招聘与录用知识考点

1、精品资料招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。招聘活动的6r目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选招聘应遵循的原则：因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则招聘工作的意义： 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源、招聘工作影响着人员的流动、招聘工作影响着人 力资源管

2、理的费用、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 招聘计划的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算招聘规模取决于两个因素：1.企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大；2.各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。招聘的范围：企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围 应该适度。确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：1.空缺职位的类型、2.企业当地劳动力市场状况招聘的时间：选择最常用的方法：时间流失数据法（ tld）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间

3、间隔，通 过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔;阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时 间就应越早。招聘的预算：人工费用、业务费用、其他费用招聘效果的评估： 招聘的时间、招聘的成本应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）x 100%录用比率=（录用人数/应聘人数）x 100%招聘与录用工作的职责分工：用人部门：1.招聘计划的制定与审批；2.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出；3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；4.负责面试、考试工作；5.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定；6.正式录用决策；7.员工培训决策；8.录用员工的绩效

4、评估与招聘评估；9.人力资源规划修订。人力资源部门：1.招聘信息的发布；2.应聘者登记、资格审查； 3.通知参加面试的人员 4.面试、考试工作的组织 5.个 人资料的核实、人员体检 6.试用合同的修订7.试用人员报道及生活方面的安置 8.正式合同的签订9.员工培训服务10.录用员工的绩效评估与招聘评估11.人力资源规划修订。选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特 点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。选拔录用的原则： 因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；公平竞争，择优录取；严爱

5、相济，指导帮助选拔录用白意义：1.选拔录用直接决定着企业能否正常运转；2.选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。我国企业招聘中存在问题的分析： 1.企业用人理念上存在误区； 2.企业人力资源招聘基础工作薄弱； 3.企业人力资源 招聘中筛选手段的科学性不够； 4.劳动力市场中介服务功能不健全； 5.相关法律法规不健全； 6.关系网对招聘工作产 生很大影响。企业用人理念上的误区：1.人才高消费造成资源浪费；2.缺乏有效的考评系统和激励机制；3.常任用和提拔身边熟悉的人，致使b级的人做a级的事。影响招聘的外部因素：1.国家政策法规；2.社会经济制度；3.宏观经济形势；4.技术进

6、步；5.劳动力市场；6.产品市 场的条件。影响招聘的内部因素：1.职位的性质；2.企业的经营战略；3.企业文化；4.企业形象和自身条件；5.企业用人政策 6.招聘成本；7.其他因素：企业承受能力、企业的人力资源预测工作、企业生产对人才需求的紧迫性等。影响招聘的个人因素：影响招聘的个人因素包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等应聘者对企业招聘的影响：应聘者寻职强度、应聘者个人职业生涯设计、应聘者动机与偏好、应聘者个性特征人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目

7、标是为了达成企业的战略目标和长 期利益。（人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措 施来平衡人力资源的供需。）人力资源规划的意义和作用：1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定；2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定；3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支；4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划的程序：预测阶段：在充分掌握信息的基础上,选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果,制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的

8、满足。评估阶段：1.在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出 调整。2.对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以 及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。人力资源需求的预测 就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：1.企业的发展战略和经营规划；2.产品和服务的需求；3.职位的工作量；4.生产效率的变化。人力资源需求预测的方法：主观判断法；德尔菲法；回归预测法；比率预测法主观判断法：由管理人员凭借自己以往工作的经验

9、和直觉,对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求优点：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点：1.管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。2.该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”一一各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。德尔菲法：德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意

10、见的结构 化方法，也就专家预测法。特点：1.吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；2.采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；3.采取多轮预测的方式，准确性较高。步骤：1.整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。2.将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。3.由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。4.再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。5.经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或

11、图形加以表述。需注意的问题：1.专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率应不低于 60% ,以保证调查的权威性和广泛性。2.提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。3.要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数 字即可。4.要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作 用，取得高层的支持。回归预测法：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要

12、计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数 量、质量以及结构进行估计。外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素：1.外部劳动力市场的状况。2.人们的就业意识。3.企业的吸引力。内部供给 来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以 及未来的变动情况作出判断。内部供给分析的类型：现有人力资源的分析；主要是对员工的年龄

13、结构、性别以及员工身体状况进行分析；人员流动的分析；人员质量的分析。人力资源供给预测的方法：技能清单；人员替换；人力资源“水池”模型；马尔科夫模型。技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力可编辑修改精品资料的评价等内容；技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给；技能清单主要服务于 晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。管理人员接替图：对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜 在的内部供给。人力资源“水池”模型 是在预测企业内部人

