工程营销实战技能空调经销商培训

1、- 1 - 北京和君营销参谋北京和君营销参谋 杨建平杨建平 2007年年1月月顺德顺德 工程营销实战技能工程营销实战技能-美的中央空调经销商培训美的中央空调经销商培训 - 2 - 目录目录 一、工程营销的特点及优秀业务员的成长路经一、工程营销的特点及优秀业务员的成长路经 1 1、工程营销的特点、工程营销的特点 2 2、产品如何跨越市场的裂谷？、产品如何跨越市场的裂谷？ 3 3、优秀业务人员的成长路经、优秀业务人员的成长路经 二、客户资源二、客户资源销售时机管理销售时机管理 1 1、作业表单、作业表单- -对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴 2 2、漏斗管理法、漏斗管理法 3 3、摧龙六式、摧龙六

2、式 三、三、 okct okct竞争营销四步法竞争营销四步法 1 1、 “ “时机分析时机分析 2 2、 “ “影响决策影响决策 3 3、 “ “找准定位找准定位 4 4、 “ “用好战术用好战术 - 3 - 一、工程营销的特点一、工程营销的特点 及优秀业务员的成长路经及优秀业务员的成长路经 - 4 - 交易型交易型 企业型企业型 咨询型咨询型 价格和功能 解决方案 共存生态 工程营销的特点工程营销的特点 买卖双方企业在各 层次上结盟合作，很 难因为个人因素改善 或阻挠销售的竞争力 买卖双方交易过程简 单，产品标准化或大 众化，易于比较选 择；价格竞争力和销 售人员的韧劲是关键 客户很难简单地

3、或 快速地完全理解产品 的功能或使用，需要 销售人员的专业知识 帮助。 提供针对客户的个 性化解决方案会有竞 力团队合作比方技 术专家是最正确销 售方式 客户端个人不是 集体影响力重要 捆绑销售是提升盈 利的主要策略 交易额大，工程结 构复杂、建设和运营 风险大，需要外部技 能或资源的长期配合 没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系和关系和“价格价格 。 - 5 - 客户关系客户关系 客户拉链战略客户拉链战略 调整产品或效劳调整产品或效劳 建立紧密的合作建立紧密的合作 关系关系 夹子战略夹子战略 纯粹的买卖关 系，提供标准 配

4、置，非定制 产品 尼龙搭钩战略尼龙搭钩战略 按客户要求定 制，建立紧密 的相互依赖关 系 最紧密的最紧密的 客户关系客户关系 按照关系紧密程度，可以将客户关系分成： 松散型夹子、熟悉型拉链、紧密型尼龙搭钩 客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最根本的外部竞争根底。切记，即使对于没有 任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部根底。 - 6 - 三类客户关系战略三类客户关系战略 夹子拉链尼龙搭扣 客户适应我们客户适应我们 我们适应客户我们适应客户 没有客户关系根底的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或效劳过硬外，信没有客户关系根底的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或

5、效劳过硬外，信 赖、理解、信息渠道都成为障碍。赖、理解、信息渠道都成为障碍。 - 7 - 产品如何跨越市场的裂谷产品如何跨越市场的裂谷 产品接受生命周期产品接受生命周期 - 8 - 产品接受生命周期修订版产品接受生命周期修订版 产品如何跨越市场的裂谷产品如何跨越市场的裂谷 - 9 - 产品接受生命周期修订版产品接受生命周期修订版 产品如何跨越市场的裂谷产品如何跨越市场的裂谷 - 10 - 不同产品接受阶段的定位重点不同产品接受阶段的定位重点 对对吃螃蟹者吃螃蟹者来说最基本的定位要素来说最基本的定位要素 谁使用产品以及因为哪些目的是对谁使用产品以及因为哪些目的是对早期市场早期市场购买来说最基购买

6、来说最基 本的定位要素本的定位要素 为谁/为什么 不同产品对比是对不同产品对比是对主流市场主流市场最基本的定位要素最基本的定位要素 竞争和差异化 制造商的实力以及是否会持续投入对制造商的实力以及是否会持续投入对落落 伍者伍者来说最基本的定位要素来说最基本的定位要素 品牌与企业形象 起名字 玩概念 - 11 - 完全、彻底跟进完全、彻底跟进7878 为争取客户作战的意愿为争取客户作战的意愿 5959 市场知识、愿意分享市场知识、愿意分享4040 产品知识产品知识4040 产品与客户需求的匹配度产品与客户需求的匹配度2929 产品线知识产品线知识2828 销售前的准备销售前的准备2020 外交礼仪

