企业战略理论和企业多元化理论在现代企业中的应用研究.doc

1、企业战略理论和企业多元化理论在现代 企业中的应用研究提纲企业战略的概念“战略源于古代兵法， 属军事术语， 意译于希腊一词“ Strategos ， 其含义是“将军， 词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上， “战通常是指战争、战役，“略通常是指筹划、谋略 , 联合取意，“战略是指对战争、 战役的总体筹划与部署。 我国古代兵书早就提及过“战略一词， 意指针对战争形势做出的 全局谋划“商场如战场，鉴于市场经济剧烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远 开展， 受美国经济学家安索夫?企业战略论? 一书的影响，“战略一词便开始广泛应用于 经济管理中，并由此延

2、伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中， “战略有很多种定义， 一些学者认为： 战略是设立企业长远目标， 制定经营方针及资源分配等的经营决策； 另一些学者认为： 战略是对企业长远目标、 经营方 针、所需资源分配的规划；还有的学者认为： 战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环 境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略，我认为：战略是确定企业长远开展目标，并指出实现 长远目标的策略和途径； 战略是企业面对剧烈变化、 严峻挑战的环境， 为求得长期生存和不 断开展而进行的总体性谋划； 战略是指根据市场现状及远景预测， 结合

3、自身资源根底， 规划 的企业开展轨迹和确立的企业奋斗目标。 无论给“战略赋予何种定义， 其本质都脱离不了 要涉及：经营环境分析、 未来开展预测、 远景目标设定、 勾划远景目标轨迹和制定战略策略 等要素。企业经营不是一个短期的行为， 面对动态的竞争环境， “战略的内涵表现为远景的经 营思考和经营决策。 按“战略在经济管理活动中的地位和作用， 依据战略的本质特点， 笔 者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立 远景目标， 并对实现目标的开展轨迹进行的总体性、 指导性谋划。 它界定了企业诞生的使命、 经营范围、远景目标、开展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经

4、营方针和行动指南。企业战略管理理论学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解： 一种称为狭义的战略管理； 一种称为 广义的战略管理。狭义的战略管理认为， 企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和 修正进行的管理， 其主要代表是美国学者斯坦纳。 狭义的战略管理概念是指企业战略的管理， 而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。 初看起来， 这两种表述只是限定语的不同， 而 本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象那么是“企业，是针对整个企业所进行的战略性管理。 目前，主张狭义战略管理概念的学者占

5、主流。 按照狭义的理解， 企业战略管理似乎是一种管理方法。 企业运用这种方法进行管理， 必须首先制定一个战略规 划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。企业战略的构成要素和层次企业多元化理论以及误区分析多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上根本经济用途下同的产品或服务的一种开展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区 域市场，甚至是全球

6、市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域， 而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。 所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营那么是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。多元化经营应注意的问题1、注意“共同效应共同效应即协同效应。除了分散经营

7、的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化即有明确的主营业务、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即 经营过程的“整体效应，或称“共同效应。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同 阶段、不同方面共同利用同一资源原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才产生 整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机 器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成 本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品 销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开

8、拓市场； 老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用， 增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风 格、标准、方法、手段等方面比拟一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、 新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。2、多元化经营可能给企业带来的风险多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的适宜，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，那么会损害企业 资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几 个方面：1系统风险。企业进

9、行多元化经营时，不可防止地要面对多种多样的产品和各种各 样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、 开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、 协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业假设向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营工程的失败。2资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、

10、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势， 最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。3本钱风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营开展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有本钱的。如果把造篮子或买篮子的本钱考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比拟。3、客观辩证地看待“专业化经营与“多元化经营的利弊“专业化经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易

11、到达较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化经营的优点绝对化。 从国内外营销的实践来看，在剧烈的市场竞争中不符合 规律、盲目的“多元化经营常常不能抵御市场风险。4、多元化增长的前提是将主业做好稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的根底。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此根底上兼顾“一元化与“多元化。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务即主营业务，并以此为根底，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心

12、业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为根底，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此， 可以得出一个结论：即搞一些“多元化经营这是实现适应环境变化的一个根底，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量， 能够取得很好的开展效果。国内外的营销实践也说明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以 自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。 一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业 确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发 的

13、业务或产品也会进一步稳固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知 识、人才、经验和相应的专长， 因而风险较大。有时需承当比在原来熟悉的主业领域更大的 风险，而且在进入新领域之初， 企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化开展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持， 这不仅仅是企业多元化开展的前提，更是企业防止因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建