14、员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分 析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。人力资源供给和需求预测的比较结果：1.供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等；2.供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配；3.供给大于需求；4.供给小于需求 应对措施：结构不匹配：1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。 供给大于需求：1.企业扩大经营规模，或者开拓新

15、的增长点。2.永久性的裁员或是辞退员工。3.鼓励员工提前退休。4.冻结招聘。5.缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。6.对富余员工进行培训。供给小于需求：1.从外部雇用人员，包括返聘退休人员。2.提高现有员工的工作效率。3.延长工作时间，让员工加班加点。4.降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。5.将企业的某些业务外包。内部招聘，是指在企业内部获取企业需要的各种人才。步骤：1.发布竞聘公告，包括竞聘岗位、职务，职务说明书，竞聘条件，报名时间、地点、方式等；2.对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小；3组织相关的文化考试或技能考试和必要的与竞聘

16、岗位有关的其他测试； 4.组成考官小组，进行综合性面试；5.对应聘者以往的工作业绩、工作能力、群众对其的认可度等仅需考核；6.按德、才、能、智、体进行全面衡量，作出决策；7.公布决策，宣布任命。优点：1.有利于激发员工的内在积极性；2.有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色；3.有利于保持企业内部的稳定性；4.有利于规避识人用人的失误；5.人员获取的费用最少缺点：1.容易形成企业内部人员的板块结构；2.可能引发企业高层领导的不团结；3.可能因操作不公平或员工心理原因早晨内部矛盾；4.缺少思想碰撞，影响企业活力；5.容易出现涟漪效应主要来源：1.内部提拔：部分人员；2.工作调动：部分人员； 3.岗位

17、轮换：部分人员；4.重新聘用：吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员；5.公开招聘：全体员工注意问题：1.避免长官意识的影响：即只选择视野内的人；2.不要求全责备：只要不影响所承担的工作开展；3.不要将人才固定化：与学历、职称、性别、年龄挂钩；4.全方位的挖掘人才外部招聘：步骤：1.初步筛选；2.初步面试；3.能力测试；4.诊断性面试；5.背景资料的收集；6.体检；7.决定；8.引导上岗、试用；9.决定录用优点：1.带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；2.有利于战略性人力资源目标的实现；3.可以规避涟漪效应产生的各种不良反应；4.大大节省了部分培训费用缺点：1.招聘成本高；2.错选

18、人的风险大；3.文化的融合需要时间；4.工作的熟悉以及配合需要时间；4.影响内部员工的积极性。外部招聘的来源：1.学校招聘；2.竞争对手与其他单位；3.人才市场；4.退伍军人；5.退休人员。选择招聘方法的主要步骤：1.分析单位的招聘要求；2.分析招聘人员特点；3.确定适合的招聘来源：内部或外部；4.选择适合的招聘方法内部招聘的适合范围：1.对于办公室工作性质相似的岗位；2.单位经理或主管等岗位的首先也是内部提拔外部招聘的适合范围：1.补充初级岗位；2.获取现有员工不具备的技术；3.获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先采用外部招聘，其次是从单位

19、内部进行提拔内部招聘的主要方法： 推荐法；布告法；档案法推荐法：用于内部招聘.也可用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和可编辑修改精品资料人力资源部门进行选择和考核优点：1.员工比较了解所推荐的候选人的能力；2.满意度较高缺点：1.推荐比较主观，容易受个人因素的影响；2.也会受部门的私利影响布告法：目的在于让企业员工都了解有哪些空缺职位,使员工感觉到企业在招聘人员方面的透明度和公平性，并有利 于提高员工士气；适合于非管理人员的招聘，特别适合于普通员工的招聘优点：让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为员工职业生涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不满意

20、 的工作环境，也促使主管更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失缺点：1.花费时间长；2.员工盲目变换工作而丧失原有的工作机会档案法：通过了解员工的教育、培训、经历、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人 员补充职位空缺；它要求所建立的档案力求准确、完整，对员工在上述的各个方面有详细的记录。面试是指经过精心设计、在特定环境下进行的，通过面试官对应聘者进行面对面交谈与观察的手段，由表及里测评应 试者各方面特征的一种人员测评方法。面试的重要性：能充分依靠专家的知识、经验和智慧；能全方位考察应聘者；能有效的在零距离中观察；能个性化的 考察对方。根据面试的结构划分： 非结构化面

