如何开展和实施绩效面谈工作

1、各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有如何开展和实施绩效面谈工作管理人员普遍反映绩效管理难，而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。那么为什么绩效面谈难以 进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？绩效面谈存在的问题1. 管理者不喜欢进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且 在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造 成很大的心理压力。2. 员工不喜欢原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其 它方面的事情时，绝大

2、多数人都会存在抵触情绪。因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。 不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解 决方法。如何实施绩效面谈1. 收集资料信息员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常常想别人存在同样的问题。因此在开 始面谈之前，对信息的收集非常重要。因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以 证明该不良绩效的存在。例如，如果面谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两 个月的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。2. 分析问题症

3、结员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可 抗拒的绩效障碍所致。因此，管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料之后，必须对问题进行分析，以 确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新 员工。然而，老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验，但自己会做并不代表会教别人做。所以很难保证新 员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部关键技能。一旦新员工在实际工作中出现问题，各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽

4、有 管理者往往将问题归结于态度不认真。避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单，清楚确定你希望 员工所做的事情。同时要求培训人员提供培训内容表格，以核查是否遗漏了关键的要点，并且在培训完毕后 对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观，这时候你要求他做某件事 情时，必须对为什么要这样做给出回答。否则，员工会认为你所说的事情不重要，或者你自身都不懂。如此 这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？是否存在员工无法控制的障碍？ “是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前，应该先考虑是否 存在员工无法控制的障碍，包括自然

5、环境、没有到位的预期工作支援等等。如果答案是肯定的，必须加以消 除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表现将会得到改观。员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你效劳时，他其实表示的是愿意按照你所提出的 方式来从事工作。之前提到过，新员工往往已经具有成熟的世界观和价值观，而对于他们来说，由于不完全 了解工作内容，从而产生“你的方法可能行不通”的想法就不足为奇了。因此，在分派工作时，除了告诉员 工“为什么要这样做”，还必须让员工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾经成功过，那就给员工做 详细的说明。否则就告诉员工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果由你来负责。员工是否觉得自己的

6、方法更好？每个人由于背景、看问题的角度不同，对同一个问题的解决方法会产生 不同的看法。因此，在管理者分派工作时，必须询问是否存在不同的意见，了解员工是否觉得有更好的方法， 并予以考虑。一旦确定了方法，你必须认真地说服他们加以采纳。员工是否认为有更重要的事情？有时候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他认为有更重要的事 情需要做。如果因此导致绩效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的优先次序，绩效就会改善。员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位员工很好地完成了一项困难且枯燥无味 的工作，那么，管理者会在以后将此类的工作都交给他，而那些表现差劲的员工却会分配到很轻松的工作。 管理

7、者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚至是管 理者想甩掉的员工。这些都是按要求完成任务却受到惩罚，不做却得了奖励的例子。这样的后果是导致某些 表现良好的员工绩效下降。只要改变管理方式，此类不良绩效即会得到改善。3. 衡量是否值得投入精力在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下，管理者必须考虑：“这个不良绩效值得我投入时间和 精力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用，而其实他们投入了太多的时间在不重要的事情上。由于 绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此，管理者必须把时间和精力花费在纠正重大的差距上。4. 面谈前环境的选择关于纠正行动的

8、讨论不同于非正式闲聊，因此必须保证面谈是处于良好的环境当中：在安静的地方进行,时间不要定在周五或者是快下班的时候；不要选择餐厅作为面谈地点，不管该餐厅环境多么优雅，它存在太 多的引起员工分心的事情；最好不要有第三人在场，如果不可避免的话，尽量把注意力集中在被面谈者身上； 保证整个面谈过程的完整性，避免中途被打断，即要在面谈开始之前做好其它事宜的安排。5. 正式开展面谈指出现有绩效与期望绩效之间的差别，确认问题的存在。通过将员工现在所做的与被期望所做的事情进 行比较，可以很快地确定为什么他的绩效是有问题的。这就要求管理者必须确定员工知道他要做些什么以及 如何做，即你对他的期望是什么。这个过程是要

9、员工同意问题的存在，而不是管理者以一个专家的身份告诉各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有他出了什么问题。如果员工此时只是唯唯诺诺地答应“是”，这并不代表他就同意自己的行为出了问题，可 能只是想早点结束令人不快的面谈。为了确定员工是否在思考你所提出的问题，你可以问他：“既然你同意 了这是一个问题，你能告诉我这是什么样的一个问题吗？”明确指出个人绩效的负面影响。这个过程可以帮助员工意识到自己行为的负面结果，有助于他理解改善 现有情形的必要性。不良绩效的负面影响包括两类，一是员工表现不好对周围的人、事物的影响，例如，无 法满足别人的需求；额外的工作量或开销、损失或伤

