世高绩效管理程序_9590.doc

1、1、目的1.1 发挥、释 放团队或个人的潜能。1.2 提高員工个人或团队的素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。1.3 明确每一个人或团队 在企 业扮演的角色， 为公司薪酬 调整、年度评优、人事异动等提供重要依据。1.4 实现 企业与团队的共同愿景。2、適用範圍2.1 本制度適用於世高公司各部門的績效考核工作。3、權責3.1 本制度的試行、修改、廢止等均須由行政人事部提請績效考核委員會審批。3.2 行政人事部 负责本制度的 规划与推 进，由总经理核准，绩效管理委 员会负责 解释。3.3 本制度自 总经理核准之日起生效。4、名詞定義 :無5、作業內 容5.1 考核周期5.1.1 副

2、总经理實行年度考核。5.1.2 副总经理以下的 间接人员實行季度考核。5.1.3 操作 类員工 （含现场生产及品质管理人员）實行月度考核。5.2、考核執行時間5.2.1 年度考核要求在本年度的1 月1 日啓動，1 月20 日前結束。5.2.2 半年度考核要求在本年度的7 月1 日启动，7 月20 日前 结束。5.2.3 季度考核要求在下一季度的第一個月1 日啓動，当月10 日前結束。5.2.4 月度考核要求在下一個月1 日啓動， 5 日前結束。5.3、考核的基本原則5.3.1 客觀性：考核要客觀反映員工的實際情況，儘量減少因考核者的主觀及偏見帶來的誤差。5.3.2 公平性：對於同一崗位的員工，

3、使用相同的考核標準。5.3.3 公開性：向被考核員工說明績效管理標準、程式、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。5.3.4 保密性：考核結果只對考核負責人、被考核人、考核權責部門主管、副总经理、總經理公開，考核結果由權責部門存檔保存，不得將考核結果告訴無關人員。5.3.5 開放溝通：績效管理過程中，管理者和被管理者要進行溝通與交流，評估結果及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向，發現問題和不同意見，應在第一時間內進行溝通。5.4、考核內 容和方式5.4.1考核人與被考核人员共同制定的（雙方簽字確認）並經上級審核的年度和季度績效目標及其实際完成情況。5.4.2间

4、接人员、一線員工應體現不同的職能特點、考核內容和標準。5.5、考核層級及频 率5.5.1一級考核：公司各部 门副总经理，一年考核一次；部 门主管、科长，每季度考核一次。5.5.2二級考核：公司各部 门（不含生产部、品质 部）组长、技术 人员及事 务人员，每季度考核一次。5.5.3三級考核：公司各部門其余員工（含生产部领班、组长、品保部组长、品检员），每月考核一次。5.6、考核執行關係5.6.1一級考核：被考核人 员直接主管初 评，副总经理复 评，总经理审核，董事长核备。5.6.2二級考核：被考核人 员直接主管初評，部门主管複評，部 门副总審核。5.6.3三级 考核：被考核人 员直接主管初評，部

5、门科长複評，部门主管審核。5.7、考核機構設立5.7.1績效考核委員會主任：總經理副主任：行政副總經理執行委員：各部門副 总、主管5.7.2行政人事部及各部門主管負責績效考核的具體操作、培訓支援等日常性工作5.8、考核目標設定5.8.1各層級考核的目標設定都必須符合“ SMART”原則，即目标要符合具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、基于时间 的(Time-based)五项标准。並通過目標 值和權重的改變體現管理力度和價值取向。5.8.2被分解的子目標必須直接或間接地支援公司的總目標。5.8.3目標的

6、設定必須經過充分的溝通，并经各级主管簽字確認。59、 KPI 分解過程的注意事項5.9.1. 對公司級KPI 的作用和需達成的目標作宏觀瞭解，要特別清楚KPI 的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。5.9.2. 弄清楚每個KPI （子KPI ）與自己的關係：哪些是強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到何種程度。5.9.3. 弄清楚 KPI 實現的三個關鍵環節：KPI 的輸入（資源、技術、支援條件等）是什麽、KPI 的轉換（實現流程、監控節點）是什麽、KPI 的輸出（形態、評價標準等）是什麽。5.9.4. 在分解 KPI 時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大,二是不負責任的推脫 ,

