浪潮ERP-GS集团财务实施指南.doc

1、浪潮集团管理项目实施指南版本： V1.0日期： 2007 年 7 月编制：批准：文档说明文档类别本文档是提炼了多年以来浪潮在大中型集团企业的集团管理项目实施经验编写而成，为浪潮 ERP 的标准实施指南。作简称与术语定义浪潮集团、各大区、浪潮集团通用软件有限公司：浪潮编制工具Microsoft Word 2003Microsoft excel 2003Microsoft project 2003Microsoft Visio 2003使用对象浪潮集团、浪潮通软、各大区、省区高层领导浪潮集团技术服务部总经理、各大区、省区技术服务部经理浪潮集团技术服务部项目管理岗事业部项目总监浪潮 ERP项目组所有

2、成员版本信息版本编制日期编制人批准人备注V1.02007.7王永新、 李杰、史丽霞、 郝春光使用说明集团管理信息化项目实施中有一个成功等式：集团管理信息化系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施， 三个条件缺一不可。对于浪潮来说， 客户企业的自身条件属于外部因素， 浪潮无法控制， 只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务， 减少项目风险； 合适的软件是成功应用的基础， 浪潮需要做的是提供适合客户的成熟的产品； 在前两个条件既定的情况下， 项目能否成功， 则取决于浪潮项目组的实施能力。 因此，为了保证项目实施的成功，降低项目成本，必须对实施工作进行规范与标准化，为此我们在浪潮ERP实

3、施方法论 V4.0 的基础上，总结了一些集团财务管理信息化案例，借鉴了一些参与过集团财务管理项目实施的项目经理和实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部 浪潮集团管理项目实施指南 是我们的第一次尝试， 每个人的工作经验毕竟有限， 加上时间非常仓促， 书中难免有不尽如人意的地方， 我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套 浪潮集团管理项目实施指南 日臻完善， 把它做成我们实施人员手头必备的工作指南，成为大家的良师益友。需要说明的是， 本文的介绍只是实施所使

4、用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。1. 概论1.1. 项目实施的五原则统一项目目标与实施思路项目初期， 双方应统一项目目标及实施思路，目标不一致， 双方的方向就不一致，对项目目标的定义， 一定要清晰、 可实现； 实施思路包括工作分工与工作方法，例如有的客户方项目经理不同意先进行详细的需求调研和业务模拟， 就直接培训上线， 很容易导致上线后的客户需求无法实现，如果我们不坚持正确的实施思路，就会陷于被动局面。关键客户应提前介入在项目实施过程中，经常发生浪潮方项目组大包大揽，不注重关键

5、客户的充分参与，特别是提前介入项目。 因为关键客户往往是业务方面的专家， 他们又是推动项目实施的主要力量，所以让他们提前介入项目， 熟悉产品应用， 提高参与的积极性， 对需求的合理界定以及上线维护等工作有百利无一害。标准化集团财务管理信息化项目，基础数据标准化、业务流程标准化，是项目能顺利进行数据处理的重要措施。标准化有利于系统的直接推广，同时也便于领导决策系统的配置与使用。注重培训与知识转移培训与知识转移贯穿于项目实施全过程，培训效果的好坏，将直接影响软件应用效果与项目实施的质量。 因此我们要注重项目实施过程中每一次培训的组织、准备与培训效果控制。尽早让客户领导看到效果为得到客户领导层的大力

6、支持，应尽早让领导层看到系统上线后的相关信息，提供展示是实施效果的决策支持系统，以增强项目成功的信心，不必等全部系统上线后再一起展示。因此对于集团财务管理信息化项目，在项目实施组织时，尽量先实施一些容易见效果的部分（如：财务核算部分与BI 部分），然后再进行一些业务系统的实施（如：资金部分），这样有利于项目的推动与回款。1.2. 项目成功的因素集团管理信息化系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+ 成功实施。客户方准备充分1、对信息化项目的目标要有准备：要明确本次项目的目标，即需求。2、对信息化项目的困难要有准备：集团型企业，成员单位比较复杂，各成员单位都有自身的利益， 因此集团财务管理信息