7、外交礼仪1515 经常与客户保持经常与客户保持 联系联系9 9 技术知识教育技术知识教育9 9 行 为 百分比 销售人员行为素质销售人员行为素质 一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动行动 导向行为素质。尤其是善于对可能的业务时机，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，导向行为素质。尤其是善于对可能的业务时机，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广， 不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能

8、力、 创造力、社交能力、和团队能力于一身的创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型人才。复合型人才。 注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进是销售人 员最重要的行为素质。 - 12 - 销售人员素质等级的四个台阶销售人员素质等级的四个台阶 竞争因素竞争因素 客户因素客户因素 企业文化 政治影响 商业利益 产品效劳 第一级：初级销售员 第二级：传统销售员 第三级：有竞争力的销售员 第四级：关系经理人 玻璃天花板 卖产品 卖方案 卖价值 卖影响 - 13 - 第四级第四级 关系经理人关系经理人 第三级第三级 有竞争力的销售员有竞争力的销售员 第二级第二级 传统销售

9、员传统销售员 第一级第一级 初级销售员初级销售员 能够对客户购置产生能够对客户购置产生 集中式的影响力，而集中式的影响力，而 且能创造需求且能创造需求 希望能够拥有客户的希望能够拥有客户的 一个部门，并产生一一个部门，并产生一 连串的订单连串的订单 对客户进行有规律的对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和狂轰，尤其在季度和 财年结束时财年结束时 希望生存下去并能在希望生存下去并能在 事业上有所开展事业上有所开展目 的 注意 力 客户关系 能够看到客户的客户，能够看到客户的客户， 并且帮助客户战胜其并且帮助客户战胜其 竞争对手竞争对手 在产品和客户之外，在产品和客户之外， 还注视竞争对手的情还注

10、视竞争对手的情 况况 能够从客户的角度来能够从客户的角度来 看待产品看待产品 仅限于对产品本身优仅限于对产品本身优 劣性的了解劣性的了解 彼此是共生的关系，彼此是共生的关系， 相互依靠相互依靠 建立起互惠的关系但建立起互惠的关系但 仍然可能被取代仍然可能被取代 能够被客户逐渐产生能够被客户逐渐产生 信任信任 临时的，不经意的临时的，不经意的 对客户的战略开展做对客户的战略开展做 出了具体的奉献出了具体的奉献 能够为客户带来具体能够为客户带来具体 的生意上的奉献的生意上的奉献 为客户的应用提供一为客户的应用提供一 套解决方案套解决方案 提供给客户本公司产提供给客户本公司产 品和效劳的选项品和效劳

11、的选项 价 值 第四级销售经理能建立共存生态链第四级销售经理能建立共存生态链 - 14 - 二、客户资源二、客户资源销售时机管理销售时机管理 - 15 - 客户管理程序客户管理程序 识别客户识别客户 客户差异客户差异 化分析化分析 调整产品与服务调整产品与服务 与客户保持良好与客户保持良好 有效的沟通有效的沟通 crmcrm评估评估 作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴 - 16 - 意向客户级别定义意向客户级别定义 级别判别基准级别判别基准 现订现交现订现交 已收一定金额订金已收一定金额订金 车型车色已选定车型车色已选定 已提供付款方式及交车日期已提供付款方式及交车日期 分期手

12、续进行中分期手续进行中 二手车进行处理中二手车进行处理中 已谈判购车条件已谈判购车条件 购车时间已确定购车时间已确定 选定了下次商谈日期选定了下次商谈日期 再度来看展示车再度来看展示车 要求协助处理旧车要求协助处理旧车 商谈中表露出有购车意愿商谈中表露出有购车意愿 正在决定拟购车种正在决定拟购车种 对选择车种犹豫不决对选择车种犹豫不决 经判定有购车条件者经判定有购车条件者 订 单 o o a a b b c c 手续时间手续时间 促进频率促进频率 一个月内成交一个月内成交 至少（至少（2 2次次/ /周）周） 三个月内成交三个月内成交 至少（至少（1 1次次/ /周）周） 六个月内成交六个月内

