建筑工程项目成本管理存在的问题与对策

1、建筑工程项目成本管理存在的问题与对策 摘要：如何在保证进度、质量、安全的情况下完成工程项目，实现工程项目利润最大化，是建筑施工企业一直不断探讨的课题。工程项目的施工成本控制成为解决上述课题的关键所在，对建筑施工企业在项目成本控制的问题上有一定的参 考和借鉴。 关键词：建筑工程；项目成本；管理；动态控制；材料 一、成本管理对企业进入市场竞争的重要性 企业要想生存，就必须要发展；要想发展，就必须要赢得利益。企业的建筑工程是否赢利及赢利的多少，会映射到企业的生存及发展，而建筑工程的赢利多少最主要是靠工程的成本管理。成本控制不断成为项目运作的指导方针，不断规范项目运作的各项费用投入，将项目成本控制达到

2、预定的目标或降到最低，以此达到利润的最大化，贯穿整个项目的始终，对整个工程的质量也起着重要的影响。在实际的工作中，就必须在工程开工之前制定一个全面而有效的各项成本投入计划，从而通过项目管理系统在工程实施过程中围绕成本规划具体实施，将整个项目的成本控制在计划的范围之内，达到了成本控制的主要目的。 二、建筑工程项目成本管理现状及存在的问题 （一）项目经理的成本意识较弱 目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，或即使有编制，也不重视施工组织设计中降低成本的措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，

3、用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的原因，更提不出应对的措施。 （二）缺乏成本的事前和事中控制 当前，许多项目部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结 束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。 （三）缺乏必要的成本管理环节 有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制，或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。 （四）材料管理的漏洞 1、在材料的采购方面，项目

4、材料采购经常是通过领导介绍或有关系的供应商那里采购原材料，没有进行货比三家，没有对材料采购成本上进行控制，这是导致成本偏高的原因之一。 2、在施工现场对材料的进场、保存和使用上的管理不足，最终导致成本的再次提高。比如通过某种关系进场的原材料，在进行进场的检查时，部分工人检查不严格，造成原材料的型号或质量不符合标准，导致浪费。 3、在施工现场对材料的管理存在制度上的缺陷，技术人员没有负责的对钢筋工料牌进行审查，导致钢筋损耗加大。 4、现场人员看管的不负责导致材料丢失，甚至出现企业内部人员将材料拉出现场进行倒卖，诸如此类现象，在建筑施工的现场屡见不鲜。 三、建筑工程项目成本管理的对策 （一）建立规

5、范、完善的成本管理体系 遵循民主集中制、标准化和规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予管理人员相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。 （二）进行成本的动态控制 工程项目在实施期间是不断变化的，即使制定了合理的成本目标，但在项目的进展过程由于不确定的变化也会导致成本目标发生改变，这就要求对成本目标进行动态控制，通过阶段性的计划值与实

6、际值的比较，看是否存在成本偏差情况，如果存在，及时采取纠偏措施来修正和调整，使得成本目标得以实现。同时控制不利偏差的产生和发掘有利偏差，不断优化和调整成本目标，实现工程项目经济效益最大的目标。 （三）施工过程中的成本管理 1、采取技术措施控制工程成本 要充分发挥项目技术人员的潜能，针对特定的单位工程、分部分项工程制定有效、可行的技术方案，要从降本增效方面入手，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗、增加周转材料的使用效率、提高机械化操作等。 2、采取经济措施控制工程成本 （1）人工费控制 人工费占全部工程费用的比例一般在10%左右，所以要严格控制人工费。要从数量及工作效率进行控制，最大限度地减

7、少所有工序的工日消耗量，杜绝多队伍交叉作业造成的工日浪费，达到降低工日消耗量，控制工程成本的目的。 （2）材料费的控制 材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。要做到量、价分离的原则，必须做好两个方面的工作，一方面是对材料用量的控制：必须按照定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，对超出规定消耗量的给予处罚，从劳务工程价款中扣减超出规定消耗量的1倍以上的材料款。相应 对于减少工程消耗量的给予一定奖励，奖励金额为节约工程量相对应材料款的一定比例；改进施工技术，降低成本及材料消耗量的新技术、新工艺、新材料。另一方面是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，对市

8、场行情进行调查，货比3家，并由公司纪委派专人对材料采购全过程进行监督跟踪，在保证质量、规格、数量的前提下，选用价格最低的供货商；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。 （3）机械费的控制 最大限度减少施工中机械台班的消耗量，由专人进行负责，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，合理利用社会闲置机械资源，对负责机械管理的部门和个人采取相应的奖惩措施，从各个方面降低机械台班使用价格。 3、加强合同管理，控制工程成本 根据与建

9、设单位签订的施工合同，针对合同规定的价款及工程量，及时办理现场工作联系单及工程索赔，降低工程施工成本，达到工程施工的最终目标：将工程效益最大化。 （四）加强质量成本管理，提高经济效益 首先，制定先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。 其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新技术、新工艺、新材料、新产品、新机械和其他能降低成本的技术革新措施，以提高经济效益。同时还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。 最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。 结语 综上，一个建筑施工企业要立足于激烈的市场竞争中，必须把工程项目成本管理作为工程项目管理