14、立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。5、进行有效的商标延伸及塑造企业的采用开展战略时，要进入新的市场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被 顾客重新认识的过程。 因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流 的质量、一流的效劳。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保存在过去的习惯的认识上，对企业的多元化开展是很不利的。另外企业进入新的领域、 新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。 只有这样，才能使顾客改变

15、观念。企业多元化经营的误区：一贸然进入无关领域，加大了投资风险根据风险投资组合理论，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散局部投资 风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃局部原有业务的根底 上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽，这与多元化经营的目的相矛盾。因为企业进入陌生领域后， 使得企业原先积累的核心能力和管理经验难以发挥，原有的资产无法得以有效利用，增大了公司特有风险。因此，企业在多元化经营中所涉足的领域应与企业的主业具有高度的关联性， 否那么，企业尽管降低了市场风险，但更增大了公司特有风险

16、，由此引起管理上的失效和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险小。二喧宾夺主 ，放弃主业企业在采取多元化经营的策略时，其中所包含的理论假定就是企业的某种资源和核心能 力具有延展性，可同时运用于不同的产品和业务领域，这也常常成为企业实行多元化经营的原动力。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势，否那么，只能“昙花一现。而企业一时的成功并不说明企业已经拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。因此，实施多元化经营，企业必须保存原有的核心竞争力，以实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。否那么，企业的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使

17、资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。三只求做大，无视 企业内部管理，带来巨额的内部交易费用多元化经营，在一定程度上可以降低企业交易费用。但另一方面，企业跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部，随着规模的扩大，企业原有的管理幅度和管理层次也 要相应增加，这容易引起企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，使上层的管理措施无法落实，经营决策无法有效实施。同时， 实施多元化策略必然增设庞大的管理机构，也带来企业员工的急剧增加，从而引起巨额的管理费用，也造成原有企业的内部人际关系复杂化，降低工作效率。此外，企业一旦认识到战略决策的失误，想“返

18、主弃从，却由于投资其他产业的规模大、资产专用性强带来的巨额“沉淀本钱而形成很高的退出壁垒，想退出却不敢贸然退出。四资产结构与资本结构的缺乏有机协调，导致资金短缺，陷入财务危机实施多元化经营，由于企业的对外扩张，常常导致资金缺乏。 因此，在财务资源有限的条件下，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务 问题。从盈利性看，假设企业资金出现紧张，为了整体利益，实行多元化的企 业必须将资金重点投资于那些入不敷出或入仅敷出的部门以保证整个实体，但就不能保证其他方面投资，这样可能出现企业缺乏其他投资工程成长所必需的资金，降低了企业整体的盈利能力。这样，企业为寻

19、求整体利益那么必须以损失局部利益为代价，不利于各部门的协调发展。从风险性看，企业的净营运资本少， 资产的流动性差，偿债能力减弱，那么财务风险加大。 因此，企业实行多元化经营， 其资产结构性管理的目的， 在于确定一个既能维持企业的正常 生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。但由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求实行多元化投资的企业把负债的结构性管理重点放在负债到期结构问题上，减少财务风险。综上可知， 实施多元化战略必须谨慎从事， 切莫不顾企业自身实际， 凭主观意志盲目涉入 陌生领域，甚至放弃主业，一味只顾把企业做大，否那么，不

20、仅难以到达分散企业市场风险、 降低费用的目的，而且还可能引起管理上的困难和混乱，甚至拖垮企业。下面我们来看以下两个案例： 1、大宇公司多元化战略的失败 大宇集团 专营重工业和汽车制造业，其年生产能力达 150 万辆仅次于现代集团，成为当时 韩国第二大汽车制造企业资料待完善2、日本松下电器公司多元化战略的成功 在我们中国人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。自 80 年代初开始，松下电器 逐渐在全球市场建立 “综合电子工业 的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式， 由“家电王国 变化成了电子信息产业的大型跨国公司。 剖析其多元化经营的特点， 不仅可更 好地理解松下电器的成长方式和过

