体良好，能够承担利率超过15%的民间借贷，应当成为“社区银行”的重要客户群，而目前中小企业尤其是小企业贷款难的问题主要有：1、信息不对称，其财务数据普遍不真实、不可靠，难以用常规方法评估其还款能力和信贷风险。2、企业规模小，抵押物不足和缺乏第三方的有效担保。针对以上问题。首先应继续全面推行客户经理制，提高信贷人员业务水平，培养客户经理团队营销意识；在细分和拓展客户资源中，培植稳定客户群，挑选优质小企业客户。其次，创新金融产品，针对小企业“短、频、快”的资金流动特点来设计相应的金融产品和实施特色服务。第三，创新担保方式，优化组合现有担保手段。第四，建立健全信用等级评定，加强后续调查跟

11、踪，做到客户信息的及时更新。三、做好基础服务工作，打造成本行的核心竞争力为社区居民家庭服务是“社区银行”的主要任务，所提供的金融服务要能够涵盖老百姓的日常生活、生产、消费、旅游出行等方方面面。当前，城市化正处于高速发展状态，其当前城市化率为65.12%，高于全国49.68%的平均水平，也超过全省61.62%的3.5个百分点，随着城市化进程的加快，人口的聚集，城区及主旅游景区将上线各类拆迁安置、基础设施建设项目和新型公用事业费用代理。针对以上情况。一是要跟进城市化建设发展情况增撤网点。区城市化发展过程中，将在一些新兴区域形成中心城镇和金融空白区。如火车站的高铁提速扩能、乡村整体安置搬迁、旧机场改

12、造、新建材家具大型市场建造等等，必须要及时跟进新兴地区的发展，及早规划，以保证本行的服务网点能覆盖所有社区。二是要加强与政府部门的衔接工作，开通更多代理渠道，尤其是要加快开通以“市民卡”、“公务卡”为载体的医保、社保、消费购物等新型支付结算渠道，同时积极争取国库集中支付业务，拿到部门资金的入场券，以便更好地为辖内居民服务。三是着眼于小额、零售等大银行不愿涉足的“低端”基础性服务，巩固现有的客户资源。从居民生活需求出发，对改善民生的消费信贷产品予以大力开发，如农民建房、购车消费、商户、居民临时周转等，只有能为最广大的普通居民提供最需要、最便利的产品和服务才能称之为“社区银行”。四、突出“便民快捷”服务理念，增强大众的认同感便民快捷是“社区银行”的主要特色，它包括管理决策独立、网点布局合理、业务办理迅速、交易渠道便捷等方面。根据这些特点。一是要加快电子交易渠道建设，包括网上银行、电话银行、手机银行、自助银行以及其他离柜