7、化最大的困难来自于各成员单位的配合程度。一方面集团总部要加强宣传动员；其次要考虑成员单位的利益，让成员单位也参与到项目中来；最后要有配套的考核激励措施，去约束成员单位。3、对信息化投入要有准备：信息化项目需要客户投入人力、物力、财力，如相关业务部门应派出熟悉本部门业务的骨干参与项目，客户的数据能及时准备好，设备能按时采购到位等。4、一把手工程不是一个口号，客户领导应有实际的行动支持项目实施。客户高层要对项目进行整体的指导和控制，审查项目进展情况, 解决项目中出现的重大问题, 排除项目实施的障碍；各级领导在项目实施过程中能充分保证项目需要的参与人员的优先时间安排。最小化的二次开发合适的软件并不意

8、味着项目上要承诺客户大量的二次开发，相反大量的二次开发会给项目所用软件的稳定性带来极大的风险，有时会导致工作返工。合适的软件应该在软件功能适应性与系统稳定性之间进行平衡。因此我们要积极应对客户提出的各种需求，与客户、 开发人员、其他有经验的项目顾问沟通，寻求合适的需求解决方案。科学的实施方法实施规范化，是项目实施工作降本增效的有效途径。1.3. 几种常见的实施路线图标准实施路线图标准实施路线图 （不分批、 不分模块实施） 适用于项目实施模块单一，且实施单位范围不多的情况：例如一个项目实施模块只涉及GS 财务核算部分，或只涉及GS 资金部分；而项目的实施单位只涉及数量在30 家以内的成员单位，

9、这样就可以一次性所有成员同时上线。例如华电杂谷脑一期（只涉及财务核算，成员单位10 家）。项目系统系统系统项目启动规划准备上线收尾项目组织成立运行环境准备二次开发组织系统初始化项目验收工作环境准备关键用户培训系统数据准备系统试运行项目交接项目章程制定项目需求调研系统安装布署系统切换阶段评估主体计划制定业务流程模拟操作手册编写系统运行维护启动会议召开业务蓝图设计管理制度制定系统保障培训阶段评估详细计划制定最终用户培训阶段评估阶段评估阶段评估按客户组织范围分批实施路线图按客户组织范围分批实施是指，由于项目涉及到的成员单位众多，不可能将所有涉及到的成员单位一次性全部上线，只能采取分批上线的方式，即先

10、选择合适的成员单位进行试点，然后再分批推广到其他成员单位。按客户组织范围分批实施适用于项目实施模块单一，而实施单位范围大（超过30 家以上的成员单位）的情况：例如武钢二期，实施模块只涉及GS财务核算部分，而项目的实施单位涉及100 多家成员单位。项目系统系统系统系统项目收尾启动规划准备试点推广项目组织成立运行环境准备二次开发组织系统初始化试点总结与优化项目验收工作环境准备关键用户培训系统数据准备系统试运行制定推广方案项目交接项目章程制定项目需求调研系统安装布署系统切换第 1 批数据准备阶段评估主体计划制定业务流程模拟操作手册编写系统运行维护第 1 批初始化启动会议召开业务蓝图设计管理制度制定系

11、统保障培训第 1批上线阶段评估详细计划制定最终用户培训试点验收第 1批保障培训阶段评估阶段评估阶段评估第 1批阶段验收第 2批数据准备从上述实施路线图可以看出，客户组织范围分批实施，基本上是在重复“系统准备”阶段中的“数据准备”与“初始化”以及“系统上线”阶段中的全部工作内容，另外还会对试点阶段进行总结，并对前期的标准化等实现方案进行调整与优化。按实施模块分步实施路线图由于项目涉及到实施模块比较多，则通常会按实施模块对项目进行分期以实现分步实施，例如中青旅项目，一期先实施财务核算，二期实施资金预算。按实施模块分步实施路线图，由于实施的模块不同，因此每一期要重复进行系统规划、系统准备、 系统上线