21、试；结构化面试；半结构化面试结构化面试：程序对所有应聘者是一样的;题目是事先预备的，对所有应聘者是一样的；答案预先预备了若干种，对 所有应聘者的要求是基本一致的；考官系统是公开的，同时是不可随机变动的优点：更加体现了公平性；应聘者和群众更加满意；应聘者接受面试的心态较好，较能主动配合考官的问题；更便于考官对应聘者的某些方面进行比较；有利于决策者获取各方面的公正性评价缺点：提问缺乏个性和针对性；局限谈话的深入性；考官的智慧表达空间较小；应聘者受到的约束大；较难针对岗位 选到合适的人才程序：工作分析；评估各项工作职责；设计面试评分表；设计面试问题；设想每个问题可能的答案，并进行事先评 分；确定面试

22、小组，开展面试；根据面试问卷表格上的项目进行评分，以此来评价应聘者 非结构化面试： 考官问题的随意性;考题具有明显的个性特征；问题通常具有环扣性，即一个问题按一个问题。优点：谈话更加自然；容易激发应聘者的智慧；更能真实地展现应聘者的内在品质；更符合应聘者的个人特征；问题 更符合岗位的需求，有针对性；体现以为为本缺点：过份倚重考官的面谈技巧和水平；外界环境其可信度的公平性；关键性要素的遗漏会导致招聘失败半结构化面试：面试的程序结构是一样的:至少有一个题目对所有应聘者一样；可以有一些随机和针对个体的问题; 可以采用一些不同方式的面谈优点：结合了结构化面试与非结构化面试的主要优点；既有公正性的一面，

23、又有个性化的一面；即便于同一岗位应聘 者的横向比较，又便于个体的深入分析；既有以人为本，理解应聘者人性的一面，又有原则性力求公平的一面 缺点：对考官特别是主考官的要求较高，也较难获取；应聘者仍会有不够公平的感觉；考官的意见较难一致根据面试的组织方式划分：一对一面试；系列式面试；小组面试；集体面试一对一面试：由考官一人和应聘者一人进行两个人单独面谈,由考官提问，应聘者回答，有时应聘者也可以提出一些希望了解的问题，由考官予以解释，一对一面试通常在较宽松的氛围下进行优点：氛围宽松，较有人情味；可以在某一例面深入进行；在零距离状态下便于考察；在人与岗位匹配上能够把握得 更准确缺点：由于对于其他人是“黑

24、箱”状态，容易产生“怀疑”的氛围；公平性、公开性、可靠性会受到质疑；有可能出 现考官“徇私”现象系列式面试：由若干个考官个体对应聘者进行面试,这若干个考官的选择力求知识结构和层级不一样，使每个考官从 不同视角进行面试、考察、评价，而后由这若干个考官举行联席会议进行讨论，获得面试结果优点：视角不同，可以获得多层面的考察结果；对企业内部而言，更具公正性；更便于应试者的比较；更具立体性和全方位性缺点：考官的意见有时很难达成一致；企业外部对公平性产生质疑；应聘者之间也会相互猜疑小组面试：由几个面试考官（一般 5-7人）组成一个面试考官小组，由其中一位较权威、有经验的专家担任主考官，面试考官小组对同一岗

25、位的不同应聘者逐一进行面试优点：被企业内外部认可为公开、公正；考官之间的智慧可以相互融合并获得提升；提问更深入、视角更多；评价会更显客观缺点：氛围较严肃，应聘者的压力较大；有的考官会将主试的问题荡开，提些次要的问题；表面的公正下有更实在的不公正集体面试：由考官小组同时对多个应聘者进行面试,由考官小组提出一个共同关注的问题，各位应聘者可以各自回答，也可以相互争论，考官小组通常不再提出问题，观察各个应聘者的回答以及与其他应聘者的争论与交流优点：直接对面试者进行全方位比较；相当于同台表演，考官容易记忆并获得较一致的意见；“白箱”的公正和公平；容易获得企业内外的认同；应聘者自己也能获得较正确的对自己的

26、评价缺点：应聘者之间可能会对结果表示不满；考官之间也可能会获得一些完全相反的结论；对组织者和主考官要求较高，目前此类人才较难获取根据面试的目的划分： 压力式面试、非压力式面试压力式面试：主考官针对某一问题对应试者进行穷追不舍的提问,问题一环扣一环，一个比一个难，不仅将问题引进深入，而且将应试者逼入“死角”，使应试者在一系列越来越难的问题中承受压力。此外，主考官从应试者回答的答案中找“自相矛盾”的部分，使应试者无法“自圆其说”而承受压力，压力式面试不仅测试应聘者的知识、能力、智慧、应变能力和个人修养等，通常用于测试应试高级管理职位常使用的方法优点：1.能测试出应试者在其他环境中无法表现出的优点和

