华为,不仅仅是世界500强

1、LOGO 华为，不仅仅是世华为，不仅仅是世 界界500强强 -华为全球化战略分析华为全球化战略分析 3 华为各模块 的全球化战 略 华为海外战略分析华为海外战略分析 1 华为技术有 限公司简介 4 华为全球化 挑战与困难 2 华为全球化 战略 LOGO 一一.华为技术有限公司简介华为技术有限公司简介 v 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术 与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商 提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络 解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功 进入全球电信市场。 华为技术有限公司简介华为技术有限公司简介 原子路由器原子路由器

2、 华为全球化区域介绍华为全球化区域介绍 截至到2012年底，华为的产品和解决方案已经应用于全球 150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人 口。海外市场员工近3万人，实现了全球化的研发、生产和销 售。 LOGO 二二.华为全球化战略华为全球化战略 1.华为全球化战略背景华为全球化战略背景 全球化背景 a.中国加入WTO以后， 国内市场竞争环境激烈， 市场份额大幅度萎缩； b.通信设备关税低，国际 通讯巨头攫取中国市场。 a.自主知识产权的自有品 牌出口，扭转公司国内销 售市场危机； b.建立与国际接轨的基于 IT的管理体系，学习国际 管理方法。 a.力求持续发展，全球 化战

3、略是“逼上梁山” 的选择； b.电信设备商必须符合 国际标准化，依靠区域 市场难以生存。 2.华为全球化战略目标华为全球化战略目标 1) 全球产品研发系统(在全球建立了12个研究所，研究系统实 施CMM管理，并通过CMM4或CMM5级国际认证)； 2) 全球化管理平台（建立了全球化的企业信息化系统，实现 全球化运营管理） 3) 全球化营销市场(华为已进入世界上90多个国家的市场,为 国内外80多个电信运营商提供成套通信设备和解决方案.) 目标：成为全球电信制造商目标：成为全球电信制造商 3.全球化战略实现阶段 华为全球化阶段划分华为全球化阶段划分 第一阶段 屡战屡败 可以理解为一个屡战 屡败、

4、屡败屡战直到 零的突破，零的突破 就是华为参与国际的 招标，是中标的突破， 而不是简单的卖一两 万块钱的突破。 第二阶段 赢得突破 这个阶段进一步派人 到各个国家，只要哪 一个国家人口多，电 话需求大，就派人做 市场。经过几年的艰 苦努力，在2001年基 本上实现了3个多亿的 销售。 第三阶段 拓展欧美市场 蕴含着两条战线： -华为在全球布网以 后，在欧美以外的市 场全面突破； -大力的拓展欧美市 场。 全球化的征途 不可能一蹴而就，市场 需要不懈的开拓和耐 心的培育。 LOGO 三三.华为各模块的全球化战略华为各模块的全球化战略 1.华为管理体制的全球化 v 华为从1997年开始，与国际著名

5、管理顾问公司HAY(合益)合 作，改革人力资源管理制度。 v 美国睿咨询公司随后协助完成了华为内部员工持股制改造。 v 1999年，华为对业务流程进行了变革，与IBM签订了业务流 程变革咨询合同。 v 华为聘请PWC(普华永道)和KPMG(毕马威)设计了财务体系。 2.华为研发的全球化 (1)全球同步开发 国外研究所国内研究所 美国硅谷研究所；美国达拉斯研 究所瑞典研究所；印度研究所； 俄罗斯研究所 华为技术(总部)；北京研究所；上 海研究所；西安研究所；成都研 究所；杭州研究所；南京研究所 （2）重视知识产权，申请海外专利 收购是国际大公司整合资源，迅速覆盖目标市场的常用 手段。华为除了与国

6、际公司合作外，华为也通过收购一些小 的技术型公司，以降低自己的研发成本，集中精力攻克核心 技术。 （3）拿来主义 3.华为人才的全球化 人力资源全球化是华为国际化的前提。华为建立了世界 级的人力资源管理体系。 （1）组建海外人才梯队 （2）鼓励干部“站岗”海外一线 4.华为企业文化的全球化 v（1）艰苦奋斗 v 艰苦奋斗是华为文化的魂，是 华为文化的主旋律。 v（2）淡化华为文化 v 要真正成为国际化的大公司， 首先要有一种包容并蓄的大企 业文化，也就是不同于“土狼 ”的“大象”文化。 华为为什么要 艰苦奋斗？ LOGO 四四.华为全球化的挑战与困难华为全球化的挑战与困难 华为全球化挑战与困难

