执行力与凝聚力

1、高 志 圣高 志 圣 2014-7 武汉拓柏物业发展有限公司武汉拓柏物业发展有限公司 执行力提升与团队凝聚力 组织成功最需要两个要素： 有竞争力的战略和超强的组织执 行能力。 杰出咨询顾问罗伯特肖 100年后的提醒 中国企业执行特点 老总忙得没时间，下属闲得没工作 上级思维变化快，下级执行苦难言 制度出台常随意，执行过程总变形 部门扯皮难协调，责任总在相互推 组织执行力不佳的六大原因 战略定位不清晰 政策出台不严谨 管理措施不持续 制度缺少针对性 执行过程太繁琐 考核奖励不挂钩 个人执行力不强的原因 不会自己发现问题 与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题 造成这个结果的“原因” 或

2、“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题 我自己有什么方法？ 我在别人那里学到什么？ 企业案例 小王和小张从同一所学校毕业后，进入同一 家公司。三个月后，小王很不高兴地走到总 经理的办公室，向总经理抱怨说：“我和小张 同时来公司，现在他的薪水已经增加一倍了， 而且还当上了部门主管！而我从不迟到早退， 工作任劳任怨，对上级交待的工作也是按时 按量地完成。可是为什么我的工资没有涨， 而且到现在都还是一个普通职员呢？” 企业案例 总经理没有马上回答小王的问题，把小张叫 到办公室，对他们两人说：“通知公司中层 以上人员，下午3点在会议室开会。” “好的。”小王离开总经理办公室，回到自己 的坐位上，用电

3、子邮件发出通知，准备好会 议用品，等待会议开始。 半个小时后 总经理把小王叫到办公室，询问会议安排情 况。小张也在。 小王说：“我已经发电子邮件通知大家了， 会议需要的物质也准备好了。” 看看小张是怎么做的？ 小张说： “总经理，如果您方便的话，我们可以将会议时间改在明天上午10 点吗?想到时间紧急，而且有些领导不在公司，我是用电话直接通 知的。张副总现在凯里，约了客户吃中饭，最快也只能在4点赶到 公司；人力资源部经理安排今天下午2点面试新员，因为是招聘主 管，所以她必须亲自参与，而且他们需要用到会议室；财务副总今 天都在省税务局开会。我征求了意见，明天早上10点，大家都可 以保证参加会议。我

4、同时查看了会议室预订记录，明早10点没有 安排。” 小张接着说：“您看需要安排明天早上10点 的会议吗？” 总经理说：“不用了，请告诉大家会议时间 另行通知。谢谢你！” 于是，小张先出去了。 总经理看着在办公室里目瞪口呆的小王，问 道：“如果你是总经理，你会给谁加薪呢？” 中国员工的执行特点 行为模式行为表现所占比例 破坏性地做制造矛盾，无事生非5% 不想做等待10% 想做而不会做低效70% 想做而做不好正常做事，绩效一般10% 做并能做到做出的结果符合组织期待5% 缺少执行力的员工表现 自以为是自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 忙就是好为忙而忙，而不是为结果而忙； 官僚习气官不大，僚不

5、小：程序、规矩、研究研究等 急功近利只注重眼前利益； 心烦气燥不关心；不耐烦；总认为自己付出的多 归罪于外问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 雇佣思想组织不是我的；不关我事；我需要管那么多么? 心理脆弱没有逆境商和挫折商； 思维局限认为“不可能”，不去寻找“可能性” 被动行事等、要、靠；拨一下，动一下，不拨不动 企业执行的三种形态企业执行的三种形态 A A、执行是个人完成任务的行为、执行是个人完成任务的行为 B B、执行是团队达成目标的过程、执行是团队达成目标的过程 C C、执行是组织决策、运营、操作、执行是组织决策、运营、操作 的系统集成的系统集成 执行力的三大主题 用正确的人把正确的

6、事做正 确 战略 流程 人员 中层运营 高层决策 基层管理 一线执行 党团管理 绩效管理 成本管理 安全管理 质量管理 生产管理 人力资源 企业文化 企业战略 强调战略性强调战略性 体现方向性体现方向性 强调有效性强调有效性 体现策略性体现策略性 强调技术性强调技术性 体现执行力体现执行力 不同层次看执行不同层次看执行 个人=态度+能力 团队=制度+流程 组织=系统+文化 什么是执行？什么是执行？ 行动 结果 优秀 执行就是有执行就是有 结果结果的的行动行动! 执行的“三讲四化” 讲结果讲结果 讲责任讲责任 讲危机讲危机 复杂过程简单化 简单东西要量化 量化因素流程化 流程化后框架化 沃尔玛对

7、营业员的服务态度要求是怎样演化的？沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？ 沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？ 5/15原则 八颗牙齿 微笑 服务 编入工 作流程 写进员 工手册 什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？ 讲结果 什么是结果？ 可以满足客户需求的一种价值可以满足客户需求的一种价值 对客户没有价值的结果，对客户没有价值的结果， 无论你多