13、成交 至少（至少（2 2次次/ /月）月） 预售订金预售订金 至少每周一次维系访问至少每周一次维系访问 作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴 - 17 - 销售人员营销活动销售人员营销活动 相关服务 手续及作业 意向客户促进基本顾客群维系开发潜在顾客 对象成交客户a、b、c级客户 vip 自销保有客户 “新朋友” 工作 内容 车款作业 领牌作业 保险作业 配件工作 交车作业 商品信心强化 抗拒处理 答疑 促进成交 购车作业说明 需求分析 相关产品资讯提供 相关活动资讯提供 关系维护 售后服务 建立信心 介绍公司、商品 介绍自己 收集客户资料 对意向客户、订定 下次再访时间 时间每

14、次每次每次每次 作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴 - 18 - 销售管理人员营销管理工作销售管理人员营销管理工作 绩效完成意向客户基本顾客群开发潜在顾客 销 售 部 长 v新车交易过程指导 v交车确认 v车辆交期与库存管理 v战败/失控分析 v进度差异检讨 v客户关系维系 v每日行程查核 v意向客户确认掌控 v陪同销售 v绩效进度掌控 v异常客户接手 v销售质与量的管理 v同业动态了解 车辆使用情况调查 购车情报收集 客户满意度 进厂保养招揽 客户关系维系 展售活动规划 选定目标顾客 拟定访问指示 公司相关业务指导 销售工具运用说明 总 经 理 v营运方针与工作重点指示 v目

15、标执行情况追踪与差异检讨 v营销对策检讨分析 v市场情况与同业动态掌握 v经销店内管理人员ojt教育 v整体经销店营运绩效掌握 v营运计划表 v经销店营销活动计划 v销售活动管理日报 作业表单作业表单-对汽车营销的借鉴对汽车营销的借鉴 - 19 - 潜在顾客数量潜在顾客数量 从开发潜在顾客到成从开发潜在顾客到成 交所投入的时间交所投入的时间 成交数成交数 建立关系建立关系 信心建立信心建立 成交成交 漏斗原理漏斗原理 - 20 - 1 2 3 使用更好的方法寻求能带来更高利润的意 向顾客。 4 5 6 漏斗原理漏斗原理 - 21 - 摧龙六式摧龙六式 - 22 - 三、三、 okct竞争营销四

16、步法竞争营销四步法 - 23 - 战前准备：时机分析战前准备：时机分析 这个工程要不要做？ v许多在剧烈的竞争中失败的销售其实在一开许多在剧烈的竞争中失败的销售其实在一开 始就注定失败！管理者时常对此批评销售人始就注定失败！管理者时常对此批评销售人 员无能，其实决定参与竞争这个工程本身就员无能，其实决定参与竞争这个工程本身就 可能是错误。可能是错误。 v开始参与竞争之前，我们必须得清楚答复：开始参与竞争之前，我们必须得清楚答复： 该工程是否应当做？从业务收入增长的角度，该工程是否应当做？从业务收入增长的角度， 所有的工程都应当做；从竞争力、资源支持、所有的工程都应当做；从竞争力、资源支持、 客

17、户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很 难！难！ v如果应当做，我们成功的把握有多大？关键如果应当做，我们成功的把握有多大？关键 的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能 否克服？否克服？ v因此，竞争性营销的第一步是清楚地答复两因此，竞争性营销的第一步是清楚地答复两 个问题：这个工程是否应当做？如果做，成个问题：这个工程是否应当做？如果做，成 功把握有多大？功把握有多大？ v此后，我们才能考虑制定具体的工程销售目此后，我们才能考虑制定具体的工程销售目 标。标。 把握有多大？ 第一章：时机分析第一章：时机分析 - 24 -

18、 通过时机分析决定对工程的取舍通过时机分析决定对工程的取舍 工程的客户 价值分析 工程的竞争 压力分析 工程的我方 能力和资源分析 放弃 决定工程是否 应当做？ 最理想目标 确定项目目标 力争目标 保底目标 影响决策流程影响决策流程 明确竞争定位明确竞争定位 选择竞争战术选择竞争战术 不放弃 放弃工程，但不放弃 客户关系 有策略性的放弃： 搅局、 拖延、其他 - 25 - 理解客户的决策流程理解客户的决策流程 工程决策中扮演的角色：工程决策中扮演的角色： 11 11位决策成员在工程决策中扮演位决策成员在工程决策中扮演 着不同的角色，他们的详细定义如下：着不同的角色，他们的详细定义如下： d d