12、等几个阶段，只是这几个阶段所涉及的每一个工作任务其内容细节不同。项目一期二期三期项目启动实施实施实施收尾项目组织成立系统规划系统规划系统规划项目验收工作环境准备系统准备系统准备系统准备项目交接项目章程制定系统上线系统上线系统上线阶段评估主体计划制定一期验收二期验收三期验收启动会议召开阶段评估系统规划系统准备系统上线运行环境准备二次开发组织系统初始化关键用户培训系统数据准备系统试运行项目需求调研系统安装布署系统切换业务流程模拟操作手册编写系统运行维护业务蓝图设计管理制度制定系统保障培训详细计划制定最终用户培训阶段评估阶段评估阶段评估一期验收在这里要特别提醒的是，虽然在此实施路线图中按照实施模块的

13、不同对项目进行了分期，每一期要对本期内容进行调研与规划。在一般情况下， 财务核算部分是做为第一期实施内容， 但财务核算是财务管理的核心与基础，其内容如科目设置等与其他模块（如资金、预算、资产管理等）是密切相关的，因此前期考虑基础数据标准化时要通盘考虑。同时按客户组织范围与实施模块进行分步实施的路线图由于项目涉及到的成员单位众多， 且涉及到实施模块也比较多时， 就需要按照客户组织范围与实施模块进行分步实施。此时可以按照下述方法对项目进行分期以形成项目实施计划。其实施路线图是按客户组织范围与实施模块进行分步实施路线图的一个综合。 浙江华立项目就是这样一个典型的例子。财务核算决策支持预算管理资金管理

14、2007年 4 月2007年 5 月第一批单位2007年 6 月2007年 7 月第二批单位2007年 8 月总部试点2007年 9 月第三批单位试点单位2007年10月2007年 11月第四批单位所有单位2007年12月所有单位2008年 1 月2008年 2 月试点单位2008年 3 月2008年 4 月推广单位2008年 5 月总之，无论是按客户组织范围分步实施、还是按实施模块进行分步实施、还是同时按客户组织范围与实施模块进行分步实施， 都是在标准实施路线图基础上的一种扩展， 按照上述表格方式对项目进行合理分期后， 其中每一期所涉及到的工作任务都不会超出标准实施路线图所涉及的那些工作任务

15、。因此以下我们就以标准实施路线图为背景介绍集团财务项目实施步骤。1.4. 标准实施路线图一览表1 项目启动阶段阶段活动任务交付成果模板工具项目组织成立项工作环境准备目启动项目章程制定主体计划制定启动会议召开指定浪潮项目经理及项目组成员，明确职责项目组以会议形成与商务及售前人员进行客户基本信息、项目内部交接表项目内部交接表文档、口头承诺交接项目经理与商务人会议纪要会议纪要员一起拜会客户确定客户方项目组织，形成双方联合项项目组通讯录项目组通讯录目小组召开双方项目组首次会议，明确双方项会议纪要会议纪要目组人员职责任务准备项目组办公环工作环境明细表工作环境明细表境，包括场所、设备项目组日常工作条约 X

16、X项目组日常工作条约双方项目经理讨论项目章程项目章程并制定项目章程评审、签署项目章程项目章程项目章程会议纪要双方项目经理讨论项目主体计划并制定项目实施主项目主体计划（ Project 形式）计划讨论确定会议日程项目会议议程 ( 启动会 ) 项目会议议程 ( 启动会 )和参加人员双方项目经理讨论客户领导讲话稿纲要客户领导讲话稿纲要项目经理启动会讲稿项目经理启动会讲稿会议 PPT 等资料集团管理理念培训稿集团管理理念培训稿召开项目启动会项目启动会议纪要会议纪要阶段评估检查启动阶段工作项目启动阶段工作检测表项目启动阶段工作检测表2 系统规划阶段阶段活动任务交付成果模板工具运行环境准备关键用户培训项目

17、需求调研软硬件环境准备软硬件配置建议方案软硬件配置建议方案制定培训计划项目培训计划项目培训计划培训前准备：培训教材（ PPT、 Demo数 项目培训课件 - 关键客户部分培训场地、 培训设备据、练习题、考试题）培训师资、 培训教材关键用户培训项目培训总结附：项目培训总结附：培训考核并由客户项目培训签到表项目培训签到表进行培训完成确认项目培训效果调查表项目培训效果调查表项目培训考核记录项目培训考核记录制定调研计划项目调研计划项目调研计划准备调研提纲、问卷项目需求调研问卷项目需求调研问卷项目调研项目需求调研记录项目需求调研记录需求产品差异分析整理项目调研报告，系统规讨 论 并 确 认 项 目 调

