集团核心人才培养方案

1、集团核心人才培养方案*发展集团有限公司核心人才培养方案*企业管理顾问有限公司2013年1月 第一条目的 通过系统构建企业内部培养与外部在职培训结合培养体系，实现集团核心人才队伍的可持续发展，为集团战略转型提供人力资源支持。第二条原则1、内部培养为核心，通过轮岗和内部培训等方式进行培养；2、外部培训作为重要方式，通过系统化的管理和专业课程学习进行培养；3、建立淘汰机制，循环培养。第三条人才培养目标1、专家型技术人才与复合型综合管理人才培养同步进行；2、三年之内，核心人才的总量增长适应公司快速发展的需要。人员素质、能力达到核心岗位任职资格要求；3、核心人才结构持续优化和提升(年龄、性别、工作经验、

2、专业方向等分布结构)；4、针对核心人才胜任能力素质指标，确定培训课程清单，进行课件开发与实施，逐步建立完整的*集团核心人才培训课程体系。第四条人才培养组织体系1、核心人才管理领导小组。集团的核心人才管理领导小组负责核心人才培养方案的审核与审核，核心人才池入池及退出的终审，核心人才培养方案实施过程中的资源保障。2、日常选拔和实施系统。（1）集团党群工作部作为公司核心人才培养的组织协调部门负责核心人才培养各项政策与制度的拟定，培训对象的确定、培养计划的安排，各项措施的推进与实施，督查与督办。（2）集团各职能部门、集团所属公司负责本部门人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。第五条核心人才培

3、养体系的基点 2、企业高素质核心人才团队的构建，需根据企业的实际需求建立符合本身管理文化特性和核心竞争力的岗位胜任能力模型，以利于人力资源的开发和培养，打造人才梯队。通过核心人才能力的测评，与岗位胜任特征对比，形成核心人才培训的整体计划。 3、核心人才培养体系整体框架设计为：培养结合，协同作用。通过系统化培训与在职辅导结合，促推核心人才自我学习与提升及实践快速成长。第六条系统化培训体系1、核心人才系统化培训体系构建2、系统化培训的具体设计和要求（1）经营管理人员。根据高层、中层、主管层不同职业化要求，从经营战略管理、中层管理技能、督导人员培训、针对辅导员的内部讲师培训等内容，开展分层次培训。（

4、2）专业类培训，按照业务技术类岗位序列，以规划建设、资本运营、财务管理、资金管理、项目管理、人力资源管理等为内容，整合外部资源，整体实施定单式培养。鼓励业务技术人才（财务管理/人力资源管理/企业管理/体系管理/信息管理/国际商务等）参与国家任职资格的考试，对于取得国家认可的任职资格的核心人才，公司根据实际需要进行聘任，并享受相应的薪酬待遇；（3）操作技能培训。针对某方面具体操作能力不足的核心人才，进行专项技能的培训，量身定做；专业培训以外委培训为主，内部培训为辅，以改善其短板，提升其整体绩效。（4）自我培训与发展。鼓励员工进行在岗学习，公司给予时间支持，对于核心人才通过在岗进修等获得的知识和能

5、力，将作为岗位定级、薪酬定级的重要依据。3、系统培训的实施根据公司实际，初步制订系统培训的计划，具体参见2012年至2015年重点培训 实施计划建议。 第七条在职辅导1、岗位轮换，针对高级管理人才，特别是拟任高管，通过岗位轮换，增强其综合管理的素质与能力。2、继任者计划，对部长以上的管理岗位，实行继任者计划，进行针对性的培养与储备。3、ab角，在公司的发展时期，针对中层管理的某些特殊岗位，实行ab角计划，配置一主一辅，有计划地设置部长助理岗位，培养核心人才。4、挂职锻炼，有针对性到集团所属公司或到集团总部进行挂职锻炼，增强其实际处理问题的能力与组织驾奴能力。5、项目性工作，承接集团与集团所属公

6、司项目性工作，锤炼其实际运营管控能力、项目推动能力。6、辅导员辅导。核心人才培养时，均需为其指定培养期间的辅导员，实行一对一辅导。实施核心人才在职辅导时，均需明确阶段性培养期的核心人才的任期、工作目标、考核指标、考核机制、监督约束机制责任机制、责任追究机制、激励机制、约束机制，制定个性化的详细方案，辅导员与被辅导人签字确认后报集团核心人才培养领导小组批准后方可实施。第八条核心人才的岗位培养与在职培训组织1、复合型经营管理核心人才。实施宽口径培养模式，采用不同职能轮岗、不同部门挂职锻炼、项目性工作承接、在职培训、委外培训等方式进行培养。2、专业技术核心人才。主要采用内部导师指导培养、专业领域内轮岗、项目性承接等方式进行培养。3、内部培训师队伍。进入核心人才库人员，在接受ttt系统化培训和测评后成为公司内部培训师人选。通过建立内部培训师团队方式，在传递分享核心知识与技能