8、么辛苦，无论你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！你的辛苦都一文不值！ 结果三要素 结果是谁要的客户 结果的属性是价值 结果有什么用交换 量化量化 劳动是不值钱的劳动是不值钱的, , 劳动的结果才可能值钱劳动的结果才可能值钱 劳动的结果是不值钱的劳动的结果是不值钱的, , 客户认可的结果才值钱客户认可的结果才值钱 客户认可的结果是不值钱的客户认可的结果是不值钱的, , 只有客户付钱的才值钱只有客户付钱的才值钱 价值价值 交换交换 员工与企业的关系 企业与员工之间的关系 是商业交换关系，商业交换 本质上是一种结果交换。 员工须靠结果生存 企业只为结果买单 结果态度 好好心心好报好报 好好行行好报好报

9、 结果任务 睡觉是任务睡觉是任务 睡着是结果睡着是结果 考试是任务考试是任务 通过是结果通过是结果 苦劳是任务苦劳是任务 功劳是结果功劳是结果 上班是任务上班是任务 创造价值是结果创造价值是结果 考核是任务考核是任务 提高执行是结果提高执行是结果 开会是任务开会是任务 解决问题是结果解决问题是结果 打扫是任务打扫是任务 环境整洁是结果环境整洁是结果 结果的语录结果的语录 获取最佳结果的思维模式 外包思维 底线思维 角色思维 从“给多少钱办多少事”， 到“办多少事给多少钱”， 语言模式：语言模式： 假如你做不出来结果假如你做不出来结果, ,我可以外包给别我可以外包给别 人做人做, ,如果别人做得

10、出来如果别人做得出来, ,他的钱你来付他的钱你来付. . 获取最佳结果的思维模式 外包思维 底线思维 角色思维 把最基本、最关键的结果 做出来 底线结果没有做好，最 基本的做不到，就不是 执行的人 外包思维 底线思维 角色思维 如果公司的一位员工加班到很 晚，忘了锁门，第二天保安巡 岗发现公司丢失笔记本一台， 现金3000余元，你会怎么做？ 如果你是当事人 如果你是直接上司 如果你是老板 获取最佳结果的思维模式 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 删除你的语言模式 讲责任 假设： 有一天，我正准备过马路。 我站在斑马线旁，等待人行通道的绿灯亮起， 然后通行。 刚刚走到马路

11、中间，一辆轿车急驶而来 非常非常不幸的是我被撞死了！ 谁的责任？ 我负多少责任？我负多少责任？ 我没有错！但是我死了，无论别人如我没有错！但是我死了，无论别人如 何负责，我都在承担何负责，我都在承担100%100%的后果！的后果！ 流传在中国的“平庸者怪圈” 失败者 推诿者受害者 抱怨者 失败者：用别人的错误来证明自己的对！失败者：用别人的错误来证明自己的对！ 事前评论家：你这方案，够呛！ 事中旁观者：看看你能做成什么样！ 事后诸葛亮：我早说过，这么做一定不对！ 成功者：用自己的责任来收获团队的成功成功者：用自己的责任来收获团队的成功 事前参与者：办法总比问题多！ 事中执行人：抓落实，看结果，

12、做改进！ 事后责任人：我选择，我承担 责任稀释定律: 重要事情重要事情= =大家做大家做 大家做大家做= =人人做人人做 大家做大家做= =别人做别人做 别人做别人做= =我不做我不做 领导 逻辑 员工 逻辑 别人不执行不是你不执行的理由！别人不执行不是你不执行的理由！ 不要用别人的错来证明自己的对！不要用别人的错来证明自己的对！ 即使是绿灯,我也要小心过马路,因为我要对自己的生命负 100%的责任。 即使我不同意你的意见. 即使父母做错事. 即使领导不称职. 即使同事不支持 即使即使.,.,我也要我也要( (行动行动),),因为因为.(.(原因原因).). 为自己负100%的责任 讲危机 危

13、机意识 事前控制 危机公关 如何执行？ 执行中的执行中的PDCAPDCA循环循环 PDCA 循环分为四个阶段 D D ( (实施实施) : ) : 实施行动计划实施行动计划 P P ( (计划计划) : ) : 从问题的定义到行动计划从问题的定义到行动计划 C C ( (检查检查) : ) : 评估结果评估结果 A A ( (处理处理) : ) : 标准化和进一步推广标准化和进一步推广 养成执行习惯 目标执行 标准执行 活力执行 骨干执行 竞争执行 监督执行 提升执行力的六大法则 服从法则 不要问“为什么” 目标法则 要功劳不要苦劳 标准法则 做结果不做任务 冠军法则 要“扬长避短”不要“取长补短” 速度