18、项目调研报告项目调研报告研报告划业务流程模拟业务蓝图设计详细计划制定制定业务模拟案例项目模拟案例搭建业务模拟环境对方案进行业务模项目模拟报告拟，修订方案讨论系统实现方案含：业务流程、系统系统实现方案V1.0 参数配置讨论标准化方案标准化方案 V1.0 讨论二次开发需求需求规格说明书V1.0结合业务模拟，修订系统实现方案V2.0 与完善系统实现方标准化方案 V2.0案与标准化方案需求规格说明书V2.0评审确认系统方案对上述成果进行评审签字根据前期调研与蓝详细实施计划图设计，制定项目详（ Project 形式）细实施计划项目模拟案例项目模拟报告系统实现方案标准化方案需求规格说明书系统实现方案标准化

19、方案 需求规格说明书详细实施计划阶段评估检查规划阶段工作系统规划阶段工作检测表系统启动阶段工作检测表3 系统准备阶段活动任务交付成果模板工具协助商务人员进行二次开发商务谈判二次开发组织制定二次开发计划二次开发设计、编二次开发设计报告二次开发设计报告码、测试与产品交付制 定 基 础 数 据 准 备 基础数据准备方案基础数据准备方案方案与计划基础数据准备模板基础数据准备模板召开基础数据准备会议，培训如何进行系统数据准备基础数据准备指导各单位进行基各单位提交的基础数据础数据准备对提交的基础数据数据准备工作检测表数据准备工作检测表进行审核与确认根据要求，进行GS GS安装完全攻略系统的安装与部署系统制

20、定系统备份方案备份方案备份方案准备设置公有基础数据、数据与权限设置方案数据与权限设置方案设置岗位、 分配权限制定测试方案、计划测试方案测试方案系统安装部署准备测试用例、数据集成测试（对硬件、关键功能点、 二次开 测试问题记录清单测试问题记录清单发产品、备份测试）测试问题的处理测试报告测试报告安装与部署总结系统安装与部署报告系统安装与部署报告操作手册编写编写岗位操作手册 XX公司用户操作手册用户操作手册制定系统维护、业务管理制度制定操作、基础数据管XX 公司信息系统运行管信息系统运行管理制度理、维护支持体系等理制度规范最终用户培训阶段评估制定培训计划项目培训计划项目培训计划培训前准备：培训前准备

21、：培训教材（ PPT、 Demo数培训场地、 培训设备 据、练习题、考试题）项目培训课件 - 最终用户部分培训师资、 培训教材最终用户培训项目培训总结附：项目培训总结附：培训考核并由客户项目培训签到表项目培训签到表进行培训完成确认项目培训效果调查表项目培训效果调查表项目培训考核记录项目培训考核记录检查系统准备阶段系统准备阶段工作检测表系统准备阶段工作检测表工作4 系统上线阶段阶段活动任务交付成果模板工具系统初始化系统试运行系统切换系统上线系统运行维护系统保障培训系统初始化计划初始化前准备初始化培训系统初始化注意事项系统初始化注意事项系统初始化初始化进度跟踪表上线进度跟踪表初始化数据校验系统初始

22、化确认表系统初始化确认表建立内部运维体系新旧系统并行，指导客户进行数据补录、日常业务处理制定系统切换方案切换方案切换方案制定切换应急预案切换应急预案切换应急预案系统切换条件检测系统切换条件检测表系统切换条件检测表系统切换上线系统切换报告系统切换报告系统正式运行，客户上线进度跟踪表上线进度跟踪表项目问题台账项目问题台账进行日常业务处理，常见问题手册常见问题手册进行上线运行支持系统维护记录系统维护记录系统上线运行检查系统上线运行报告系统上线运行报告制定培训计划项目培训计划项目培训计划培训前准备：培训前准备：培训教材（ PPT、 Demo数 项目培训课件 - 系统管理培训场地、 培训设备 据、练习题