7、 走出去的隐忧母子公司的管控资源配置的问题 国际品牌 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂，管控模式问题尤 为重要； 从2000年开始营销系统 的精兵强将都抽调到国 际市场。 国内市场力量严重受影 响。许多国内办事处主 任都是年轻员工，缺乏 经验，使得中兴在国内 市场夺走华为部分客户。 华为品牌在国际化 环境中基本没有任 何优势; 华为一直以自有品 牌与OEM并行的方 式开拓国际市场,但 洽谈贴牌合作过程 很艰难. 国际电信巨头的防 备

8、与挑衅. 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂，管控模式问题尤 为重要； 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 从2000年开始营销系统 的精兵强将都抽调到国 际市场。 国内市场力量严重受影 响。许多国内办事处主 任都是年轻员工，缺乏 经验，使得中兴在国内 市场夺走华为部分客户。 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂

9、，管控模式问题尤 为重要； 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 华为品牌在国际化 环境中基本没有任 何优势; 华为一直以自有品 牌与OEM并行的方 式开拓国际市场,但 洽谈贴牌合作过程 很艰难. 国际电信巨头的防 备与挑衅. 从2000年开始营销系统 的精兵强将都抽调到国 际市场。 国内市场力量严重受影 响。许多国内办事处主 任都是年轻员工，缺乏 经验，使得中兴在国内 市场夺走华为部分客户。 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂，管控模式问题尤 为重要； 华为在发达国家的

10、 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 国际品牌 华为品牌在国际化 环境中基本没有任 何优势; 华为一直以自有品 牌与OEM并行的方 式开拓国际市场,但 洽谈贴牌合作过程 很艰难. 国际电信巨头的防 备与挑衅. 从2000年开始营销系统 的精兵强将都抽调到国 际市场。 国内市场力量严重受影 响。许多国内办事处主 任都是年轻员工，缺乏 经验，使得中兴在国内 市场夺走华为部分客户。 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂，管控模式问题尤 为重要； 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快，

11、 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 国际品牌 华为品牌在国际化 环境中基本没有任 何优势; 华为一直以自有品 牌与OEM并行的方 式开拓国际市场,但 洽谈贴牌合作过程 很艰难. 国际电信巨头的防 备与挑衅. 从2000年开始营销系统 的精兵强将都抽调到国 际市场。 国内市场力量严重受影 响。许多国内办事处主 任都是年轻员工，缺乏 经验，使得中兴在国内 市场夺走华为部分客户。 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂，管控模式问题尤 为重要； 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在

12、欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 母子公司的管控资源配置的问题 国际品牌 华为品牌在国际化 环境中基本没有任 何优势; 华为一直以自有品 牌与OEM并行的方 式开拓国际市场,但 洽谈贴牌合作过程 很艰难. 国际电信巨头的防 备与挑衅. 从2000年开始营销系统 的精兵强将都抽调到国 际市场。 国内市场力量严重受影 响。许多国内办事处主 任都是年轻员工，缺乏 经验，使得中兴在国内 市场夺走华为部分客户。 企业规模越来越大， 跨地区程度也越高， 投资控股关系也越复 杂，管控模式问题尤 为重要； 华为在发达国家的 市场扩张速度远没 有其他市场快， 尤其北美市场举步 为艰; 华为在欠发达市场 操作“买方信贷”存 在很大风险; . 资源配置的问题 国际品牌 华为品牌在国 际化环境中没 有任何优势； 华为一直以自 有品牌与OEM 并行的方式开 拓国际市场， 但洽谈贴牌合 作过程很艰难； 国际电信巨头 的防备与挑衅。 资源配置的问题 从2000年开始营销 系统的精兵强将都 抽调到国际市场。 国内市场力量严重 受影响。许多国内 办事处主任都