19、：决策者：决策者deciderdecider 对工程进行拍板定夺。对工程进行拍板定夺。 e e：评估者：评估者evaluatorevaluator 对工程具有评估权。对工程具有评估权。 s s：过滤者：过滤者screenerscreener 对供给商进行筛选。对供给商进行筛选。 u u：使用者：使用者useruser 业务的实际使用者。业务的实际使用者。 工作态度：工作态度： 为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该工程的态度了然于胸。为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该工程的态度了然于胸。 决策成员的工作态度如下：决策成员的工作态度如下： a a：积极的态度：积极的态度activeact

20、ive。 p p：被动的态度：被动的态度passivepassive。 r r：抵触的态度：抵触的态度resistantresistant。 与我方的关系：与我方的关系： 决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下： n n：中立者：中立者neutralneutral：做事不偏不倚。：做事不偏不倚。 c c：啦啦队员：啦啦队员championchampion：能够替我方在客户端积极宣传、：能够替我方在客户端积极宣传、 摇旗呐喊。摇旗呐喊。 s s：支持者：支持者supportersupporter：支持我方方案。：支持我方方案。 e e：对立方：对立方ene

21、myenemy：从内心对我方进行抵触的人。：从内心对我方进行抵触的人。 b b：阻挡者：阻挡者blockerblocker：外表不发表反对意见，但暗地里对决策过：外表不发表反对意见，但暗地里对决策过 程程 起着阻挡作用。如陈虹。起着阻挡作用。如陈虹。 要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组 成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的 关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。 第二章：影响客户的决策流程 - 26 - 如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪 些渠道和来源将对关

22、键决策流程中的参与人员起影响作 用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对 销售将大有裨益。 如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道 各有千秋： 例如，对王丹最有影响力的是“图文演示和“其 他行业用户。因此，在向王丹进行演示时，我们提交 的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其 他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。 对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以 有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展 览。 只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进 行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利 的开展工作。 确定对决策人最有效的影响渠道确定对

23、决策人最有效的影响渠道 杂志杂志 直邮直邮 展览展览 讲座讲座 广告广告 实物演示实物演示 图文演示图文演示 行业刊物行业刊物 内部报告内部报告 竞争对手竞争对手 咨询顾问咨询顾问 大众舆论大众舆论 其他行业用户其他行业用户 其他其他 影响力来源一览表影响力来源一览表 - 27 - 大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏 感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。 为了有效躲避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策 小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加 胜算把握！ 把握决策成员之间的微妙关系把握决策成员之间的微妙关系 关系一般 师兄关系 关系对立 关系紧密 亲 戚 关 系 -

24、 28 - 所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟 银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。 实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够 能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半 功倍的效果。 巧用决策成员与外部单位的关系巧用决策成员与外部单位的关系 客户与外部千丝万缕的联系客户与外部千丝万缕的联系 客户客户 - 29 - 所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以 上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正 式群体之分 因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演 的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如 此，才能有针

25、对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的 进展。 此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在 开会之前将工作做到位，我们才有时机影响相关亚群体的工作， 否那么只能是白费功夫！ 发挥客户内部亚群体的作用发挥客户内部亚群体的作用 - 30 - 通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。 借助客户端关键活动和事件借助客户端关键活动和事件 月份月份 关键活动关键活动 提交产品 规格及性 能报告 公布入 围者名 单 供应商 提交详 细方案 质量小 组会议 客户出国 考察 3月 5月7月9月 - 31 - 从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好

26、和行动。 正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。 如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多 样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考 虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王 丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达 等。而赵跃考虑更多的那么是工作职责：产品的设计和耐 用性。 正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常 复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清 楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行 针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提 高我方的胜算。 探明决策成员的个人动机探明决策成员的个人动机 迥异的

27、个人动机迥异的个人动机 - 32 - 有效影响客户决策简化图有效影响客户决策简化图 列出客户端所有有影响力的人员 他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？ 估计他在采购/决策中的影响力% 积极的、被动的还是抵触的 ？ 支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？ 标出决策成员之间的相互关系 影响力来源杂志、讲座、竞争对手、演示等？ 客户名称客户名称： 联系人姓名联系人姓名职位职位角色角色影响力影响力% 与决策小组与决策小组 成员的关系成员的关系 信息信息/影响力影响力 来源来源 其他信息：对我们持正其他信息：对我们持正 面或负面态度的联系人，面或负面态度的联系人， 与竞争对手的关系与竞争对手的关