23、、考试题）培训师资、 培训教材系统保障培训项目培训总结附：项目培训总结附：培训考核并由客户项目培训签到表项目培训签到表进行培训完成确认项目培训效果调查表项目培训效果调查表项目培训考核记录项目培训考核记录阶段评估检查上线阶段工作系统上线阶段工作检测表系统上线阶段工作检测表5 项目收尾阶段阶段活动任务交付成果模板工具项目验收项目收尾项目交接制定项目验收方案验收方案验收方案验收准备： 整理项目文档，验收资料等进行项目验收进行项目文档与技技术交接清单技术交接清单术资料交接编写项目验收报告验收报告验收报告编写项目总结报告总结报告总结报告与项目管理部进行项目文档交接与售后服务人员进售后服务交接记录单售后服

24、务交接记录单行售后服务交接向客户提交售后服务办法阶段评估检查收尾阶段工作项目收尾阶段工作检测表项目收尾阶段工作检测表2. 项目启动阶段2.1. 项目启动阶段流程图1.1 项目组织1 项目启动成立1.2 工作环境准备1.3 项目章程制定1.4 主体计划制定1.5 启动会议召开1.1.1确 定 浪潮项目经理1.1.2 确定浪潮项目组其他成员1.1.4 浪潮项目经理拜会客户1.2.1 准备项目现场工作环境1.3.1 讨论并制定项目章程1.4.1 讨论并制定项目主体计划1.5.1 讨论并确定启动会会议议程1.5.2 讨论确定会议 PPT 资料1.5.3 会议其他准备工作1.1.3召 开 项目内部交接会

25、1.1.5 确定客户方项目经理1.1.6 组建客户方项目小组1.2.2 制定项目组日常工作条约1.3.2 评审及签署项目章程1.4.2 双方确认项目主体计划1.5.4 召开项目启动大会1.1.7 召开首次双方项目组会议1.5.5 整理项目启动会会议纪要项目启动阶段阶段评估项目启动阶段主要任务任命合适的项目经理， 组建浪潮方项目实施小组， 项目组与商务及售前人员进行项目交接。项目经理与商务人员一起拜会客户， 创建客户方项目小组， 并成立双方联合项目实施小组。项目经理与客户沟通制定项目主计划， 编制项目主体计划， 该计划编制的主要目的是告诉客户我们的实施步骤， 大致的工作安排， 以便在项目启动会上

26、宣布下一步的工作任务， 该计划在调研完业务需求， 确定系统实现方案后， 还需要细化和调整。准备项目组现场工作环境， 搭建项目组工作平台， 制定我方项目组内部日常工作条约，统一项目实施规范和标准，为项目组创造良好的工作环境。制定项目章程。确定项目范围、组织结构、各方职责，制定项目管理办法，确定验收标准。项目经理与客户沟通，积极推动和组织召开项目启动会。项目启动会的在于宣传、动员及项目实施工作部署。2.2.组建浪潮项目实施小组2.2.1 工作任务区域技术经理根据项目范围与项目特点， 与商务人员、 事业部讨论并确定本项目的项目经理。区域技术经理与项目经理、事业部讨论并确定项目组其他成员：项目顾问、开

27、发经理、实施工程师等。项目经理组织召开项目交接会议，项目实施小组与商务及售前人员进行项目交接。2.2.2 工作策略在产品、 客户已知的前提下， 项目经理是项目实施的关键要素之一， 其个人能力、 项目经验、工作态度都将对项目实施工作产生直接影响。 区域技术经理要与项目经理候选人、商务及客户沟通， 确定合适的人员担任本项目的项目经理。 确保一方面， 项目经理要有信心做好项目；另一方面，甲乙双方要认可并信任项目经理。根据项目范围（实施范围、实施内容）及项目特点，区域技术经理与项目经理、事业部一起讨论确定项目组其他成员，包括项目顾问、 开发经理、 实施工程师等。 每一个项目应配备的角色、人员数量各不相

28、同，似具体项目情况讨论确定。要保证项目组整体对产品的掌握、业务背景、 项目经验与项目需求匹配，保证项目组要有能力完成项目所涉及的所有实施内容客户往往会简单的以现场人员数量的多少来推断我们对此项目的重视程度，因此向客户提交的项目组织名单， 要包括项目组所有成员， 无论是现场工作还是非现场工作都应包括在内；同时还要明确项目组中每一个成员的工作方式，工作时间。新员工要在公司经过短期产品功能及项目实施培训后，才能派往项目。 并且最好不要将不能独立承担项目实施任务的新员工算做项目组正式成员，等其能独立承担任务后再转正为正式成员。项目组成员往往来自多个部门，成员之间能否融洽相处，将直接影响到项目组的团结与