21、程， 而且有利于我们的借鉴。 松下电器在多元化经营方面 有以下特点： 1、相关多元化的典型代表松下电器的多元化开展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技术 / 市场相关，呈现出较好的相关性。这表现在：松下电器的经营领域集中在弱电范围内，80年以来没有涉足任何重电领域；绝大局部产品以电子技术为根底或必须使用电为 “动力源 ； 有些行业间构成上下游关系， 有些行间那么构成配套关系； 坚持制造业经营。 在独立企业层次 更加重视相关性，松下电器拥有的公司众多 1996 年合并财务报表者达 262 家，在独立企 业层次上， 有的是专业化生产企业， 有的那么是多元化企业。对后者，松下电器要求

22、其相关性 更高，例如，日本电气精器并入松下电器时，其主管请示松下先生公司未来开展方向问题， 松下指示是 “只做风的生意就行 。这家公司原生产电风扇，其后扩大至暖风机、排风扇、鼓 风机、空调机、水处理机等大量 “与风相关 的行业，被日本企业界誉为 “风的松下精工 。2、以销售效劳为核心竞争力开展多元化经营松下电器在长达 80 年的成长过程中，已经形成了独一无二的核心竞争力 专卖店方 式的销售效劳。松下电器 1994 年拥有 23000 家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售 额占松下电器销售额的 60% ，这些数字远远高于日本的索尼、夏普、三洋电机、日立等公 司。充满活力并具有强大竞争力的专卖

23、店是松下电器能够领导家电行业的原动力， 因此被世 人誉为 “销售的松下 。3、以战略联盟方式为主进入新行业早在创业初期， 松下电器开始从事车灯生产经营时， 由于松下的经营资源与车灯行业所 需的经营资源存在较大的差距。 为弥补缺乏， 松下电器委托假设木器店制造木质外壳， 委托东 京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售渠道，最终占领全日本市场。在 50 年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之 路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品。不久，这些厂家大 都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的生产经营， 将其纳入

24、整个松下体系。 值得提到的是， 松下电器在收购专业厂家时， 大多是由被收购方主 动提出， 再就是专业厂家并入松下电器后， 松下根本上任用原班高级经营管理人员， 只派出 少数人员参加董事会。这是松下电器快速成长的重要原因之一。1952 年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段； 在海内 外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。 例如， 松下与索尼的录像机大战获 胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本 JVC公司与美国RCA、GE、荷兰飞利浦 公司等大企业组成同盟。进入 80 年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移， 更是大规模地与世界级大企业建立各

25、种各样的战略联盟，例如 IBM 等企业。4、率先建立事业部制，适应多元化经营1993 年 5 月，松下电器成立了四个事业部：第一收音机 、第二电灯、干电池 ， 第三配电线器具 、第四电热器材 。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用 汽车同步的。 值得一提的是， 松下电器是独立地创立了这种分权管理体制， 而不是从国外企 业引进的。不仅如此， 松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化，不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如， 1935 年成立松下电器产业股份有 限公司时， 采用分公司体制，其权限相应集中到总公司， 到第二世界大战期间，公司权力更 进一步集中

26、，几乎是松下一人独揽。但从 1953 年开始，为迎接日本的“消费革命 ，再加 上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。5、从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业松下电器在家电行的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售能力， 以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在 80 年代，松下电器 实施战略调整： “从家电走向综合电子产业 ，这是松下电器多元化开展过程中最为突出和困 难的环节。 它首先必须解决技术资源问题， 因为日本家电产业是后发型的， 外部技术资源容 易获取，且家电产品大多技术含量不高， 而以电脑、通讯为主的综合电子产

27、业，正处在新技 术层出不穷的飞速开展之中， 且技术含量普遍较高。 为此， 松下电器采取扩大研究与开展的 投入和战略联盟方式解决技术资源缺乏问题。 从 1994 年的产品销售额分布来看， 松下电器 已根本实现了产业升级目标，成为世界上大型的综合电子企业。比照分析企业应如何实施多元化战略近年来我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险， 使企业走上健康稳定开展的道路。那么，企业应如何实施多元化经营战略呢？一必须结合企业自身条件，谨慎从事 多元化经营战略跨越了企业原有的生产经营范围， 需要新的技术和新的管理知识； 同时， 由于过度分散资源，稍有不慎，就会使企业蒙受损失。可见，企业实施多元化战略，要三思 而后行。那么，企业实行多元化战略要考虑哪些因素呢？笔者认为企业是否实行多元化战略， 一是应力戒急躁和追求暴利的心态， 认真 研究行业演变的内