28、系 - 33 - 什么是竞争定位？什么是竞争定位？ 竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的根底上， 选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中, 我们将从以 下三个方面对三个维度客户购置价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-进行分析， 确立自己公司的竞争定位. 客户需求客户需求 竞争对手竞争对手 自己公司自己公司 对客户最有价值的对客户最有价值的 竞争定位竞争定位 第三章：明确竞争定位第三章：明确竞争定位 - 34 - 例如：客户购置价值因素与竞争对手的位置匹配例如：客户购置价值因素与竞争对手的位置匹配 客户的购置价

29、值因素 1、价格 2、质量 3、品牌 4、效劳 5、灵活性 6、交货期 7、兼容性 8、置换本钱 9、友情 10、信赖 11、政治意义 12、长期合作潜力 竞争对手可能的位置竞争对手可能的位置 高中低 高中低 强中弱 优一般差 高一般差 提前 及时 延迟 强凑合差 无低高 很好一般差 高中低 高中无 很高可能无 在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对 手相应可能占据的位置。 - 35 - 举例举例: :一把椅子的十种不同定位一把椅子的十种不同定位 对于不同的客户, 同样的产品或效劳内容可以有不同的“价值视角。同一个组网方案，即使是 对同一行业比方

30、证券商的客户，也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位 不同而十分不同。其实，一把看似普通的椅子，也可能有以下十种不同的价值定位。 一个舒适地坐靠的用具 一件摆设 一件古董 一个支架 一样投资 一件柴火木 一件婚礼礼物 一件旧家具 一个银行户头上的窟窿 她的形象的一局部 - 36 - 竞争定位的描述竞争定位的描述: : 价值命题价值命题 v综上所述综上所述, , 经过三个维度的分析经过三个维度的分析, , 我们开始我们开始 确立了自己的竞争定位确立了自己的竞争定位. . v然后然后, , 我们需要站在客户的角度上我们需要站在客户的角度上, , 把自己把自己 对某一个工程的竞争定位

31、清晰地描述出来对某一个工程的竞争定位清晰地描述出来, , 也就是确立客户的价值命题也就是确立客户的价值命题. . v价值命题的建立可以分成三个步骤价值命题的建立可以分成三个步骤. . 首先是首先是 确立总体的销售价值命题确立总体的销售价值命题. . 然后是把价值命然后是把价值命 题具体化题具体化. . 最后是从与客户接触的不同层次最后是从与客户接触的不同层次 上对价值命题进行沟通上对价值命题进行沟通. . 总体的价值命题 具体化价值命题 价值命题的层次化 - 37 - 确立客户价值命题的第一步确立客户价值命题的第一步: : 总体的价值命题总体的价值命题 以市场为导向 基于市场和整个行业的情况

32、有意义的 激起客户兴趣 能帮助客户经理与客户建立起联系纽带 基于我们在_方面的知识和经验， 我们具备_的能力， 为客户_提高_. 例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验， 我们具备重新 构造企业运作流程的能力，为公司提高核心竞争力。 例2：基于我们在全国atm数据通信组网方面的知识和 经验，我们具备构造跨省市主备份 不同路由，统一网管监控的能力，为投资公司提高网络交易的平安性和高效实时 性。 - 38 - 确立客户价值命题的第二步确立客户价值命题的第二步: :具体化价值命题具体化价值命题 以客户为中心 基于与客户的合作和客户的商业信息 (smart) s: specific 具体的。比方说企

33、业价值、投资回报率、市场份额等； m: measurable 可以度量的。比方说“提高多少， “要多少本 钱等 ； a: achievable 可以实现的; r: realistic 是现实的； t: time-based必须是有时间限制的，比方说“什么时间完成？ 下面是一个提供销售人员参考的模版： “从 2003年12月开始，基于我们提供的atm数据通信组网，投资公司 将能把现有网上交 易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户 1百万 美金的投 资通过 6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实 际节约的本钱。 - 39 - 确立客户价值命

34、题的第三步确立客户价值命题的第三步: :价值命题的层次化价值命题的层次化 高层行政管理人员 1.识别企业面临的问题和挖掘新兴机会 2.拟定公司战略日程表 3.确立企业文化和基本政策 我方我方客户客户 中层经营团队 1.不断用创新的方法推动企业目标的完成 2.确定和分配预算 3.分配企业资源 运作人员 1.节约开支 2.花费预算 3.完成战略的执行 高 层 高 层 中 层 中 层 基 层 基 层 高层行政管理人员 1.识别企业面临的问题和挖掘新兴机会 2.拟定公司战略日程表 3.确立企业文化和基本政策 我方我方客户客户 中层经营团队 1.不断用创新的方法推动企业目标的完成 2.确定和分配预算 3