7、三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPI 的分解不能完全到位。5.9.5. 部門主管是本部門承擔KPI 的第一責任人，在分解KPI 時要充分發揮自我思考問題的能力，切忌“等領導分配工作 ”、“靠領導指標”、“ 領導怎麽 說就怎麽辦 ”的思想。5.9.6. 切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI 分解過程是一個“橫向分解 + 縱向分解 ”的過程， KPI 的分解關聯性非常強，必然要經過各個部門間的反反復複的多次溝通。沒有良好的溝通根本不可能把KPI 分解好。5.9.7. 分解 KPI 時要考慮時間進度、可量化的測量指標、KPI （或其專案）權重、評價緯度、評價計算方法、實現KPI必備資

8、源、須其他部門配合的相關要求、實現KPI 的主要流程和主要方法等，儘量不要遺漏。5.10、考核程式5.10.1一級考核：各責任人直接主管初评，副总经 理复 评，总经理审核，有必要 时提交績效考核委員會審批（被審批人回避制） 。各季度时段結束後，各責任人應及時收集個人業績證明材料，進行評定。召集人在適當時間（不宜具體規定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，並進行平衡。5.10.2二級考核：被考核人 员直接主管初 评，部门主管複評，部 门副总经理審核。每個季度結束後的3 個工作日內，被考核人 员直接主管應及時收集業績證明材料，完成部門考核分數的計算，檢查無誤後，在自 评欄簽字。將初評結果及

9、時送交直接上級主管，直接上級主管通過調查、訪談等取證，應在第5 個工作日 內與被考核人员面談，達成共識，簽署自己的評價意見，並在複評欄簽字（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，行政人事部要起到協調、監督、支援的作用。完成複評簽字的考核表應及時送交部门副总经 理审批，副总经 理应在 2 到 3 個工作日 內完成最終審核，並進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門主管。5.10.3三級考核：被考核人 员直接主管初評、部门科长複評、部門主管審核。每個季度結束後的3 個工作日 內，被考核人直接主管應及時收集業績證明材料，完成

10、個人考核分數的計算，檢查無誤後，在初評欄簽字。將初評結果及時送交部門科长，部門科长也應收集證據，合理安排評估時間等，並在第5 個工作日結束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，並在複評欄簽字。在這兩個環節中，行政人事部要起到協調、監督、支援的作用。完成複評簽字的考核表應及時送交部門主管審核，主管应在2到3個工作日內完成最終審核，並進行平衡。如有必要，可以召開考核會議，解決爭議等，最終的考核結果要及時反饋到被考核人。世高精密塑膠模具深圳有限公司編 號：()WI-A-030Smartco Precision Mold&Molding(Shenzhen) ltd版 本：A/0文件名稱：績

11、效管理程序頁次3/5：制定：刘红卫審核：批准：日期：2007年2月1日日期：日期：5.11、考核成绩 分布及剩余基金管理5.11.1 各部門及員工的考核成績均應大致呈正態分佈比例：等級A（10 分 9 分）B（8.9 分 8 分）C（7.9 分 7 分）D （6.9 分 6 分）E（5.9 分 0 分）分佈比例10%20%30%30%10%5.11.2 如员工实际考核所得 绩效奖金总额低于企业对于职位规划的绩效奖金基准总和的 80%，则所剩差额滚入公司 绩效管理基金 单独管理，超 过部分亦从 该基金中扣除。5.12、考核結果運用5.12.1 绩效考核的結果幾乎可以應用到人力資源管理的各個方面，

12、比較直接的應用大致有：5.12.1.1 績效工資的發放與薪酬核定；5.12.1.2 職位的調整與晉升；5.12.1.3 培訓發展。5.12.2 幾點具體 說明：5.12.2.1 通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效，士氣和忠誠度：5.12.2.2 尋求組織中各部門之間薪酬水平的內部公平性；5.12.2.3 根據個人能力和績效論功行賞；5.12.2.4 提供設定工資水平的統一方法，爲雇傭、晉升等工作提供依據；5.12.2.5 績效與薪酬之間的聯繫也爲控制工資成本和費用提供了一個有效手段。5.13、考核面談面談是績效考核過程中非常重要的環節，考核人與被考核人都不能忽視。面談時要做到