29、战斗力，因此在组建项目组时，这一点也需要考虑。项目经理组织召开项目交接会，项目组与商务人员、 售前人员进行项目交接。 交接内容包括客户招标文档、浪潮投标文档、项目合同、客户基本信息、商务关系信息、售前阶段每次调研交流记录文档、 售前阶段的口头承诺、项目风险及注意事项。最好安排商务人员或售前对人员对上述文档进行讲解。项目实施最终应以合同为依据，进行内部交接其目的是为了使项目组尽可能多的了解一些项目背景信息，做到心中有数。2.2.3 角色职责工作任务浪潮客户第三方任命浪潮项目经理负责提出要求-确定浪潮项目组成员负责提出要求-项目交接负责-2.2.4 交付成果交付成果文档性质客户签字否模板工具（内/

30、 外）2.2.5 关注焦点项目经理选择的是否合适，是项目实施成败的关键之一。浪潮项目组代表了浪潮， 项目组每一个成员要保持良好的形象和自信心， 要有积极主动的工作态度。在关注与客户之间的沟通的同时， 也要注重项目组内部的沟通， 项目过程是团队协作的过程，必须保证项目内部团结。关注与售前及商务的项目交接， 并在做项目过程中随时与售前人员尤其是商务人员保持紧密沟通。2.3. 成立联合项目小组2.3.1 工作任务浪潮项目经理与商务人员一起拜会客户高层。浪潮项目经理提出建议及要求，协助客户一起组建客户方项目小组成立项目联合项目小组，并召开首次项目组会议2.3.2 工作策略浪潮项目经理与商务人员一起拜会

31、客户高层， 通过与客户高层的沟通， 要了解客户高层对项目的重视程度。要争取到客户高层对项目的直接支持， 使一把手工程落到实处： 明确企业在项目整个实施中主导的作用， 企业高层应该如何推动项目的实施， 需要做哪些具体工作， 即项目高层的职责和任务； 明确企业高层对项目监督的重要性， 建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会， 听取双方项目经理的汇报， 及时地解决项目遇到重大关键问题。2.3.32.3.4浪潮项目协助客户组建客户方项目实施小组。与客户沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责，协助企业高层选定合适的项目经理。项目实施过程中建

32、议客户方项目经理必须全脱产，或绝大部分精力要放到项目实施中。项目实施小组中，要有几名专职人员全程参与项目实施工作，未来可以转化为企业技术支持人员。 其他各单位关键业务骨干可以做为非专职人员加入到项目实施小组中，可以阶段性参与项目，且参与时间要有保障。建议客户方要有配套的考核措施，一方面要考核项目实施小组成员，另一方面要考核成员单位，保证成员单位都能配合到位。双方召开首次项目组会议，沟通项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容，并可以考虑进行一次项目组内部培训。角色职责工作任务浪潮客户第三方拜会客户高层负责参与-确定客户方项目经理及提出要求负责-项目组成员成立联合项目小组参与负责参与

33、交付成果交付成果文档性质客户签字否模板工具（内/ 外）2.3.5 关注焦点要明确客户的项目负责人与需求签字人。客户往往只关注浪潮方项目组织，而忽视自身项目组织建设，或者有组织， 但仅仅是一种形式。 必须要求客户方有专人负责项目，项目经理保证有足够的时间投入项目，并且配备专人全程参与项目，以便建立客户自己的技术支持队伍。客户方项目经理在企业中的强势与否，对项目推进影响很大。要争取到客户高层对项目的支持，把一把手工程落到实处，而不仅仅停留在口头上。要争取到成员单位对项目的支持。集团企业信息化建设，成员单位的配合与否对项目推进影响很大， 而前期商务关系往往只停留在总部层面，因此各成员单位出于一些自身