10、害；顾客的抱怨；老板的责骂等；二是不良绩效对员工 自己的影响，例如，重要工作改交其他员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁等。 认识到这些负面影响有利于于员工进一步承认问题的存在。商讨解决方法。管理者必须具体描述需要哪些行为上的改变来影响结果，并首先询问员工自己的观点。 让员工自己清晰认识到问题的存在，并提出解决方法，是对他的认可，也会增加他执行该方法的动力。如果 员工由于知识经验方面的缘故，无法提供解决方法，管理者就必须加以提供。最好是采用开放式提问，一步 一步地引导员工说出你想要提出的解决方法。往往在这个过程中会产生很多的想法，因此，管理者必须和员 工针对每种想法进行商讨

11、，确定其可行性，最后从中敲定最好的一或几项作为最终方案。管理者切忌在一开 始就以权威的方式将解决方法强压给员工，因为这样很难得到员工的支持。确定解决方法的实施。通过前面的行动，其实管理者已经和员工订立了一个“契约”，员工承诺按照所 商定的方法改善绩效。因此，为保证方案的实施，管理者和员工必须确定如何做，何时做，也就是订立一个 双方都同意的行动计划。该行动计划可以为员工提供很好的起点和可以遵循的步骤，并可作为今后进行监督 的标准。将面谈做记录，面谈双方各一份。管理者必须依据事实和细节，把讨论过程做好文档并保存下来，面谈 双方各一份，这样可以提高绩效改进的效果。如果没有归档，管理者的纠正行动的影响

12、可能会减弱或被忘记。 文档记录的细节可以引起员工的注意，消除他以忽略、忘记为借口或逃避事实的机会。表达对员工改善现状的信心。对于大部分人来说，得知自己绩效不佳是一件很痛苦的事情。不良绩效会 降低自尊，而激励有助于恢复信心。如果没有一定程度的自信，多数人很难成功地改变行为。因此，管理者 应表达对员工改善现状的信心，鼓励就是莫大的激励。实施监督，确认执行。管理者经常在花大力气完成绩效面谈后，却没有监督员工是否做到约定的行为， 结果是员工并没有实践诺言。其实，员工在一开始的时候的确有所改变，但由于管理者没有监督，因此没有 人知道改变的发生，改变没有得到增强。这样的话，员工会重试先前不当的行为，绩效面

13、谈则没有带来预期 的效果。只要管理者做好监督，对员工正确的行为当场给予肯定，就能给予员工实施纠正行动的强有力的动 力。给予激励。最能够维持进步的方法，即激励任何达到目标的行为。并非只有物质上或给予升迁才是对员 工的激励，有时候管理者的口头表扬更具激励作用。但要注意的是，给予激励的时间要接近于行为改善的时 间。同时，最好不要采取持续的正面激励，因为一旦激励成为习惯，那么当激励消失时，绩效就会变差。面谈中突发情况的处理1. 员工在面谈过程中哭泣在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的压力过大而哭出来。碰到这种情况 时，管理人员往往感到很尴尬，或者束手无策。最常见的一种情形是，管

14、理者会停下来安慰员工，表示歉意， 并同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理者会发现在几个月之后，面谈还 是没有完成，员工仍然在从事不当的行为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣 的动机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。所以，在出现这种情况时，管各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 理者应该做的只是静静地坐在原处，眼睛盯着地板或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从 面谈被打断的地方继续进行。2. 员工在面谈过程中大吼大叫绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往

15、不会同意，他们会提出很多理由来申辩,在申辩无效之后会情绪失控而吼叫，因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制 好自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。管理者要保持冷静，只是专注于 员工的词语与问题的解决，而不是词语背后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚 你要说的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。”管理者可以回复：“我们都 是成年人，所以让我们用成年人的方式来解决问题。”3. 员工中途离开有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果管理者不采取合理措施，那么除非 你开除该名员工，否则下

16、次面谈将是这一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规定，后果会很严重。”如果员工 只是由于一时失控而不是想不干的话，在听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到 面谈的过程中。-苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议:一、苗木数量：二、苗木规格：胸径 15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（）五、付款方式：任务完成后， 10日内一次付清。六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度 60cm以上，卸车前完整不破裂。2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在 2cm以下。绳杆高度 40cm，缠冠高度2米。3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。各类