作业流程重组理论在急诊护理管理中的应用

1、作业流程重组理论在急诊护理管理中的应用 文章编号：1009-5519（2007）24-3783-02 中图分类号：r19 文献标识码：b 随着医疗保险市场竞争的需求和现代护理模式的转变，传统的护理管理模式已经不能适应新的管理要求，在护理管理的环节上存在着人力、物力、财力、时间上未能做到高效、低耗的运用，影响着医疗护理质量和病人满意度的提高。对此，引入企业作业流程重组理论(business process reengineering，bpr)与方法，对急诊护理管理模式进行研究，是更新护理服务理念，体现护理人文关怀，实行医院创新管理，增加医院竞争力的重要问题。 1 我国急诊护理管理的现状分析 护理

2、质量是临床护理管理中的核心问题，也是医院管理者所追求的根本目标。它关系到病人的生命安危、生存质量和健康水平，影响着医院的运行和发展。长期以来，我国传统的急诊护理管理按照急诊留观量、常规输液量、院前急救、全程陪护工作量及对护理人员采用现场观察、记录工作流程的方法开展工作，导致留观病房管理缺乏规范化、系统化，管理难度加大；输液大厅病人等候时间延长，留观床位紧张，护理上表现出护理人员相对短缺现象；急诊时间、工作人员配备人员数量不足；院前急救及急危重症病人就诊流程缺乏全方位服务，导致对护理人员满意度降低，病人分流现象等情况经常发生。 2 引入bpr，加强急诊护理管理 2.1 bpr的内涵：1993年，

3、美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（michael hammer）博士和csc index公司首席执行官詹姆斯钱皮(james champs)在公司重组：公司管理革命的宣言一书中首先提出了bpr的定义：“对经营过程彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高。”有学者指出，作业流程重组是一种有关业务改善的哲学，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。总的来说，大多数学者都认为它是对一个组织原有作业流程深刻理解和科学分析的基础上，以顾客为导向，通过对原作业流程的系统性重新整合或重新设计，系统增加作业流程中有价值的内容，减

4、少无价值的内容，从而达到改善作业质量，提高作业效率，降低作业成本的目的1。 作业流程重组有两个基本方法：系统性重新整合和重新设计。作业流程的系统性重新整合是指在对原有作业流程深刻理解的基础上，根据清除、简化、合并和自动化的原则，对原有作业流程进行系统性重组，以实现使顾客更加满意、效率更高和成本更低的目标。作业流程的重新设计则是对原有作业流程的根本性改行。它要求在对原有作业深刻理解的基础上，摆脱常规、传统的习惯做法的束缚，以突破性的思维在一定历史条件下应该做什么和如何去做，重新设计出能够满足顾客需要的新作业流程2。 2.2 bpr在急诊医疗管理中的应用：作业流程重组在美国医院管理界的兴起，企业的

5、作业流程重组要求对原有的体系和部门进行完全彻底的改造，以形成更有效率的工作程序，但医院里的实施力度比在企业中温和得多。大部分医院进行的工作并没有改变它们原有的体系结构，仅在几个部门进行了改造。到1997年，有110家医院启动了作业流程重组计划。我国在1999年开始将bpr引入医疗质量管理。2000年，天津大学、天津医科大学和加拿大阿尔伯塔大学联合开展了医院急症病人医疗流程重组的研究。2004年，钦军等人以某三级甲等医院急诊科建设为基础，应用bpr中的系统性重新整合的方法对急诊接诊流程进行重组研究3。研究表明，通过实施bpr，显著地改善了绩效，增强了组织的竞争能力，使得前来医院就诊的病人增多，医

6、院设备得到均衡利用，大大提高了医疗服务质量和经济效益。 2.3 对急诊护理管理引入bpr的思考：急诊是医院的窗口单位，护士的服务态度、工作效率从另一个侧面可以反映出医院护理队伍的素质。借鉴国内外最新的管理理论和研究成果，根据医院引入bpr实施改革的经验，优化急诊护理管理流程，积极探索适合我国国情的现代化医院急诊护理管理模式有着深刻的意义。医院流程再造的本质是医院将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的流程导向型医疗产业，实现医院经营方式和管理方式的根本转变。优化急诊护理流程就是以病人为中心，在转变管理观念、医院经营方式的基础上，对现有护理流程“瓶颈”问题进行重新整合，改变传统护理服务模

7、式，更新护理服务理念，体现护理人文关怀4。优化急诊护理管理流程，应注意以下几方面的问题。 2.3.1 统一思想：在流程制定过程中所有护理人员都参与整个流程的重组，从中评价出最优的管理流程运用在工作中，才会有事半功倍的效果。因此，必须统一思想，让护理人员充分认识在临床护理中体现人文精神， 实行人性化服务的目的和意义，充分认识更新护理服务流程的必然性和重要性。同时，运用多媒体讲座、vcd片对参与优化流程项目的护理人员进行及一系列护理服务理念和软技能的培训。这样，在流程重组中，就形成一个从医院院领导到科主任、护士长、护士整合成一个团队进行协作，使流程重组取得显著成效。 2.3.2 确定目标：优化护理

8、服务流程是为了更新护理服务理念，充分体现护理人文关怀。确定优化服务流程的目标，涉及到树立“以人为本，以患者为中心”的护理理念，提高服务品质，减少流程循环重复环节，减少病人等待时间、护理人员获得信息的时间，增加效益，减少费用，提高病人满意度等内容。 2.3.3 分析问题：结合传统急诊护理服务流程， 分析目前护理工作流程中存在的问题，找出影响护理工作效率、护理质量和服务效果及效益的关键环节。积极了解本地区乃至全国同类医院特色护理服务， 学习先进的护理服务模式和文化建设，在医院管理层和科主任的支持下，大胆改革护理服务流程。 2.3.4 优化举措：根据病人的需求和传统流程中存在的问题，对急诊护理服务各

9、流程环节进行了重新审查， 组织优化流程项目参与人员，把护理管理流程框架在bpr中，输入科学化、标准化，取消多余的环节，打破部门、人员的分割，提高护理服务效果。确定优化流程的实施方法，建立新的业务流程并进行模拟，完善流程。例如，在对输液室优化流程时，从改变内部结构、调整作息时间以及优化流程入手，病人取药后到输液室，只需5 分钟即可输上液体。这样不仅能让病人安心舒适的完成输液，还使护士可以轻松愉快，原本需要8个护士完成的工作量，现在6个人就能完成，并且日输液量也有明显递增。通过bpr 提高了急诊护理工作的运营效率4。 参考文献： 1 李 航，梁成年.作业流程重组在医院管理中的应用j.中华医院管理杂志，2003，7：402. 2 王 燕，陈俊国. 医院引入“作业流程重组”理论的思考j.中国卫生