35、.分配企业资源 运作人员 1.节约开支 2.花费预算 3.完成战略的执行 高 层 高 层 中 层 中 层 基 层 基 层 回忆前面提到的客户关系链条, 优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高, 中和基层三个层 次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通. - 40 - 请牢记：价格不是失败的唯一原因请牢记：价格不是失败的唯一原因 没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担忧自己公司的 报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的 关键。他们忘了两个根本的事实：每个客户都希望价格最低最 好是免费赠送！、每个企业的定价都有自己的逻辑体系不是 销售经理随心所欲选的价位！。大量的

36、销售事实证明：价格决 不是唯一重要的因素！尤其对大客户来讲客户很难用“货比三家 逛商店式的购置方式。 如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价。 不同的价格应当反映在不同的业务组合或价值组合上。在你 向客户提供的方案中，哪些是“可变量，哪些是“不变量， 一开始你必须心中有数。 “你们的报价能否再降一些？ “我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！ “你们公司怎么这么死板！人家x通第一轮报价就比你们低两成！ “哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价， 我肯定给炒尤鱼了，以后我得去x通找工作了！ 第四章：选择竞争战术 - 41 - “你们的报价能否再降一些？ 客户为什么坚持要

37、降价？ 竞争对手价格低竞争对手价格低 没有购置的诚意没有购置的诚意 价值视角不同价值视角不同 没有向没有向我们我们购购 买的诚意买的诚意 为压价而压价为压价而压价 预算或支付能力有限预算或支付能力有限 引起和竞争对手竞价引起和竞争对手竞价 对方案缺乏理解对方案缺乏理解 必须分析客户要求降价的真实原因必须分析客户要求降价的真实原因 - 42 - 新的价格不是对原价格的否认新的价格不是对原价格的否认 “你们的报价能否再降一些？ 客户为什么坚持要降价？ 如 果 要 降 价 重新组合可变量 新价格要反映 新的价值组合 方案中的 不变量、可变量 - 43 - 举例：六类影响价格的可变量举例：六类影响价格

38、的可变量 支付方式 交付方式 性能指标 关系影响 时间灵活性 风险承受力 货币种类、信用期30、60、90？、 - 44 - 价格战：主动定价的操作原那么 业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担忧竞争业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担忧竞争 者的可能报价优于自己，因而出现者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动的报价习惯；另一错误倾向是以竞争驱动的报价习惯；另一错误倾向是以“产产 品驱动，即对自己的效劳方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势品驱动，即对自己的效劳方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势 所在。以下

39、图展示的原那么，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，所在。以下图展示的原那么，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑， 最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原那么。最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原那么。 评估客户对价 值的接受程度 价值感知的 客户差异 价格敏感 度反应 分析收入 和服务成本 大 小 价格细分政策 预估对手反应 确定实际成交 价格水平 实现预期目标 可能引发 价格战 无价格战 调整价格策略 优化报 价结构 - 45 - 价格战：被动还击的定价原那么 v对价格战的通常反响是对价格战的通常反响是“我们是否应当相我们是否应当相 应调整价格？。要答复这个问

40、题，需要应调整价格？。要答复这个问题，需要 首先做些分析工作。没有经验的销售人员，首先做些分析工作。没有经验的销售人员， 常常简单地建议降价，但降价后仍可能没常常简单地建议降价，但降价后仍可能没 有拿下工程。因为价格是竞争中多个关键有拿下工程。因为价格是竞争中多个关键 因素之一，不是竞争游戏的全部。因素之一，不是竞争游戏的全部。 v是否应当降价，至少要做四个方面的分析是否应当降价，至少要做四个方面的分析 之后才能决定。我们把这四个方面归结为之后才能决定。我们把这四个方面归结为 四个四个c c，即英语中的，即英语中的 客户客户customercustomer、 互补者互补者contributorcontributor、 竞争者竞争者competitorcompetitor、 自己自己companycompany。 v分析之后，我们可能采取不在价格上做任分析之后，我们可能采取不在价格上做任 何反响而选择其它攻势非价格手段还何反响而选择其它攻势非价格手段还 击，也可以按分析的结果做价格上的调击，也可以按分析的结果做价格上的调 整，但这个调整不一定是简单的降价价整，但这个调整不一定是简单的降价价 格手段还击。格手段还击。 4c分析 非价格手段还击 价格手段还击