27、缺点；2.较容易识别应试者所适合岗位的层次以及个人能力差异；3.是测试应聘者个人修养、承受挫折的能力、忍耐力的最好方法；4.是相对最全面的测试应试者的各种知识、能力和才干的好方法缺点：1.过分信赖考官的面试技巧和控制能力；2.有时会使应试者手足无措并可能较长久地影响应试者的自信心3.某些较难控制情绪而有一定能力的被错误的淘汰4.在连环追问中，考官有时会涉及个人隐私而陷入法律的泥潭中。非压力式面试：面试考官着意创造一种和谐宽松的气氛,谈话的方式采用平等的聊天的方式，谈话的内容尽量靠近应试者熟悉的和日常的生活小事，应试者在谈话中始终采取平等的、微笑的对话方式，使应试者在最小压力情况下能释放自己的情

28、感，尽可能展示自己真实的一面优点：1.体现“以人为本”和“人性关怀”；2.容易使一些涉世不深的年轻人脱颖而出；3.能够吸引更多企业内、外部的人员参加竞聘、展示才华；4.一些身怀特殊才华的技术型人才更能适宜缺点：1.较难识别应试者白能力差异；2.高层次管理者需要的应变能力和承受能力难以获得有效识别；3.很可能筛选的人选是只能在顺境中成长；4.较高层次的人才可能会自然流失到其他企业根据面试的内容划分： 情景化面试、职位追溯面试、行为描述面试、心理面试情景化面试：应聘者在一个经过模拟的情景中扮演某一个角色,主考官以这特定环境中这一特定角色提出较难抉择的问题，以测试应聘者在该情景下的各种可能的表现，从

29、而判断应试者对某些特定岗位的适应程度优点：1.角色定位明确，便于测试人一岗之匹配性；2.在模拟的情景下更能识别应试者对特定环境的适应性；3.针对性强，可吸引企业内的人员参加竞聘缺点：1.模拟的情景有时与真实相差甚远；2.不是所有岗位的情景都能模拟，因此有明显的局限性；3.不太适合外地和其他不同行业的应聘者，应聘者的申请池可能会变小职位追溯面试：应聘者只需回答与职位相关的信息、知识、教育、技术、能力和经验，通常不被测试与该职位所需知 识、能力之外的内容。行为描述面试： 这是情景化面试与职位追溯面试的一种结合形式,通常是指应试者在过去的职位中在某一特定场景下的行为，考察这种行为以预测他未来在新的岗

30、位上可能的行为的一种面试方法心理面试：应用心理学的某些知识、方法和技巧去考察应试者的心理素质、心理活动、心理承受能力和心理趋向。这 通常用于考察高级管理人才的心理健康程度和弹性程度评价中心是在有限的时间和特定的环境中，运用多种方法和技术，同时对多个人进行管理特性测量和评价的一套标准化程序。特点：1.综合性2.灵活性3.操作性4.整体互动性5.与工作的关联性6.程序的标准化不足：1.实施成本高2.对评价者要求高3.实施范围小 公文筐处理：又叫文件处理测试、篮中训练法 (in-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由 评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在

31、一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面 或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。形式：1.所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范；2.所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策；3.所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。实施过程：公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。其具体过程如下：根据具体情况选择适当的测试场地。准备好测试所用的各种材料。安排进入考场，宣布测试中注意事项。开始测试，监督被评价者测试。测试结束

32、回收答题纸。适用范围：公文处理测试通过对应试者的计划、授权、预测、决策、沟通等方面能力测试现场，特别是针对应试者综合业务信息，审时度势全面把握、运筹自如的素质的考察，来考察其作为高层管理者综合性管理技能。尤其是考察 经理一级管理者的胜任能力。优点：1.考察内容范围十分广泛。2.表面效度很高。3.应用范围大。4.高度似真性。5.)综合性强。缺点：1.对公文的编制人员要求很高。2.花费的精力和费用都比较高。3.评分难度大。4.在缺少人际沟通能力评价的公文处理测试中，由于被评价者是单独作答，因此很难看到他们与他人交往的能力。无领导小组讨论 是指由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题，并做出决策。讨论方法：无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，没有制定的负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导讨论形式：1.开放式：例如，您认为什