34、利益考虑， 会给项目制造一些障碍。一方面要求客户总部要有权威性，并有对应考核措施以推动项目；另一方面，项目组要加强与成员单位沟通，必要时申请商务支持。2.4. 制定项目主计划2.4.1工作任务双方项目经理讨论并制定项目主计划2.4.2工作策略由于还没有进行详细的项目调研，因此，项目经理可以先根据项目合同的目标、实施范围、实施内容， 结合与客户初步交流和个人的项目经验，先制定一份项目主体计划，让客户了解项目的实施步骤、每个阶段的主要工作任务，以便在项目启动会上进行汇报。该计划只是一份粗略的主体计划，详细计划可以在调研后进行细化。2.4.3角色职责工作任务浪潮客户第三方制定项目主计划负责负责-2.

35、4.4 交付成果交付成果文档性质客户签字否模板工具（内/ 外）2.4.5 关注焦点项目主体计划是项目下一步工作的指导路线，要考虑到双方的一些约束，比如节假日、客户的计算机水平、客户方的大型活动、客户的参与程度、我方人员技术水平和投入、产品成熟度、二次开发的工期等因素。客户可能会要求跟售前承诺的实施计划一致，这时要跟客户解释清楚，售前时因为没有充分详细调研， 计划不一定准确，本次制定的主体计划在项目调研后会根据实际情况进行调整。2.5. 准备工作环境2.5.1 工作任务准备项目组的现场工作环境制定项目组日常工作条约2.5.2 工作策略双方项目经理沟通， 列出现场工作环境所需设施及设备清单， 明确

36、哪些需要客户方提供，例如：办公场所、电话（开通长途） 、网络、饮水设备、测试机器等，象工作餐等可以和商务人员一起向客户争取。制定项目组日常工作条约， 明确工作纪律， 项目组严格遵守。 因为项目组工作在客户现场，代表了浪潮公司，必须要有好的精神面貌、工作态度、工作方法、统一口径。日常工作条约要与项目组内部考核挂钩。为体现实施的专业化、标准化， 项目经理首先要在项目组内部讲解项目实施规范、项目实施模板如何应用、TD如何登记、立项项目还要讲解公司发布的项目管理制度， 让项目组成员统一实施思路和实施方法， 这是非常重要的。2.5.3角色职责工作任务浪潮客户第三方准备项目组工作环境提出要求负责-制定项目

37、组日常工作条负责-约2.5.4 交付成果交付成果文档性质客户签字否模板工具（内/ 外）2.5.5 关注焦点创造一个良好的工作环境，使项目组感到被重视， 会使工作效率与质量得到极大的提升。可以请商务人员一起与客户协商，争取尽可能好的现场工作环境，但要注意爱护客户提供的设施与设备，如保持办公室整洁，节约用电用水等。2.6. 制定项目章程2.6.1 工作任务与客户方项目经理一起讨论并制定项目章程，包括项目范围、 组织结构、 各方职责， 制定项目管理办法，确定验收标准。协助客户方项目经理组织召开项目章程评审会，并签署项目章程2.6.2 工作策略制定项目章程是项目启动阶段一项重要工作内容。 项目章程的主

38、要作用是明确客户方在项目实施过程中的职责， 把客户拉到项目中来， 把一个乙方项目变为一个甲乙双方共同的项目。项目章程需要提交双方评审，并进行签字确认。2.6.3 角色职责工作任务浪潮客户第三方讨论制定项目章程负责参与-评审签署项目章程参与负责-2.6.4 交付成果交付成果文档性质客户签字否模板工具（内/ 外）2.6.5 关注焦点要有一种观念， 即信息化项目绝不仅仅是乙方的项目，而是甲乙双方共同的项目，甲乙双方在项目过程中的责任与义务在项目合同中都有明文规定， 项目章程只是对这些条款的具体化。很多客户多少都有配合的意识， 但往往是因为不知道具体怎么配合， 因此通过沟通与项目章程这个文档的制定，可以明确的告诉客户他们应该做哪些事情，什么时间做完。要注重项目管理办法的制定： 如项目变更控制流程、 项目汇报机制、 项目沟通机制、 项目宣传工作（发布信息化工作简报等） 。2.7. 召开项目启动会2.7.1工作任务与客户方一起讨论并制定启动会会议日程进行启动会相关准备工作：发通知、落实