13、以下幾點：5.13.1 维護彼此之間的信任；5.13.2 清楚地表明面談的目的；5.13.3 鼓勵下屬 說話；5.13.4 認真傾聽；5.13.5 避免對立和衝突；5.13.6 坦誠地指出優點和缺點，而不是含糊不清；5.13.7 以積極的方式結束面談。5.14、特殊情況處理5.14.1被考核人 员拒絕接受考核或無故拖延的，其考核成績爲不合格（60 分以下）。5.14.2 在一級考核中，當某責任人中途離任的情況發生時，該責任人原則上不能獲得年度業績獎金。總经理與繼任者應確定繼任者的個人年度績效目標。5.14.4 當被考核的二級部門主管中途離任的情況發生時，該主管原則上不能獲得本季度的業績奖金，部

14、門的績效目標由繼任者承擔，並享受季度奖金。二級部門主管在評估周期內被晉升或換崗，由行政人事部和直接上級主管決定其評估人的人選。一般原則是由該主管晉升或換崗前的直屬上司來進行最後一次評估。5.14.5 在三級考核中，當被考核人中途離職的情況發生時，被考核人原則上不能獲得本月度的業績奖金，加入公司不滿一個月的試用期員工不宜進行月度目標考核，也不享受本月度业绩奖金。在評估周期內被晉升或換崗的員工，由行政人事部和直屬部門主管決定其評估人的人選。一般原則是由該員工晉升或換崗前的直屬部門主管來進行最後一次評估。5.14.6 當公司、部門或者員工由於不可抗拒的外力影響導致無法啓動考核程式或不能執行考核結果時

15、，暫停考核。6.相關文件：無7.相關表單：無8.附：作業流程：N要點相關規定O11 公司員工考核分爲試用期考核、平时考核、年終考核三種。12 試用期考核除適用於試用期内的員工外，還適用於調職到新崗位及考核分類及標準複職滿兩個月的員工。113 試用期考核從員工入職日期开始计算，当月 10 日（含）之前入职视为 一个月，10 日以后入 职从下月 1 日开始 计算试用期，作业员 試用期 为一个月，其余人 员原则上为三個月，最 长不得超 过六个月；平时考核 频率依 职别 区分，年度考核從 1 月 1 日起到 12 月 31 日止。21 新員工進廠原 则上需試用三個月（作 业员试 用期为一个月），試用期

16、滿，由試用期考核人事部 发放考核表，試用單位主管負責作試用期考核。2 考核結果爲正式任用、轉其他單位試用、延長試用期、辭退。2223 如考核結果爲延長試用時間或改派其他單位試用或辞退時，應附試用期考核表，並注明具體事實情節，呈報部門主管、部门副总或總經理。24 如考核結果爲留用，則轉爲正式員工，享受正式員工待遇。平时 /年度考核1 由各單位主管對所屬員工按平时 /年度進行考核，其考核 內容依各崗位績效33考核量表實施。32 考核結果作爲月度 /季度计薪及年度提薪晉職之依據。41 根據目標分解和被評估者的工作職責確定其主要工作目標，目標分爲期望考核指標設定達成目標和必須達成目標。2 確定各項工作

17、目標的主要工作産出和預計完成時間。4443 確定各項工作産出的衡量標準以及獲取評估資訊的來源。44 確定各項工作目標的權重。45 績效管理實施過程中，績效目標發生變動，則填寫績效目標呈報審批，最後評估目標以變更後的目標爲准。考核程式使用記錄試用期員工考核表、試用期管理人員考核表、試用期技術人員考核表各崗位績效考核量表績效目標修正卡世高精密塑膠模具 ( 深圳)有限公司：編 號 WI-A-030Smartco Precision Mold&Molding (Shenzhen) ltd版 本：A/0文件名稱：績效管理程序：頁次5/5制定：刘红卫審核：批准：日期：2007年 2 月 1 日日期：日期：56考核結果的應用7考核總結51 績效管理期初時，評估者與被評估者進行績效面談，制訂考核指標與目標。52 績效管理末時，評估者根據事先確定的被評估者的工作産出和衡量標準對被評估者的個人目標完成情況進行評估。53 對被評估者的主要優缺點進行總結，並根據工作績效中有待改進的地方，提出改進和提高的期望。54直接主管与被評估者根據評估結果進行績效反饋面談，共同達成對該員工的最終評估結果並在評估表上簽名，然後將此表交上級主管審核評估結果61 對被評估